IL CONFLITTO NON E’ REATO!

Il Conflitto è insito nel normale clima nel quale quotidianamente si è chiamati a vivere o ad operare; sia nella vita d’Azienda che in quella relativa alla sfera personale. Nasce normalmente da divergenze di obiettivi o interessi, ma anche dalle incomprensioni; intendendo con questo termine tutte le differenze di percezione o aspettative tra le persone.

Il Conflitto può anche manifestarsi con se stessi; nel momento in cui si innesca una dicotomia netta tra ciò che “sentiamo” (leggi: pancia) con ciò che pensiamo (leggi: testa), ma può nascere anche da un forte sentimento di “frustrazione” che, per semantica, potrebbe non rappresentare un fattore negativo in assoluto, per il semplice motivo che è pur sempre una fonte di energia emotiva.

In linea generale il Conflitto è uno status “neutro”; è certamente causato dalla tensione che si può creare tra due o più soggetti ma, secondo come viene gestito, può condurre ad un miglioramento delle relazioni oppure ad una crisi. Questo secondo caso usualmente produce un danno – spesso irreversibile – ai rapporti; perché nell’indole umana tutto può essere perdonato, ma più difficilmente può essere dimenticato. In compenso è normale come ogni relazione che sia duratura e consolidata nel tempo, necessita di un maggior numero di crisi per interrompersi; così è e, sono certo, così deve essere.

Quando ciascuno di noi è chiamato ad affrontare una situazione di crisi conflittuale vengono spesso utilizzate parole e comportamenti che possono a loro volta produrre una escalation del conflitto stesso; per evitare tale rischi, è necessario imparare ad utilizzare il giusto linguaggio, così come a saper gestire le proprie emozioni in modo consapevole ed aperto ad accogliere quelle degli Altri. Il risultato, riportando la sintesi su binari strettamente pragmatici ed utilitaristici, riduce altresì il rischio di un inutile dispendio di energie e di tempo, ma soprattutto di costi dovuti alle sterili “schermaglie” improduttive.

La soluzione (o meglio la composizione) dei Conflitti si trova inevitabilmente nella Negoziazione; intesa e definita come il tentativo di influenzare o di convincere verso le proprie posizioni l’altra Parte coinvolta. Essa si intende positivamente conclusa quando tutte le Parti in campo si ritengono soddisfatte nel lungo periodo; in altre parole quando riescono a “convivere” con il risultato finale dell’accordo raggiunto con il processo negoziale. E’ importante chiarire sin da subito che una buona Negoziazione avviene CON le Parti e non CONTRO le Parti; ciò implica che sarebbe un errore imperdonabile il portare al tavolo negoziale il proprio EGO, oppure uno spirito eccessivamente competitivo, mentre sarebbe corretto il tentativo di stimolare situazioni tese alla creazione di valore aggiunto oppure ad infondere, costruire e suscitare un sentimento di fiducia nell’interlocutore. Il principio aureo è quello che in generale colui in grado di controllare i modi di una negoziazione è posto nella condizione migliore per controllarne anche i contenuti. La conseguenza manageriale di questa ultima affermazione conferma inoltre la riflessione che un buon Manager è in grado di condurre la negoziazione nel modo giusto, mentre un vero Leader la conduce verso la cosa giusta.

La negoziazione è applicabile ad ogni tipo di conflittualità relazionale, sia all’interno che all’esterno dell’Azienda e nei rapporti con tutti gli stakeholder; rappresenta cioè una visione molto avanzata, a livello di sistema, dei fondamentali determinanti lo sviluppo di tutte le relazioni del business.

E’ necessario inoltre considerare il ruolo “simbolico” e culturale della gestione dei conflitti, che consente alle Parti di acquisire competenze e tecniche per gestire al meglio le emozioni e lo stress, ancorchè in situazioni critiche o di emergenza. Imparare a gestite il dialogo secondo parametri collaborativi e costruttivi consente di raggiungere accordi di comune soddisfazione e, come già anticipato, duraturi nel lungo periodo.

In sintesi il Conflitto, in quanto tale, è una condizione inalienabile nella vita. Il vero plus è quello di affrontarlo e risolverlo in modo pacifico e bilanciato; affinchè subentrino anche parametri valoriali di natura economica, nonché di razionale impiego di tempo e di risorse; tutti fattori utili per essere messi al servizio delle opportunità strategiche dell’Impresa, che ne determineranno poi lo sviluppo e la armonica crescita.

UNA GRANDE SQUADRA

Spesso il segreto di un successo imprenditoriale risiede nella Squadra che il Leader – cioè il Capo-Azienda o l’Imprenditore – ha saputo costruire e mettere in campo al servizio della Missione Aziendale e delle sue strategie d’Impresa.

Quindi l’amalgama tra i Collaboratori è un fondamentale fattore critico di successo, che molto spesso però non viene elevata a ruolo strategico ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali. I Collaboratori possono decisamente contribuire al successo se vengono adeguatamente formati (indipendentemente dalle proprie caratteristiche e competenze di provenienza, sia culturali che d’istruzione), se vengono dotati di opportuni strumenti (siano essi organizzativi di delega che di hardware materiale), ma soprattutto se viene fornita loro la necessaria – ed indispensabile – Fiducia per ben operare.

La Fiducia è un elemento intangibile che travalica il semplice principio di delega operativa, perché racchiude in sé stessa la disponibilità attiva ad “aprirsi” al dialogo ed al confronto, tra intelligenze ed azioni spesso contrastanti, con un atteggiamento di rispetto e considerazione delle posizioni altrui. Certamente per la Fiducia deve valere il medesimo principio giuridico della Buonafede; cioè che va concessa, per definizione, sino a prova contraria. A ben riflettere, ma anche prendendo in considerazione una prospettiva alternativa, la Fiducia andrebbe concessa in “progressione” rispetto alla reciproca conoscenza interpersonale, ma anche rispetto alle “prove provate” di affidabilità e qualità, sia morali che tecniche. Quindi il dilemma – non tardo a ripetere; strategico – sarebbe quello di fornire ai Collaboratori sin dall’inizio una sorta di apertura di credito incondizionata oppure di “razionare” la stessa secondo parametri di tempo e performance. Ciascuno ha la propria sensibilità e saprà “scegliere” la migliore opzione, ben sapendo che il margine di errore (o di prudenza) si manifesta in due differenti profili di minacce/opportunità totalmente antitetici.

Naturalmente è decisivo il processo di “selezione” della Squadra dei Collaboratori. Ma aldilà delle auree regole di pura tecnicalità – più specifiche delle Funzioni di HR – mi vorrei soffermare sull’approccio che un Manager dovrebbe avere in queste fasi. Intanto bisognerebbe diffidare di coloro – Manager – i quali hanno una insita caratteristica punitiva; tesa cioè alla poca comprensione dell’errore oppure alla scarsa disponibilità alla indipendenza professionale dei propri Collaboratori. In realtà è abbastanza scontato come una Impresa possa diventare maggiormente “imprenditoriale” in correlazione diretta con le maggiori “autonomie” concesse alle prime linee dei Collaboratori.

In secondo luogo bisognerebbe sempre avere a mente un principio – che mi fu insegnato all’inizio del mio percorso professionale – secondo il quale i Collaboratori “richiedono” le critiche, ma amano maggiormente i complimenti. Quindi il saper formulare delle obiezioni – nei giusti modi, tempi e contesti – è altrettanto importante di come dovrebbero essere mostrati i plausi all’operato dei Collaboratori stessi.

In terzo luogo un Manager apicale – o comunque Leader di una squadra – dovrebbe saper ben “calibrare” le responsabilità (così come le autonomie) da concedere ai propri Collaboratori; sicuramente è altresì importante l’atteggiamento che il Collaboratore assume rispetto ai compiti a lui assegnati, secondo il detto – di cui non ricordo la provenienza – che suggerisce: “chi è troppo importante per i piccoli lavori, è spesso troppo piccolo per i lavori importanti”. In altre parole, gioca molto anche la disponibilità, e la modestia, che un Collaboratore deve mostrare verso le responsabilità ed i ruoli affidati dal loro Leader; le “assonanze” tra le Persone sono sempre un processo bilaterale al quale non è possibile esimersi, ancorchè alle volte “sfasato” nel tempo e nelle circostanze contingenti.

Infine, un Collaboratore efficiente dovrebbe essere addestrato e pronto ad attività polifunzionali; sia perché la sostituzione/integrazione tra le Risorse è un valore per la flessibilità della struttura organizzativa, ma anche perché la “compartimentazione” dei ruoli crea noia e demotivazione nella Squadra, oltre che ridurre le attrattività intellettuali rispetto ai problemi aziendali.

Non ho volutamente toccato in questo articolo l’aspetto “motivazionale” dei Collaboratori perché ampiamente approfondito in altre parti di questo blog: rimane comunque sempre un fattore fondamentale ed irrinunciabile per il successo di un Gruppo. Una Risorsa demotivata è spesso più un problema che una opportunità, e come tale deve essere affrontato e gestito. Non si può dimenticare la giusta riflessione secondo la quale prima di uscire fisicamente da una qualsiasi organizzazione, un Collaboratore ha sempre “lasciato” in precedenza la sua presenza psicologica ed emotiva dal ruolo che svolge in Azienda; è una constatazione importante perché l’addio di un Collaboratore dovrebbe essere “interpretato” e spesso “anticipato” in relazione al suo valore personale ed aziendale.

LA BUONA REPUTAZIONE

Una recente ricerca americana ha certificato come una Good Reputation per una Azienda si traduca in valore; sia in termini di premium price per i suoi prodotti che, soprattutto, di valore del titolo in Borsa nel caso fosse quotata.

La Reputazione quindi è un fattore da tenere in grandissima considerazione da parte del management, in primo luogo perché come detto crea valore – al pari delle attività di business caratteristiche – ma anche perché in grado di “attirare” Risorse pregiate da inserire nei processi industriali ed organizzativi.

Lo stesso principio è applicabile alle Persone: è come se ormai la Personalità di un individuo si fosse “sdoppiata” in due parti, spesso ben distinte se non addirittura contrapposte. La prima è quella “individuale”, derivata dalle peculiarità genetiche, caratteriali, culturali ed ambientali, mentre la seconda – come una sorta di Avatar dell’Egoderivata dalle platee di Persone con cui si è in contatto e a cui si attribuisce la cifra di considerazione e “disegno” personale; la reputazione appunto.

Questa seconda forma di Ego non è certamente controllabile in toto – perché dipendente da giudizi e valutazioni estranee alla singola Persona – ma può essere fortemente influenzata e “costruita” a tavolino. Infatti controllando i Media di comunicazione di massa – televisione, radio, stampa – ma anche favorendo e sviluppando il “passaparola” tra le comunità adiacenti ad una Persona (si ripete stesso discorso nel caso di una Impresa), si possono creare le informazioni essenziali per definire e mantenere una buona Reputazione soggettiva.

Caso a parte – certamente non dimenticato, ma isolato per la sua specificità – è il fenomeno del web. Per mezzo dei Social Media e la loro rapidissima diffusione tra gli Utenti, la Reputazione può crescere (ma anche essere distrutta) in uno strettissimo lasso temporale; oltre che in modo spesso ignoto da parte del Personaggio a cui è riferita. E’ emblematico il caso di un “diversamente abile” che ebbe modo di lamentarsi della cattiva organizzazione delle Ferrovie dello Stato verso la mobilità di utilizzo dei treni. Questo Utente, probabilmente un notevole influencer, scatenò uno tzunami di proteste nella rete che danneggiò notevolmente l’immagine del Vettore; peraltro, come sopra indicato, senza che quest’ultimo ne avesse contezza immediata e quindi potesse contrastare efficacemente l’onda d’urto negativa che dovette subire. Il “recupero” dell’Azienda fu certamente oneroso e con risultati non necessariamente tutti positivi.

E’ anche vero – è necessario dirlo con franchezza, non fosse altro per onestà intellettuale – come la Rete sia assimilabile ad una “bacheca” aperta a tutti; dove possono coesistere anche la calunnie, le menzogne, alle volte gli insulti o le ingiurie assolutamente ingiustificate. Non esistono “filtri” alla libertà di comunicazione in Rete e ciò comporta indiscutibilmente degli abusi, che purtroppo sono difficilmente contrastabili, sia in contenuti che in velocità (vedi la recente introduzione legislativa del così detto “Diritto all’Oblio”).

Sono nate così delle nuove figure professionali – i Reputation Manager – che hanno come scopo principale quello di presidiare i Social Media al fine di intercettare – con opportuni e sofisticati strumenti tecnologici denominati “Osservatori” – le dinamiche del web; al fine sia di contrastare gli “inciampi”, ma anche quello prevalente di incidere positivamente nella sfera di influenza delle Aziende. Quello che nella letteratura classica veniva definito Crisis Management, oggi ha assunto un ruolo molto più proattivo; finalizzato proprio alla creazione del valore.

Anche per i Manager – posizionati come “intercapedine” strutturale tra l’Impresa e la Persona – è diventata fondamentale una propria attività di Reputation: non è più sufficiente un buon Curriculum Vitae di successo con relative referenze, quanto una positiva reputazione nel mercato delle attività professionali esterne ma anche, a mio personale giudizio, interne; quelle cioè attinenti più propriamente all’ambiente di lavoro ed in generale a tutti gli stakeholder.

E’ da mettere al bando quindi il famoso detto “Se ne parli bene, se ne parli male, purchè se ne parli” perché nel contesto contemporaneo la cattiva reputazione rappresenta un danno – spesso irreparabile – che in alcuni casi è in grado anche di sommergere tutti gli altri aspetti positivi di un Manager. L’appello è particolarmente importante anche nell’ottica del clima aziendale, perché avere delle buone relazioni interpersonali con i propri Collaboratori è un valore che travalica la proficua operatività aziendale, per sconfinare nei singoli interessi individuali del Manager stesso. Per questo in molti casi la tolleranza e la comprensione, combinata con la repressione di gestualità o espressività eccessivamente aggressive, rappresentano buoni consigli per i Manager nel loro lavoro quotidiano.

L’INTERPRETAZIONE DEI FATTI

Il dogma in Azienda è l’oggettività, con la quale qualsiasi fatto o situazione deve essere valutata con l’obiettivo di trarne le debite conseguenze o decisioni.

Molto spesso però quando si pone un Fatto al centro di una riunione, le interpretazioni di esso possono assumere prospettive anche diametralmente opposte; è il classico caso del “bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto” come si usa dire con questo motto molto inflazionato ma di comune e rapida accezione. Infatti ogni situazione deve essere interpretata, non solo nelle sue componenti sostanziali, ma anche in quelle soggettive che spettano a coloro i quali sono chiamati a costruire i “significati” per poi darne un riscontro operativo.

Entrando in campo la soggettività interpretativa, moltissimi sono i fattori che possono influire sui significati; l’ottimismo ed il pessimismo, lo spirito di difesa o di aggressione, i consessi di discussione, la buonafede, gli angoli di visuale,  gli scenari nei quali i fatti sono inseriti, e così via, perché le sfaccettature sarebbero davvero molteplici.

Per esempio, l’aver mancato in segno negativo un budget (sia esso di costi o ricavi) che si era prefissato, può dare adito a molteplici interpretazioni. Aldilà del fatto empirico secondo il quale un budget sforato (in più o in meno) del 10% è da interpretare come un budget “sbagliato”, la lettura del dato conseguito può essere oggetto di interpretazioni diverse; dal fallimento dell’obiettivo, sino ad un effetto dilatorio nel tempo ma positivo e concreto nella sua manifestazione, ancorchè parziale.

Quindi? Esiste una “regola” per ottenere un consenso unanime su di un Fatto?

Non potendo sussistere alcun algoritmo matematico, la risposta più ovvia sarebbe: Forse.

Può però sicuramente esistere un Metodo per tentare di “oggettivizzare” un Fatto; anch’esso empirico e dettato dall’esperienza – e certamente non sufficiente in qualsiasi situazione -, ma alquanto utile per uscire da qualsiasi impasse che si potrebbe manifestare nella vita quotidiana in Azienda. Il sistema consiste nel tentare di “valutare” le conseguenze strategiche che una interpretazione del Fatto da “Bicchiere mezzo vuoto” potrebbe arrecare rispetto a quella del “Bicchiere mezzo pieno”; in oltre parole, bisognerebbe tentare di andare Oltre il Fatto in quanto tale per capirne – per mezzo di una impalcatura astratta e su base previsionale – l’impatto sulla strategia aziendale sul quale esso stesso si è poggiato. Andando più affondo, il punto centrale di interesse dovrebbe essere rimosso dalla sua naturale sede oggettiva, per essere proiettato nell’orbita della strategia, della quale il Fatto è fenomeno relativo. Se la strategia ne risultasse confermata – nei sui valori intellettuali e di economicità assoluta per l’Azienda – allora si potrebbe adottare (sempre in abbinamento con ulteriori e più pressanti misure di controllo e monitoraggio) una visione più favorevole (Bicchiere pieno), qualora al contrario la traiettoria del Fatto fosse divergente dal pensiero strategico, oppure addirittura dannosa o demolente, allora andrebbe adottata la visione da “Bicchiere mezzo vuoto); affinchè l’intero pensiero possa essere soggetto a revisione o a riconsiderazione.

Questo percorso ( o ambiziosamente definito Metodo), dovrebbe essere compiuto con la massima condivisione possibile dei Team di lavoro; questo non solo per non lasciare al Leader la nostalgia della solitudine, ma soprattutto per reimpostare l’intera squadra su obiettivi riqualificati alla luce degli effetti indiscutibili che il Fatto ha prodotto.

“Errare è umano, perseverare è diabolico”, insegnano i Latini; ed è proprio per questa sintesi che il lavoro di squadra diviene fondamentale. Perché un Capo potrebbe – caso non insolito – essere schiavo o prigioniero delle sue convinzioni, mentre una squadra deve poter avere una “libertà” di giudizio e valutazione che scongiura e neutralizza qualsiasi personalismo; sia esso favorevole che pernicioso.

Il Manager invece dovrebbe “provocare” e moderare le idee, per poi giungere alla sintesi decisionale più idonea. Sarebbe come, in una visione poetica, leggere una poesia tentando di immedesimarsi in essa; pensando cioè che il Poeta stia comunicando il suo pensiero a Lui, che ne diviene quindi il protagonista. Solo in questo modo, a mio giudizio, si possono correttamente afferrare i “significati”, dando contemporaneamente senso ad un pensiero (che traduco in Fatto) che è spesso distante dalle proprie singole interpretazioni.

GHOSTBUSTER

Un amico Direttore Commerciale, traendo spunto dal titolo di un omonimo film americano degli anni ’80, usò recentemente definire i Clienti come Ghostbuster; in italiano “Acchiappa fantasmi”.

Il nomignolo, ironico e spiritoso, voleva significare la difficoltà per qualsiasi Azienda di ben caratterizzare i propri Clienti; il problema è certamente più concreto nei business retailer (B2C), ma mantiene anche significative caratteristiche in quelli B2B.

I Clienti – che rappresentano poi il “patrimonio” di qualsiasi Impresa – sono sempre meno identificabili, catalogabili oppure aggregabili in cluster ben definiti e permanenti. In questo blog queste caratteristiche sono state spesso richiamate, anche perché la globalizzazione dei mercati, oltre alla continua evoluzione di gusti, delle preferenze, dei bisogni, delle economicità e delle ricerche di servizio, rendono gli stessi sempre più “intangibili”; Fantasmi, appunto.

Ne deriva inequivocabilmente la conclusione che le attività manageriali rivolte alla vendita si devono necessariamente adattare a questi fenomeni di cambiamento. Le tradizionali “regole” impostate e consolidate nelle strategie e politiche commerciali dell’Impresa necessitano pertanto di un deciso ripensamento affinchè esse possano “catturare” Clientela, oltre ovviamente a mantenere quella già esistente.

Ecco quindi nascere, accanto alla classica concezione del concetto di Cliente, una nuova figura che in gergo aziendale viene chiamata Prospect.

Il Prospect non è esclusivamente un “Cliente Potenziale” come si potrebbe dedurre ad una prima riflessione; rappresenta un Soggetto sul quale si dovrebbero impostare tutta una serie coordinata di azioni affinchè esso di tramuti in Cliente. Quindi diviene necessario mettere in campo delle precise iniziative per identificarlo, conoscerne bene le caratteristiche ed i bisogni, per elaborare delle proposte commerciali customizzate e, soprattutto, stabilire delle modalità costanti di contatto e “caring”, in modo tale da poterlo accogliere nelle platee di Clientela non appena il momento sarà favorevole.

La strategia commerciale deve quindi essere “affinata”: una prima parte dovrà essere rivolta alla “fidelizzazione” dell’attuale Cliente, mentre una seconda parte dovrà essere indirizzata alla creazione e sviluppo dei Prospect. Certamente alcune fasi della pianificazione potranno essere comuni tra i due obiettivi strategici; ma certamente, avendo finalità e tempistiche differenti, alcune linee guida dovranno essere accuratamente impostate sui due specifici focus.

Il mio amico Manager Commerciale mi disse di aver predisposto per la sua Azienda uno specifico Piano operativo per i Prospect, ma anche di aver disposto una tassativa dedizione a questa progettualità commerciale ai suoi Collaboratori di almeno il 30% del loro tempo di lavoro utile. Ha inoltre predisposto un “Budget” individuale per i Collaboratori – costruito con IN e OUT dei Prospect, dove l’OUT è rappresentato dall’ingresso nel mondo Clienti -, una serie di riunioni periodiche di “Stato di avanzamento lavori (SAL)”, ed infine un Piano di Incentivazione individuale (MBO) sulle performance raggiunte. Altra cosa interessante che mi ha raccontato è stata la “propensione” personale dei Collaboratori; infatti alcuni di essi si sono dimostrati più efficaci nelle attività di Prospect di quanto lo fossero in quelle tipiche di trattativa commerciale con i Clienti; ciò ha favorito la nascita – per specializzazione – di nuove figure professionali nell’ambito delle attività del reparto commerciale.

Tanto per dare un contributo concreto ai concetti sopra esposti, penso si possa pensare al business del turismo, e nello specifico di quello delle Agenzie di Viaggio. Oggi il bisogno di prenotazioni dei mezzi di trasporto – aerei, treni o noleggi – oppure delle sistemazioni alberghiere è quasi totalmente appannaggio dei colossi web in rete oppure dei singoli vettori. Il  mondo dei Clienti è rappresentato, per le Agenzie, da coloro i quali “personalizzano” i loro viaggi: secondo gusti, bisogni, comodità e specialità diverse. Pertanto appare vitale – per la stessa sussistenza delle Agenzie – il connotare il viaggio sempre di più con caratteristiche di “sogno”, ma accompagnato da personalizzazioni (in esempio: pet-friendly, handicap-friendly, etc) che rendano “concreto” e possibile il viaggio ai Prospect. Una costante proposizione di idee e soluzioni, abbinata ad una “attenzione” (caring) specifica, consente di creare il business prima che esso si manifesti con la pura e semplice vendita del pacchetto di viaggio.

Questo dualismo articolato – in causa/effetto – tra Cliente e Prospect rappresenta non solo una decisa evoluzione delle attività di business, ma soprattutto una discriminante della crescita e dello sviluppo dei Ricavi dell’Impresa. Allora, per certo, i Clienti non sarebbero più definibili come Fantasmi, perché costruiti e conosciuti dall’Azienda in chiave di loro futura potenzialità di sviluppo. Non mi pare sia cosa di poco conto!

IL BUGIARDO MASCHERATO

Le bugie hanno le gambe corte” ammonisce un comune detto popolare. Nella vita  in Azienda questo proverbio assume una particolare valenza sostanziale perché negli ambienti lavorativi, per definizione, domina il pragmatismo, la cultura dell’evidenza e la cartina tornasole dei risultati.

Molto più insidiose sono le “mezze verità” e le “omesse verità”. Trattasi di verità parzialmente dette oppure completamente permeate da veli di omertoso silenzio. Anche queste forme, a mio giudizio, sono associabili alle menzogne perché in ogni caso rendono opachi i cristalli puri e limpidi della Verità.

E’ del tutto evidente che esistono diverse gradazioni di offuscamento della realtà; alcune veniali ed altre di catastrofico impatto. Per esempio negli esercizi del marketing personale è abbastanza normale che si tentino di “valorizzare” – anche in modo eccessivo – le qualità positive mentre si minimizzano i punti di debolezza; è un modo veniale di proporre un Soggetto, spesso protagonista di uno short selling finalizzato ad un obiettivo ben preciso.

Il punto che vorrei toccare, dopo questa breve argomentazione di puro “metodo”, è quello che, in Azienda, la bugia è strettamente correlata ad un valore essenziale che al contrario deve costantemente persistere in ogni organizzazione: la Lealtà.

Essa rappresenta un valore fondante di ogni gruppo di lavoro e ne diventa quindi un fattore vitale, che si avvicina pericolosamente a quello del Rispetto verso i propri Colleghi o Collaboratori. Una squadra che opera nel comune intento non può permettersi la menzogna; perché essa può stravolgere il lavoro collettivo, oltre che minare la fiducia e le relazioni altruistiche di ogni singolo componente.

Sembrerebbe tutto scontato – ed in realtà lo sarebbe – se non si dovesse costantemente verificare la presenza di questa “minaccia” in qualsiasi organizzazione aziendale. E’ inutile negarlo, ciascuno di noi si è trovato a fronteggiare un simile tipo di problema nel corso della propria vita professionale. E’ importante quindi prenderne serenamente atto, tentando altresì di porvi rimedio o di limitarne gli effetti negativi.

In primo luogo sarebbe utile stilare, all’inizio di ogni progetto, un specie di decalogo comportamentale tra le Persone; sembrerebbe un esercizio di stile, ma in realtà le corrette prospettazioni delle Verità sono un valore irrinunciabile per ogni avventura professionale che ponga il successo come obiettivo finale. Non è necessario associare le “pene” per le disattenzioni, ma sarebbe importante cementare i valori delle Persone all’interno di “stanze di compensazione” condivise.

La mancanza di Lealtà in Azienda è reato: bisogna chiarirlo senza dubbi o esitazioni. Ed è pertanto lecito e necessario contrastare efficacemente l’infedeltà professionale ed intellettuale in nome del bene supremo dell’Azienda; oltre che per il decoroso rispetto di tutte le Persone coinvolte o comunque ad essa associabili.

Però, aldilà dei buoni propositi, il “Bugiardo nascosto” è sempre in agguato: forse in modo inconscio, oppure spinto da altre motivazioni personali ancorché lecite e temporanee. Per questo motivo è sempre auspicabile per un buon Manager – così come per qualsiasi Capo-Progetto – l’allestimento di un accurato sistema di controlli incrociati, affinchè le evidenze numeriche ed oggettive non consentano zone d’ombra nelle quali si possano annidare le menzogne.

Dal mio punto di vista, concepisco solo una fattispecie dove considero la menzogna come lecita. Quella quando una relazione, o un rapporto, si sta per concludere e si è quindi all’ultimo atto. Immagino l’uscita di una persona dall’organizzazione, oppure la cessazione di un rapporto commerciale; in questi casi la menzogna è associabile a principi di “generosità” oppure di “concessione dell’onore delle armi”. E’ un principio non solo di “grandezza” intellettuale ma anche di prudenza, secondo il detto che “Si deve vincere, ma mai stravincere”. E’ pericoloso infatti mettere lo sconfitto all’angolo senza vie di uscita; in quel momento diviene pericoloso, perché non ha più nulla da perdere e potrebbe divenire protagonista di atti inconsulti e non prevedibili che risultano generalmente molto dannosi per chi li subisce. Quindi, perché rischiare?

La “morale” di questo articolo è quella di alzare costantemente i livelli di attenzione; la Bugia è come un serpente latente pronto a colpire. E’ un aspetto di ogni carattere umano, alle volte necessario ma mai indispensabile. Però in Azienda la menzogna potrebbe essere letale; come la storia ricorda con B.Mussolini, al quale venivano mostrate parate militari in diversi luoghi ma sempre con gli stessi apparati bellici, concedendo l’idea di una forza militare italiana praticamente inesistente. Ecco perché certi “abbagli” potrebbero essere fatali!

 

FINAL DESTINATION: IL SUCCESSO

Una Impresa a fine di lucro nasce e progredisce per mezzo del Profitto. La aritmetica differenza tra Ricavi e Costi diviene quindi l’unica ragione di vita di qualsiasi Azienda con questa caratteristica di partenza. Non è quindi avventato associare tale concetto con quello di Successo dell’Impresa stessa; è però necessario essere certi che tale binomio non sia esaustivo e che quindi implica altri fattori – ancorchè minori – che vanno tenuti comunque in debita considerazione.

Già il fatto di raggiungere una posizione di profittabilità rappresenta indubbiamente un risultato di notevole rilievo per l’Azienda ed il suo management. Il Profitto remunera tutti i fattori della produzione, oltre a garantire le risorse indispensabili per la crescita e lo sviluppo. Ma il focus è proprio questo: arrivare al Successo, visto sia come generazione di profitti ma anche come apoteosi della visibilità, dell’ammirazione oppure del rispetto da parte delle platee con cui l’Impresa si confronta, è solo il primo punto di partenza. Infatti le strategie aziendali non devono essere rivolte SOLO al raggiungimento del Profitto, bensì anche al mantenimento – nel tempo e nel contesto – di tale situazione favorevole. Approcciare strategie di crescita significa immaginare percorsi “duraturi” di profittabilità, dove l’Azienda dovrà essere anche in grado di effettuare “mutazioni genetiche” radicali, pur di mantenere il contatto diretto ed imprescindibile con i suoi Clienti e con tutti i suoi Stakeholder.

Arrivare al Successo significa inoltre attirare su di sé maggiori attenzioni da parte dei Concorrenti, oppure di nuovi Player che potrebbero entrare nei segmenti di mercato caratteristici dell’Impresa, superando le consuete barriere d’ingresso che qualsiasi mercato si costituisce. Ciò costituisce “minacce” alle future genesi di profittabilità perché le azioni nello scenario competitivo potrebbero cambiare, rendendo i consolidati modelli di business – seppure vincenti nel passato e nel presente – obsoleti o semplicemente inadeguati alla nuova competizione. Alle volte – ed è questo il caso più drammatico – si modifica la Clientela; sempre più “volubile” ed esigente e pertanto sempre meno propensa alla “Fidelizzazione” al prodotto o al Brand.

Da tutte queste considerazioni si intuisce come non sia tanto rilevante il raggiungimento del Successo quanto il suo perdurare nel tempo; includendo anche profonde modificazioni di tutti i “capisaldi” sui quali il primo traguardo si è poggiato.

Nella mia esperienza ho dovuto constatare come il Successo abbia dei profondi riflessi anche sui Manager, ed in generale su tutta 2525l’organizzazione aziendale. Si può produrre una sorta di “rilassamento” generale; una specie di “auto-compiacimento” che si traduce in un lassismo da appagamento da parte di tutta l’organizzazione. E’ certamente comprensibile ed umano come il raggiungimento di un obiettivo ambizioso e sfidante debba poter consentire a tutti un “godimento” edonistico dell’attimo, ma è altresì vero come questa condizione non si debba mai tramutare in uno status patologico prolungato nel tempo.

Il ricondurre le Risorse verso altri obiettivi “sensibili” per l’Impresa è un importante compito del Leader. Egli deve immediatamente comprendere che l’Impresa sarà presto oggetto-bersaglio di nuove turbolenze competitive provenienti dall’esterno e che il pericolo di “specchiarsi” nei quadri del Successo può comportare dei rallentamenti intellettuali che potrebbero divenire dei punti di debolezza; oltre a quelli che saranno individuati dai Competitor, che certamente “scannerizzeranno” i modelli di business per ricercare le aree deboli di attacco.

Ho visto troppe volte crescere nei Manager quelle convinzioni – effimere e spesso irritanti – di “invincibilità”, non supportate da altro che dal Successo dell’Impresa. L’inaffondabile Credo che il mondo esterno si sia sottomesso alle strategie vincenti messe in campo dal management, e che nessuno mai oserà discutere – e tantomeno contrastare – gli assett che hanno fatto germogliare i Successi. Anche io stesso – predicando bene ma razzolando male – ho commesso questo errore; ne ho pagato le conseguenze – fortunatamente limitate; con l’aiuto dei ritardi da parte dei Competitor nelle azioni e con il supporto di Collaboratori intelligenti e reattivi – ma ho interiorizzato il concetto, facendo tesoro l’esperienza acquisita.

In sintesi il Successo non deve essere considerato altrimenti di un trampolino verso il futuro. Ciò implica altresì che il management mai deve distogliere il proprio sguardo verso l’Oltre; perché è nel domani che la professionalità dovrà far valere il suo valore precipuo.

Smentisco, contestandolo, il mio titolo di questo articolo: il Successo non è un Final Destination!. Rimane quindi solo una “provocazione” alla quale ogni sintesi potrà essere ricondotta, ancorchè si affrontino Successi parziali; come quelli di percorso o di progetto.

LA MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI

Si è spesso fatto esplicito riferimento in questo blog a come le Imprese – specialmente quelle di successo – non consistano solo in numeri e strutture, ma anche in elementi intangibili; come la “motivazione” e la “cultura d’impresa”.

Questi elementi intangibili sono oggi sempre maggiormente al centro dell’interesse manageriale perché essi possono fare davvero la differenza nello sviluppo armonico e positivo degli obiettivi aziendali. Per cultura aziendale ci si riferisce esplicitamente a quel sistema di valori condivisi che i Dipendenti di una Impresa fanno propri; essi sono quei “simboli”, esterni o interni, che rendono peculiare una organizzazione e nei quali tutte le Persone ci si ritrovano coese, per poi renderle proattive nel lavoro quotidiano. Sono quindi valori che albergano costantemente nelle menti e nei cuori di tutti coloro che operano all’interno delle strategie aziendali, determinandone il risultato finale di crescita e prosperità.

Un Imprenditore di successo espresse la seguente opinione: “con un team altamente motivato che lavora con macchinari vecchi in un capannone malconcio, si ottiene molto di più che con un team demotivato che dispone di macchine e siti produttivi all’avanguardia”. In breve questo Imprenditore sosteneva – penso a ragion veduta – che la differenza tra una Impresa di successo ed una fallimentare risieda più nella cultura e nella motivazione, piuttosto che nei macchinari, nei processi o nell’organizzazione tecnologica. Quindi i Collaboratori – e la loro motivazione ed identificazione con l’Impresa – sono tra i principali elementi di successo di una strategia. Ne consegue come la selezione, lo sviluppo e la promozione dei Dipendenti, sia un compito molto “delicato” ed impegnativo per il management; dove bisogna applicare efficacemente le più mirate energie e selezionate consapevolezze, perché in sintesi il compito (sempre molto gravoso) è quello di “giudicare le Persone”.

Il lato oscuro della medaglia è rappresentato ovviamente dal principio secondo il quale il management deve  “allontanarsi” al più presto da quelle Risorse che  non sono, o non vogliono, integrarsi in un processo di crescita della cultura aziendale;  è una sorte di “selezione naturale” di origine darwiniana, ma che spesso non ammette esitazioni di sorta, pena il successo dell’Impresa stessa.

Da quanto sopra si evince chiaramente come una solida cultura d’impresa crei Collaboratori motivati e soddisfatti che, a loro volta, contribuiscono al rafforzamento della cultura aziendale stessa oltre ad attirare altri nuovi e validi Collaboratori; di buon grado si innesca così una spirale virtuosa che prolifica le fruttuosità di qualsiasi azione manageriale.

D’altra parte è fuori discussione come le Persone oggi siano sempre meno propense a lavorare solo per soldi; cercano divertimento, crescita personale e soddisfazione di bisogni e valori sempre più elevati. Ne consegue che quanto più le prestazioni lavorative sono intellettualmente più impegnative, tanto maggiore è il ruolo determinante della cultura d’impresa, nella definizione più ampia sopra concessa. E’ altresì evidente come tali Risorse “pregiate” debbano essere gestite per obiettivi e sfide, sia emotive che intellettuali, e non certamente con la semplice timbratura del cartellino!

Un aspetto rilevante nasce inoltre dalla considerazione di come questi assett intangibili, così come sono le prestazioni qualitative offerte da tali Collaboratori, siano difficilmente “misurabili” in termini oggettivi; perché il loro apporto, in qualsiasi caso di applicazione, non si esaurisce nel solo adempimento di un ruolo o di un incarico, ma sconfina anche nel contributo alle idee (creative) ed al senso di “certezza” che permettono di creare a vantaggio di tutti gli altri componenti del team oltre che, e soprattutto, del loro Leader.

La conclusione di questo articolo mi sento di affidarla ad un detto di Confucio: “Se non si è d’accordo sugli aspetti fondamentali, è inutile fare piani comuni”. Traducendo e traslando l’idea confuciana in Azienda, sembra chiaro il compito del Manager: è necessario innanzitutto ottenere consenso sugli obiettivi “primari” dell’Impresa da parte dei propri Collaboratori, così come sulle strategie e sui modelli di sviluppo verso la concorrenza. In successione si potranno svolgere i piani operativi; assegnando compiti e responsabilità a ciascun team di lavoro. In siffatto modo ciascuno sarà al corrente, in totale spirito di condivisione, degli obiettivi finali che l’Impresa si è determinata a raggiungere e, con motivazione e senso di appartenenza ad un “Tutto”, porrà le sue capacità ed emotività al servizio del loro perseguimento.

A ben vedere: ma lo stesso principio non vale anche nel rapporto di coppia, di pura pertinenza della sfera privata?

DONNE IN CARRIERA

L’immagine arcaica e stereotipata secondo la quale l’Uomo è dedito a “portare la legna” e la Donna ad “accendere il fuoco”, si è profondamente mutata nel nostro mondo contemporaneo.

Oggi le donne hanno attraversato brillantemente tutte le fasi dell’emancipazione culturale e, a pienissimo titolo, si pongono come interlocutori – ancorché ancora spesso non privilegiati – all’interno delle organizzazioni aziendali.

L’esperienza suggella l’idea di come esistano mansioni e ruoli operativi che senza dubbio possono essere più pienamente preformanti se affidati ad una Donna. E’ il caso delle funzioni marketing, comunicazione, pubbliche relazioni, spesso amministrazione e gestione delle risorse umane, ed infine pianificazioni operative o strategiche. In queste aree (che non vogliono assolutamente essere esaustive, bensì esclusivamente esemplificative), il Gentil Sesso è in grado di mettere in campo le “qualità” intrinseche che posseggono spiccate rispetto al Maschio. La donna ha maggiore sensibilità emotiva, intuito, e non di rado maggior grado di velocità di esecuzione rispetto all’Uomo.

Il problema si manifesta quando la Donna si pone come obiettivo quello di imitare l’Uomo, pensando che in tal modo sia più facile non solo farsi “accettare”, ma soprattutto crescere nelle scale gerarchiche dell’Azienda. In tale dinamica accade spesso che vengano assimilati quegli aspetti più deleteri e censurabili che sono caratteristici dell’Uomo; l’aggressività, la mancanza di tatto nelle relazioni, financo l’ambizione smodata verso la propria carriera. Questo tipo di “spersonalizzazione” rende tutto più difficile e meno qualificante, facendo decadere inevitabilmente le qualità intrinseche che invece sono fondamentali in qualsiasi team di successo.

E’ certamente vero che i ruoli apicali sono appannaggio degli Uomini; ma non credo che ci sia una conclusione sessista nel fatto. Ritengo invece che nelle caratteristiche positive di un Capo debba esistere la resistenza allo stress; potenziale che nella Donna si riscontra raramente. La pressione nel lavoro è infatti inconciliabile con la visione femminile delle circostanze di crisi. Le Donne che riescono ad acquisire anche questa qualità – sempre per esperienza – perdono quasi completamente la loro femminilità divenendo cloni – peraltro sempre imperfetti – dei colleghi Manager apicali maschi.

E la famiglia?

Oggi i “servizi” familiari (collaborazioni domestiche, baby-sitter, servizi telematici, ecc) sono ampiamente disponibili ed a buon mercato, a tal punto da poter supplire ampiamente alle necessità “materiali” della famiglia ed in generale di qualsiasi nucleo sociale. Rimangono le relazioni interpersonali con i propri compagni di vita; forse, nel caso di coppie entrambe in carriera, l’obiettivo è semplicemente quello di andare d’accordo. Significa cioè mettere in campo la mutua assistenza, la surroga nei compiti quotidiani, ma anche la tolleranza e la comprensione; relegando però l’intimità agli aspetti più qualitativi di un rapporto.

Quindi il lavoro – così come le professioni in genere – entra prepotentemente nelle sfere personali delle Persone, alla spasmodica ricerca di un “punto di equilibrio” che comunque si modifica nel tempo e nello spazio; infatti mutano le condizioni, l’età fa abbandonare vecchi stili e concezioni per acquisirne dei nuovi, i figli crescendo manifestano nuove e sempre crescenti esigenze che richiedono altri sistemi di organizzazione interna della famiglia, e così via.

E’ un bene o un male? E’ semplicemente un fatto; con il quale si deve convivere tentando di massimizzare il benessere delle singole Persone.

Come in tutte le cose terrestri, sono gli eccessi che creano le disfunzioni; assume quindi un valore decisivo la moderazione con la quale si affrontano tali problematiche, nonché lo spirito costruttivo che si infonde nelle scelte a favore dell’Altro. Non è psicologia spiccia, bensì la constatazione che il benessere aziendale è fortemente influenzato da quello privato e viceversa; le due cose non possono essere scisse, perché entrambe influiscono sull’Essere Umano suscitando – e sempre giustificandone – fortune o insuccessi, in entrambe le aree di vita.

Il modello che un Manager sceglie per la sua vita – parlo dal lato maschile perché a tale categoria appartengo – discrimina la propria attività professionale; basti pensare, a puro titolo di esempio, la disponibilità o meno ad accettare attività in trasferta rispetto al proprio luogo di attuale residenza e centro di interessi. Lo stesso discorso vale per la Donna che, come dovrebbe essere chiaro sin dall’inizio, non è discriminata all’interno della categoria del management: la sessualità non è più – e sempre meno lo sarà in futuro – una barriera ostativa all’ingresso nella casta manageriale.

Però è giusto, a mio modesto parere, porsi il problema ed affrontarlo con lucida e determinata consapevolezza; ancorchè “accecati” da valori intangibili – cito sommessamente il sentimento primo; l’Amore – oppure da interesse egoistici personali.

LA SOGLIA DELL’INCOMPETENZA

Ho appreso un nuovo concetto manageriale, suggerito da un Uomo per il quale nutro il massimo rispetto professionale; la Soglia dell’incompetenza.

Approfondendo attentamente l’idea, il principio si basa sulla considerazione – che sembrerebbe al primo impatto scontata ed intuitiva – che qualsiasi individuo, essendo umano, si confronta costantemente con i suoi limiti.

Rientrando nei connotati tipici del management, la Soglia di Incompetenza si può misurare su due aspetti; il primo relativo alla “composizione” dei team di lavoro, ed il secondo più specifico afferente alle caratteristiche del Capo-Azienda.

Circa i gruppi di lavoro, il concetto si traduce nella corretta responsabilizzazione dei ruoli organizzativi all’interno delle competenze specifiche di ogni Persona; in questo modo un team di successo si rappresenterebbe come una sorta di puzzle, dove la complementarietà delle professionalità crea delle sinergie intellettuali ed operative tali da massimizzare gli apporti dei singoli componenti.

Per quanto riguarda invece il Capo-Azienda, entrano in campo altri fattori più strettamente emotivi e comportamentali; come ad esempio la resistenza allo stress, la capacità di comunicare e dirigere, oppure la creatività nelle scelte di indirizzo o di visione delle opportunità.

In entrambe le situazioni descritte – sempre parlando di Azienda – sembrerebbe che siano due i fattori discriminanti la soglia di incompetenza: la “tecnica professionale” e la “struttura etico-morale” dell’Uomo.

Certamente nel primo fattore – la tecnica appunto – la soglia può essere innalzata con la preparazione, lo studio, l’approfondimento e l’esperienza; tutti processi che incrementano la maggiore consapevolezza professionale dell’Uomo a diretto vantaggio delle competenze. Il secondo fattore al contrario è costituito da fattori “intangibili” più strettamente correlati al carattere ed alla sensibilità della Persona; si può certo migliorare – con l’allenamento e la riflessione critica – ma i cromosomi del proprio DNA rimangono inalterati e poco “manovrabili”; nel tempo principalmente, ancorché come recita un famoso detto “Si nasce incendiari e si muore pompiere”.

Quindi una buona organizzazione, così come un buon Capo-Azienda, devono essere messi nelle condizioni di non superare mai la loro Soglia di incompetenza: sia collettiva che personale. Perché sopra questo limite, l’azione diviene controproducente e, purtroppo spesso, anche rischiosa e foriera di danni irreparabili.

Un Buon Leader o un Shareholder illuminato, devono comprendere immediatamente le Soglie di incompetenza delle proprie Risorse, affinché esse possano serenamente svolgere il proprio ruolo aldilà dei razionali (e spesso ignoti) frangiflutti che delineano le personalità e le professionalità esprimibili.

Può sembrare un compito non particolarmente difficile; ma in realtà è molto complicato perché fondato su valutazioni soggettive che possono essere clamorosamente smentite dai fatti in qualsiasi momento. Per questo sarebbe necessario l’anticipo della valutazione; in quanto accorgersi in ritardo del problema equivarrebbe non solo a “raccoglierne” i cocci, ma purtroppo ad essere costretti a far abbandonare le Persone da incarichi, ruoli ed ambienti nei quali hanno già sedimentato la loro posizione. Difficile infatti è il retrocedere la Persona all’interno armonico della propria Soglia di Incompetenza; significherebbe “degradarlo” a nuovi incarichi che, per definizione, saranno molto più deresponsabilizzanti e marginali. Ovvie sarebbero peraltro le implicazioni “emotive” della Persona, con conseguenze a catena in spirale esponenziale negativa.

Riflettendoci bene casi simili sono all’ordine del giorno e rappresentano il contraltare al carrierismo (spesso sfrenato e dettato solo da parametri edonistici) che le persone esprimono; complicato infatti sarebbe un processo di auto-analisi, oppure di test oggettivi (ancorché possibili per le competenze professionali) relegati esclusivamente agli aspetti di natura tecnica. Impossibile è il giudizio sulle caratteristiche emozionali; solo nella “bufera” il Capitano sarebbe valutabile dalla sua reazione, infatti un eccellente numero 2 – con provate doti di pragmatismo, solidità e metodo – non è mai detto che possa rappresentare anche un “discreto” numero 1, dove sono richieste altre qualità più vicine ai compendi emozionali.

E’ anche questo un argomento essenziale nelle componenti manageriali. Scegliere bene i propri collaboratori o i propri “Capitani” è una attività molto delicata e piena di pericoli. Per questo sarebbe necessaria tutta l’attenzione e la capacità intuitiva di chi, alla fine, deve prendere la decisione finale per il bene dell’Impresa.