IL PATRIMONIO DELL’ESPERIENZA

Nei ruoli di responsabilità che una Persona svolge nell’ambito di qualsiasi comunità, l’esperienza assume sempre un valore fondamentale per ben assolvere i propri compiti.
Parlando di Azienda, il principio si traduce con maggior forza in significato di “regola” fondamentale. Bisogna subito però chiarire due aspetti essenziali circa l’esperienza: il primo è quello che non si eredita e che quindi nasce dal singolo “vissuto”, ed il secondo è che ciascuna Persona ha il suo ed unico bagaglio individuale, non mutuabile da quelli di altrui.
Il primo aspetto è molto importante perché contiene anche un collaterale significato rilevante rispetto alle attività di management: infatti l’esercizio della professione manageriale non solo restituisce benefit tangibili immediati (corrispettivi di salario medio-alti che migliorano gli standard di vita, auto-realizzazione personale che restituisce meriti e piaceri edonistici, etc), ma accredita anche un “patrimonio” di valore derivato proprio dall’esperienza, che sarà poi capitalizzabile (anche economicamente) nel proseguo del percorso della carriera lavorativa.
Circa invece il secondo aspetto sopra indicato, forse sarà un contributo alla migliore comprensione della mia malcelata e specifica “ritrosia” verso la narrazione espressa dalla bibliografia manageriale: lo studio dei casi di successo (incluse quelle ragionate di insuccesso) che normalmente vengono analizzate in tali contesti, penso che rappresentino Storia e quindi solo delle “chiavi di lettura” – certamente importanti e meritevoli di spunti di riflessione – verso il “passato”, mentre la prospettiva manageriale proattiva dovrebbe essere sempre rivolta verso il “futuro”. Non vorrei sminuire il valore degli “esempi” che vengono analizzati nelle letterature specializzate, vorrei solo allontanarmi decisamente dall’idea che essi possano rappresentare dei “modelli” a cui attenersi nei diversi presenti. Nonostante ciò, e a maggiore sostegno del mio dubitativo pensiero, devo inoltre ammettere candidamente un certo grado di “diffidenza” verso le esperienze altrui; non fosse altro perché, non avendole vissute direttamente, sicuramente celano aspetti e rilevanze così importanti che ne potrebbero radicalmente far mutare i significati più lampanti.
Confucio sosteneva: “L’Uomo ha tre modi per agire: primo riflettendo, questo è il modo più nobile; secondo imitando, questo è il modo più facile; terzo tramite l’esperienza, questo è il modo più amaro.
Aldilà della straordinaria sintesi espressa in questa analisi, vorrei soffermare la riflessione sul “modo amaro” indicato dal filosofo orientale; infatti credo che Egli abbia voluto stigmatizzare con questa espressione il fatto, deprecabile, dove si prendono decisioni esclusivamente sulla base dell’esperienza, ripetendo cioè strade già battute nel passato (indipendentemente dagli esiti più o meno positivi), partendo dal presupposto che la dinamica reale del quotidiano sia rimasta immutata, e quindi riproponibile nelle medesime condizioni del passato. Aldilà dell’amarezza, è ormai conclamata la turbolenza nei mutamenti dei contesti di mercato, specificatamente negli ambiti competitivi dove si muove l’Impresa, tali da far sì che l’oggi è sempre diametralmente diverso da ieri, così come lo sarà di domani. Dovendo quindi agire guardando al futuro – che sarà l’unico giudice inappellabile della bontà delle scelte – appare chiaro come l’esperienza non possa rappresentare altro che una base di confronto e di aspettative, ma mai il “suggerimento” unico verso le strade nuove da intraprendere.
Si capiscono quindi bene i limiti e le opportunità che derivano dall’esperienza: può fornire un buon consiglio, ma certamente mai – specialmente nella attuale contemporaneità – una “soluzione finale” di scelta ed azione.
Bisogna però considerare che, in linea generale, l’esperienza è anche il “carburante” della “saggezza”, che a sua volta è un altro componente decisivo della professione manageriale. Un Manager deve essere – a suo modo naturalmente e soprattutto senza velleità di onniscienza – anche “Saggio”; nell’affrontare l’esercizio quotidiano, ma anche e soprattutto nel saper bene ponderare le sue visioni strategiche orientate al futuro dell’Impresa.
Un altro aspetto positivo dell’esperienza, ancorchè intuitivo ed immediato, è che essa si forma anche con il contributo dei propri errori; è pertanto essenziale che le azioni, ripeto incluse quelle negative, siano “interiorizzate” affinchè diventino intangibile ricchezza patrimoniale della propria Persona. Inoltre essa non si costituisce SOLO con le azioni, ma anche con le emozioni – per esempio guardando o intuendo i significati di un quadro – o le osservazioni; come acquisendo informazioni esterne ai contesti aziendali, anche solo riferiti ai concetti di “Bellezza”, oppure metabolizzando soluzioni creative a problemi complessi, come ad esempio nel mondo del design.
Un antico proverbio africano recita:” Quando muore un uomo anziano, brucia una biblioteca”. Riporto questo detto per riaffermare quanto “plastica” e materiale possa essere concepita l’esperienza: su questa conclusione credo che si possano unanimemente concentrare tutte le osservazioni intorno a questo assett umano.

CHI COMANDA VERAMENTE IN AZIENDA?

Si è parlato frequentemente di leadership così come di Capo-Azienda, ma mai si è tratteggiato il vero “volto” di colui che incarna tale ruolo all’interno di una Impresa.
Le Azienda minimamente strutturate sono gestite da un organo amministrativo collegiale denominato Consiglio di Amministrazione (Board of Directors nella cultura anglosassone), normalmente composto da un numero dispari di Persone affinchè le maggioranze di decisione siano chiare e senza empasse derivanti da parità nelle votazioni; anche seppoi il problema si supera agevolmente, per dettati Statutari, attribuendo al Presidente il doppio voto nel caso in cui non ci fossero le maggioranze nelle delibere. Il Presidente è colui infatti che, per diretta elezione da parte dell’Assemblea dei Soci oppure dagli stessi membri del CdA, gode dalla rappresentanza sociale dell’Azienda nei confronti dei Terzi. Egli rappresenta la “catena di trasmissione” tra la Società e gli Azionisti, ed ha pertanto il compito di stabilire gli anelli di interrelazione – sia operativa che strategica – dal basso verso l’alto oppure dall’alto verso il basso, tra queste due entità. E’ generalmente una “Figura” carismatica e dotata di riconosciuta capacità rappresentativa per qualità di statura morale, professionale o d’esperienza. Potrebbe essere anche operativo all’interno dell’Organizzazione societaria, nel quadro di deleghe che lo stesso CdA gli può attribuire.
Ma la figura “forte” all’interno delle Società è normalmente l’Amministratore Delegato. Tale Persona, certamente un Manager, è un Membro del CdA a cui vengono attribuite le maggiori deleghe di gestione della Azienda che Egli esercita in nome, e su controllo, dell’Organo Ammnistrativo stesso. L’Amministratore Delegato è il “custode” della Missione Aziendale, ed agisce all’interno – assumendosene le dovute responsabilità – delle delibere del CdA a cui riporta. Rappresenta quindi il motore operativo dell’Azienda ed è su di Lui che, nella pratica comune, sono indicate le attività di management, i principi Leadership ed il ruolo di Capo-Azienda. Alle sue dirette dipendenze, in linea gerarchica, può essere anche nominato un Direttore Generale, a cui spettano le mansioni di coordinamento ed indirizzo per tutte le altre Funzioni aziendali; c’è da dire che non è inusuale che le attività di Amministratore Delegato e Direttore Generale siano spesso accentrate in un unico Manager.
Da quanto sopra la catena di comando in Azienda sembrerebbe chiara. I problemi, se tali si possono definire, sorgono quando gli Amministratori Delegati sono più d’uno, e quindi le deleghe sono “suddivise” tra due o più Manager (come visto sopra potrebbe anche essere il Presidente stesso). In questo caso è fondamentale come essi debbano rigorosamente rimanere “confinati” all’interno delle deleghe aziendali loro assegnate; investendo il CdA per eventuali conflitti d’interesse, ma soprattutto tentando – questo è management – di rendere integrate le organizzazioni sottostanti o periferiche, affinchè le Aziende non perdano la loro unicità operativa e di indirizzo. In questi casi appare utile eleggere un SOLO Direttore Generale affinchè il compito di coordinamento dell’organizzazione rimanga molto più “compatto”; nel rispetto delle linee programmatiche e di indirizzo che di volta in volta gli verranno impartite.
Nella mia esperienza, quando esistono due o più Amministratori Delegati, la funzione strategica di indirizzo viene “recuperata” all’interno del CdA, e quindi “materializzata” nella figura del Presidente il quale, non essendo propriamente più operativo, elabora le visioni aziendali all’interno del quadro informativo e decisionale dello stesso Organo Gestionale; in questo caso, credo, si possa più compiutamente parlare di governance dell’Impresa.
Ovviamente le casistiche nel mondo del business circa la governance sono le più disparate e fantasiose, ma così deve essere, perché anch’essa è solo uno “strumento” dell’Impresa per raggiungere i suoi obiettivi; forse non è il primo per l’Organizzazione ma è certamente il più importante. Sotto l’altra prospettiva esistono poi gli Uomini: i Manager non sono tutti uguali – sotto qualsiasi aspetto – quindi è altresì differente la loro capacità di interpretazione e contributo agli obiettivi aziendali. Ne è conseguenza che la Leadership non è mai scritta in un Verbale di CdA o di una Assemblea di Soci, ma è insita nelle cose reali; nella capacità cioè di “sentire” empaticamente l’Azienda e di fare in modo che essa si “sintonizzi” con il Manager. Solo in questo caso credo che si possa parlare di Capo-Azienda; locuzione che non esiste nella prassi giuridica del diritto societario, ma che rappresenta invece il vero “faro” dell’azione di management.
Capo credo si nasca – così come biondo o bruno – e credo poco che lo si possa diventare: certamente si può migliorare, con studio e applicazione, ma i cromosomi del Leader generalmente non tradiscono mai la loro “genetica”!

UN EQUIVOCO COMPETITIVO

Una accesa discussione tra Manager aveva come tema del contendere il determinare SE fosse necessario per l’Impresa “seguire”, o meno, le mosse vincenti che i Competitor mettevano in atto nei mercati di riferimento dell’Impresa.
La visione più commerciale del problema sosteneva con forza l’idea che l’Impresa non potesse proporsi al mercato – e quindi ai propri Clienti – con minus competitivi importanti rispetto alle proposizioni dei Competitor; era quindi necessario per il management l’accettare la “supremazia” operativa della Concorrenza per potersi “allineare”; ancorché con il rischio di essere percepiti come “Follower” e quindi perdendo il vantaggio competitivo connesso. Al limite si sarebbero potute apportare alcune variazioni sul tema, con il solo obiettivo di non apparire identici, ma salvaguardando comunque la “sostanziale identità” dell’elemento discriminante introdotto dalla Concorrenza.
La visione invece più orientata al marketing, e quindi con maggiori connotazioni strategiche, implicava che bisognasse invece ricercare soluzioni di “contro bilanciamento” delle azioni competitive; finalizzate all’offrire al mercato delle alternative di “superamento” degli svantaggi certificati dall’Impresa. Certamente questa seconda teoria risultava più affascinante ed intellettualmente più comprensibile; anche se certamente più tortuosa, incerta ed onerosa per l’Impresa.
Nel gioco delle soluzioni entravano in campo – spesso a “gamba tesa” – le differenti alternative ideologiche su come percepire la Concorrenza.
M.Porter (l’indiscusso “profeta” ideatore della teoria della catena del valore) definiva così il vantaggio competitivo: “Esso deriva dalla scoperta ed implementazione di un modo unico e distintivo di competere rispetto ai Concorrenti, che è sostenibile nel tempo”. Se si considera la connessione diretta, e forte, tra il vantaggio competitivo ed il Profitto, allora dovrebbe apparire chiaro – per corollario logico – come il management dovrebbe essere più orientato alla ricerca, e perseguimento, delle soluzioni marketing più che di quelle commerciali, almeno nelle casistiche dei problemi di cui in premessa.
La regola aurea per il management pertanto dovrebbe essere quella di non “copiare” mai i Competitor, bensì di tentare di “capirli”; anticipandone le mosse e le modalità di approccio competitivo, comprendendone le filosofie di business così come i punti di forza e debolezza nelle esecuzioni. Probabilmente l’abilità/capacità del management dell’Impresa di “apprendere” più velocemente lo stock di informazioni che provengono dal mercato, dai Clienti e dai Concorrenti, può risultare l’unica fonte concreta di acquisizione di reali vantaggi competitivi.
Per fare ciò l’Impresa deve godere in un grande “dinamismo” – operativo ed intellettuale – affinché non debba mai ricadere nell’equivoco di rimanere ancorata esclusivamente alle proprie visioni del mercato, dei Clienti ed in generale degli scenari competitivi nel quale si muovono tutte le macro-variabili dei problemi, ma anche e soprattutto delle opportunità di crescita e sviluppo.
Alcuni Manager sostengono – a mio punto di vista con ragione – che non si può ottenere una redditività superiore alle medie di mercato (e quindi del business in cui si opera), se non si è diversi dagli altri. E’ un modo molto “netto” di definire il problema – e quindi non esaustivo – ma ha almeno il dono della sintesi, che lancia contemporaneamente un messaggio chiaro ed inequivocabile: la differenza sta nella diversità, nella condizione indispensabile che essa sia “percepita”, apprezzata e “pagata” dai propri Clienti. Ciò si traduce in pratica nella continua ricerca, da parte dell’Impresa e del suo management, del valore per i Clienti; l’unico presupposto per accrescere redditività e quindi generare Profitto.
D’altro canto, come sosteneva un vecchio e saggio Manager: “ sono i Clienti, e solo loro, che possono garantire il nostro posto di lavoro!”
Forse cinico, forse troppo crudo, ma sicuramente efficace e “realista più del Re”!

I NEMICI TRA GLI AMICI

Da un noto commentatore televisivo ho recentemente sentito pronunciare, nel corso di un dibattito politico, la seguente provocazione: “Ci sono più nemici tra gli amici, che amici tra i nemici”.

L’affermazione – che in linea di massima mi sento di condividere – mi ha permesso di fare alcune riflessioni circa il clima che si vive in Azienda; specificatamente, è ovvio, in quelle maggiormente strutturate ed articolate.

Non è difficile che all’interno di team organizzati possano nascere contrasti “fratricidi” tipici delle guerre tra bande. E’ abbastanza normale che in ogni comunità le Persone si “aggreghino” per similitudini di pensiero, ideologia, oppure vicinanza di interessi o solo per affinità di posizione sociale, per poi costituire gruppi omogenei. Poi si possono chiamare Partiti, Lobby, o Associazioni, oppure Sindacato, sta di fatto che il “collante” di tale vicinanza è sempre la convinzione che “l’unione fa la forza”. Tutto vero ed assolutamente normale; lo “strappo” avviene quando i Nemici si annidano all’interno delle organizzazioni aziendali che, per definizione e missione, dovrebbero tutte fondersi magmaticamente verso un solo grande obiettivo rappresentato dall’Azienda stessa. Trattasi di Nemici non organizzati, che nascono spontaneamente e spesso con “alleanze variabili”; a seconda dei momenti e delle opportunità. Per questo sono più “pericolosi” ed insidiosi; la loro latente immaterialità ne caratterizza la difficoltà di neutralizzazione, o solo di dialogo costruttivo.

L’Azienda, sotto il profilo strutturale ed organizzativo, si può avvicinare – con un parallelismo neutrale – più ad una Monarchia oligarchica che ad una Democrazia rappresentativa: il Capo-Azienda (pur rispondendo agli Azionisti) è giudice/arbitro dei destini dell’Impresa, e se ne assume tutte le responsabilità. E’ una specie di Sultano che nel rispetto dell’etica, del CCNL, delle Leggi e della cultura d’impresa in loco, decide anche sul futuro delle Risorse messe a disposizione. Per logica questa posizione dominante può anche andare in deriva, mostrando aspetti patologici di comportamento che favoriscono inevitabilmente dei guasti organizzativi.

Il problema è che nell’ambiente lavorativo i Nemici si manifestano con azioni più simili alla guerriglia (stile Vietnam), piuttosto che con battaglie campali a terreno aperto: non fosse altro perché questa seconda ipotesi – smascherata ed individuabile – presta il fianco ai connotati dell’insubordinazione che, come noto, è ragione di giusta causa per il licenziamento.

Inoltre in queste situazioni, credo sia inutile parlare di buonafede o malafede; penso infatti che coesistano entrambe nell’Organizzazione. La buonafede sotto forma di “contradditorio” intellettuale (indispensabile ed utile), mentre la malafede è insita nelle modalità di contrasto, spesso subdole ed al limite del sabotaggio. Difficile dare una linea di demarcazione precisa; tanto vale assumerle in toto e non porsi il problema a priori, rimandando il giudizio all’eventuale fase dei “rimedi”, cioè quando si dovrà intervenire, anche con azioni punitive.

L’ azione di management verso questo tipo di problematicità appare chiaro come debba essere focalizzata alla neutralizzazione di qualsiasi effetto negativo nei confronti della parte dell’organizzazione “buona” – cioè realmente Amica – e verso soprattutto l’Azienda e le sue strategie. Per arrivare a questo obiettivo le soluzioni sono molteplici, e comunque variegate rispetto alle situazioni particolari che si possono presentare. Una azione standard è quella di “isolare” i Nemici (una volta ben individuati) in una fase di processo “ben illuminata”, cioè in un segmento dove a chiare disposizioni devono essere fornite chiare performance. Oppure sterilizzare le azioni negative; ponendo i Nemici in contesti, numericamente superiori, di Amici ben collaudati. In alcuni casi ho visto applicare alla lettera la strategia cesariana del “Dividi et impera”, con l’obiettivo di “polverizzare” il fronte avverso.

Tante opzioni in buona sostanza che potrebbero essere indicate per la risoluzione del problema – ammesso che esista una ipotesi di soluzione – ma che comunque indicano chiaramente come esso debba essere gestito. Il male peggiore infatti sarebbe quello di “lasciar andare”; perché spesso la diffusione della “guerriglia” ostile è come un virus, che necessita quindi di forti antibiotici che ne stronchino subito gli effetti dannosi.

E gli Amici tra i Nemici?

Merce rara. Però esistono. Sono quei casi nei quali si può essere Competitor ma, con lo stile dell’antica cavalleria tra galantuomini, si mostra stima e disponibilità anche a collaborare, ma comunque competendo con sani principi di etica e rispetto. E’ il caso delle Imprese che fanno Rete, che cioè sono disposte a “cedere” parte della loro “sovranità” di Know-how.

In ogni caso Amici o Nemici si diventa; quindi un buon esame di coscienza, inclusa una critica costruttiva a se stessi, andrebbe sempre e comunque fatta!

IL “MAGIC MOMENT”

Nel tennis esiste il così detto “momento Federer”: quando una pallina sembra perduta, il campione svizzero spesso “inventa” uno dei suoi colpi vincenti straordinari, imprevedibili, densi di tecnica, coraggio e fortuna. In questi casi si usa, nel gergo dei praticanti di quello sport, definire quel colpo magistrale in tale modo.

E in Azienda, esiste un “Magic Moment” per prendere le decisioni?

Tralasciando volutamente tutti quei casi nei quali i tempi decisionali sono imposti dall’esterno, perché prevalentemente reattivi rispetto alle contingenze che si prospettano come impellenti, ci si chiede SE le decisioni aziendali possono essere influenzate positivamente – si deve intendere come minimizzazione delle possibilità di errore – dal momento in cui sono assunte.

Per certo se si attende che non esistano più “pericoli” per avviare delle azioni conseguenti a delle scelte, forse non si partirà mai; è impossibile infatti che qualsiasi circostanza sia calcolata e prevista, e che siano tutte favorevoli o comunque senza rischi. E’ quindi altrettanto comprensibile che senza assunzioni di “incognite” aleatorie, non si possa mai avviare alcun processo teso alla crescita ed allo sviluppo dell’Impresa. Forse più “velleitaria” è la meta che si vuole raggiungere, e più è proporzionalmente esponenziale l’assunzione di rischio che bisogna mettere in conto. Una volta qualcuno mi disse qualcosa del tipo “La vita si rimpicciolisce o si ingrandisce in proporzione al proprio coraggio”: forse il senso complessivo appare condivisibile, ma sul piano dell’iniziativa personale e non sul piano, richiamato in questo articolo, del tempo.

Probabilmente, seguendo il mio pensiero, il Magic Moment si può realizzare SOLO quando si è valutato come minimo l’impatto del possibile errore sulla decisione stessa.

Quindi, sempre proseguendo su questa ipotesi di scuola, l’attenzione dovrebbe essere rivolta su tutti quegli elementi che possono/potrebbero concorrere alla produzione di erronee valutazioni. In primis allora si dovrebbe pensare all’ignoranza (nella accezione latina di “non conoscenza”), per cui si dovrebbe decidere solo quando il livello di “consapevolezza” di tutti gli elementi in gioco nella decisione siano stati attentamente studiati, ponderati e selezionati. Attenzione quindi alla massima di Voltaire “Se si dice una sciocchezza, e a forza di ripeterla si finisce per esserne persuasi”, perché in Azienda questo pericolo è sempre vivo ed in agguato!

Alle volte il momento decisionale migliore è una semplice “sensazione”, intangibile ed immateriale, di colui che deve compiere la scelta; ed in tale contesto, l’esperienza insegna come si può sbagliare solo per il timore di commettere lo sbaglio stesso. In altre parole, l’indecisione è spesso il preambolo all’errore; che inoltre fa “sfuggire” il momento magico nel quale la decisione andrebbe presa. Ma anche la eccessiva sicurezza può contenere in sé il seme dell’errore; bisognerebbe, come spesso indicato anche in questo blog, non allontanarsi mai dai sani principi di prudenza e rispetto dell’ignoto, ma anche di sovra-stima delle proprie capacità e competenze.

Infine l’esperienza può giocare un ruolo fondamentale; “sbagliare è umano, perseverare è diabolico”, dicevano i latini. Quindi le esperienze devono essere “tesaurizzate” – in gergo di management sarebbe meglio dire “capitalizzate” – affinchè esse possano essere testimonianze ed esempio per le future determinazioni aziendali.

Mi rendo conto che il tema è veramente molto “contendibile”, e che quindi le opinioni possono essere le più diverse e tutte di legittimo quartiere; Roger Federer sosterrebbe, senza esitazioni, che esiste un Magic Moment, mentre il “terreno” Scrivente ha legittimamente più umani dubbi. Mi piace pensare che il Magic Moment sia come un “treno che passa” – alle volte una sola volta nella vita – e che sia fondamentale prenderlo al volo; ma per fare ciò è altrettanto fondamentale “essere sul binario” quando passerà!

Vorrei concludere con una frase del filosofo greco Antistene, che sosteneva: “Fa attenzione ai tuoi nemici perchè sono loro i primi ad accorgersi dei tuoi errori”. Bisogna dire che dovrebbe essere valido anche il principio esattamente contrario, e cioè che noi, per primi, dovremmo accorgerci (ed approfittarne) degli errori dei nostri Competitor (o Player) che competono nella nostra stessa arena competitiva. Resta comunque il fatto che gli errori hanno sempre un “prezzo” da pagare; ed in questo senso la responsabilità nelle scelte deve essere massima così come la concentrazione nell’assumerle.

Il Magic Moment esiste: ma è dentro di noi, e spesso non si può condividere con nessuno!

NON C’E’ PROBLEMA!

Il modo più comune per descrivere qualsiasi difficoltà in Azienda è quello di “classificarlo” come un problema. In verità la nomenclatura non è fuorviante, perché quotidianamente ci si trova davanti ad un panorama di opzioni – siano esse strategiche oppure tattiche – sulle quali è necessario fare scelte, rispetto a dei casi che, appunto, vengono chiamati Problemi.

Shimon Peres (il leader politico israeliano) saggiamente disse: “Se un problema non ha soluzione, forse non è un problema ma un fatto con il quale convivere”.

Un primo punto di attenzione quindi lo merita la distinzione tra un Problema reale – una circostanza cioè che potrebbe rappresentare un danno o una minaccia per l’Impresa -, e la Critica; la situazione nella quale, a valle di una selezionata opzione di comportamento, si mettono in luce i potenziali rischi ad essa connessa. E’ vero che le analisi delle potenziali difficoltà avrebbero dovuto essere svolte a priori rispetto alla decisione assunta, auspicabilmente in bilanciamento con gli aspetti positivi, ma è altresì normale come “dopo” sorgano sempre nuovi dubbi e critiche passive verso qualsiasi percorso intrapreso. Il buonsenso dimostra però sempre come sia più facile essere “critici” (specialmente a posteriori), piuttosto che essere nel giusto! Questa sensazione è verificabile continuamente ascoltando la dialettica della nostra classe politica, che rappresenta proprio un lampante esempio di questo concetto sopra espresso.

Una seconda riflessione si può desumere per mezzo della “condivisione” di uno di questi due antichi detti popolari: il primo, “Non fare domani quello che potresti fare oggi”, ed il secondo, “I problemi di domani vanno risolti domani”. Anche in questo caso, lo “sposare” in assoluto uno dei due concetti appare particolarmente difficile, essendo entrambi animati da un principio di buonsenso. Vale però il fatto di riaffermare come sia importante il “mettere in fila i problemi”, senza pretendere di risolverli tutti insieme contemporaneamente; certo è che alle volte (non di rado), risolvendo il primo problema, le soluzioni degli altri ne derivano “a cascata”, ragione in più per affrontarli in ordine, sia per importanza che per priorità.

Un punto molto importante, ma anch’esso sovente dimenticato in Azienda, è ancora derivante dal buonsenso, perché relativo al fatto che i Problemi vanno affrontati direttamente con tutte le Persone “coinvolte”; non fosse altro per un puro principio di “facilitazione” nell’individuazione delle soluzioni da intraprendere, oltre che per un fatto di chiarezza complessiva sia nel dimensionare correttamente i “perimetri” dei problemi, che per un concetto elementare di collegialità che aiuta i rapporti interpersonali.

Nello spirito di management “spinto” non è contemplato che ad ogni problema non possa esistere una soluzione. Sotto questo profilo ci si può rifare ad una frase riportata come detta da Annibale, il famoso generale cartaginese: “Troveremo un modo o lo creeremo”.

In altre parole, è compito del Manager quello di cercare, e trovare, le soluzioni ai problemi aziendali ma, qualora le vie fossero nascoste o impraticabili, l’azione manageriale non può e non deve arrestarsi. E’ d’obbligo il tentare anche la fase di “costruzione” delle soluzioni – allo stesso modo delle reazioni – affinché le dinamiche dell’Impresa possano proseguire nel perseguimento dei suoi obiettivi. Questo concetto – il c.d. problem solving –  lo ritengo essenziale, perché credo rappresenti un altro “tassello” della quinta essenza del management.

Un ultimo aspetto che vorrei sottolineare è quello secondo il quale “all’interno di ogni domanda c’è insita una buona parte della risposta”. E’ un luogo comune abbastanza utilizzato in Azienda ma, penso, spesso privo di concreto fondamento. Certo è che il Problema deve sempre essere ben analizzato, spesso “scomposto” e semplificato, ma solo al fine di individuarne il “punto critico” di trazione delle soluzioni. Anche questa è strategia, perché parte da una filosofia di pensiero dove l’immaginazione descrive nuovi traguardi, e quindi soluzioni; di crescita, sviluppo, efficienza/efficacia, oppure di vitale sopravvivenza.

“J’ SO’ MANAGER”

Quando si parla di management ci si riferisce generalmente a quelle tecniche che vengono messe in campo per condurre una Impresa. Nella letteratura specializzata in alcuni casi si può trovare anche la definizione – per la verità in modo abbastanza timido – di forma d’arte. Se così fosse, penso che ci si potrebbe trovare innanzi a dei capolavori, spesso di riferimento culturale o comunque facenti parte del concetto di bellezza, che ogni arte in sé contiene. Ma dato che nel management ciò è impossibile, perché qualsiasi “storia” di successo è comunque irripetibile per via delle concause che l’hanno determinata, di cui certamente il management può aver assunto un ruolo determinante, ma certamente insieme ad altri fattori contingenti e mai più riproponibili, allora credo sia meglio parlare più propriamente di disciplina.

Un altro significato di management è utilizzato per descrivere la corporazione, la casta, i ruoli apicali, oppure i contenuti sociali, civici o economici che la posizione del Manager per se stessa contiene.

Mi capitò, in un tempo ormai terribilmente remoto, di dare un ordine ad un Manager – perentorio e senza appello, perché dettato da una mia furiosa determinazione –  per lo svolgimento di un compito di elementare banalità. Certamente lo stesso lavoro lo avrebbe potuto agevolmente compiere anche un semplice impiegato di terzo livello, peraltro senza particolari difficoltà o patemi. Il fatto scatenante la mia irritazione, fu l’atteggiamento di “sufficienza” che il Manager non tardava mai di mostrare in qualsiasi situazione egli fosse direttamente coinvolto in quella Azienda.

J’ sò Manager!” fu la sua risposta all’ordine impartito, con una cadenza tipicamente campana: la sua faccia sembrava oltraggiata, inaspettatamente offesa, oltre che tratteggiata da un sorriso ostile, quasi un ghigno.

Capii subito che il vero problema era, nel suo vissuto, quello di aver “toccato” la sua sensibilità di Capo; secondo la quale non era concesso, o contemplato, il fatto di eseguire attività “umili”, senza quindi contenuti di intellettuale rilevanza; una specie di “demansionamento” spirituale che a suo modo diveniva inaccettabile. Era inoltre una forma di mancanza di rispetto verso la sua posizione; una minaccia esplicita nei confronti della sua leadership, peraltro compiuta apertamente agli occhi dei  sottoposto, i quali avrebbero potuto trarne conseguenze di giudizio e di complessiva valutazione professionale.

Ebbene, quella modesta reazione mi consentì di fare una profonda considerazione, che poi mi tornò utile per tutta la mia futura carriera: era quello il limite più estremo dove un Manager NON dovrebbe mai arrivare.

Il fatto di sentirsi “superiore”, di non avere l’umiltà di “sporcarsi le mani” in attività semplici sul presupposto di avere il titolo per delegare a ruoli gerarchicamente subalterni, ma anche l’arroganza di sentirsi “arrivato” in cima alla piramide organizzativa perché trasportato da chissà quale “ascensore sociale”, ebbe la facoltà di farmi comprendere la dimensione esatta di come non è giusto e corretto interpretare il ruolo di un Manager. Probabilmente il “guardarsi allo specchio” in simili frangenti, e scoprire di essere (o di sentirsi) diversi, restituisce la giusta chiave di lettura della propria immagine; della posizione e delle responsabilità contenute nel proprio mestiere.

Certamente i dettami di buon governo di una Azienda, che provengono dalle prassi consolidate del management, sono prevalentemente applicate nel business privato; con tutte le dovute eccezioni di carattere individuale oppure territoriale. Infatti è raro – direi sporadico – trovare le stesse cognizioni professionali applicate nei settori pubblici: dove invece sarebbero estremamente utili, visto che le missioni aziendali sono quelle di fornire servizi efficienti ai Cittadini. L’esperienza all’estero è purtroppo decisamente migliore; infatti anche nei settori della Pubblica Amministrazione i principi di efficienza/efficacia nella gestione vengono (quasi) sempre regolarmente applicati a vantaggio della collettività, che rappresenta il più importante stakeholder di tali Istituzioni.

Se dovessi riassumere in uno slogan il mio pensiero, direi che un Manager non deve essere “solo” un Capo-Ufficio; nella accezione vecchia e superata che abbiamo “sbirciato” per mezzo dei nostri Padri e che, mirabilmente, ha così reso ridicola la saga comica di Fantozzi di P.Villaggio.

Essere Manager vuol dire altro. Significa forse il saper misurare costantemente la “temperatura” delle nostre responsabilità, alla luce degli obiettivi che la collettività aziendale ci richiede di assumere.

(a puro titolo di cronaca, il Manager campano di cui sopra durò in Azienda lo spazio di un mattino; fu liquidato in brevissimo tempo e, guarda caso, NON svolse mai il compito che io gli assegnai. Casi della vita!).

BUONGIORNO! AVREI UNA FANTASTICA IDEA….

Penso sia capitato a tutti i Manager di sentirsi bussare alla porta da un collaboratore (indifferente il livello gerarchico) per chiedere alcuni minuti di tempo per esporre una sua IDEA.

Deve per forza essere successo perché – come più volte ripetuto in questo blog – lo “stimolo” verso l’innovazione creativa da parte del Manager verso l’intera organizzazione, rappresenta uno degli assett più importanti della sua professionalità manageriale.

E’ necessario ammettere subito che non è importante avere una Idea come tale, quanto il fatto che la stessa possa, in concreto, essere realizzata; quindi la prima “valutazione” di una buona idea innovativa deve essere fatta per le sue reali caratteristiche di fattibilità. Inoltre, generalmente, le buone Idee possiedono anche il dono della “chiarezza” (ma ciò dipende anche dallo stile di presentazione di chi le propone), oltre al fatto che ci sono dei “canoni” tradizionali che vanno necessariamente rispettati. In primo luogo le presentazioni delle nuove Idee devono essere brevi, scritte, coincise e, qualora presentate in slide, devono contenere poco testo. Inoltre non possono mancare una serie di tabelle comparative; As is di oggi verso To be di domani, aspetti economici e finanziari di oggi rispetto a quelli di domani con rilievo ai vantaggi conseguibili negli anni, recupero dell’investimento (pay-back) per l’implementazione operativa in tempo e valore, oltre alle competenze professionali presenti e/o future necessarie per gestire i frutti dell’Idea stessa quando sarà implementata.

Il tutto, si raccomanda ripetendo, nell’ottica della massima sintesi possibile; le domande di approfondimento saranno poi spontanee da parte dell’Interlocutore/i, ed in quel contesto le “divagazioni” più esaustive potranno essere tranquillamente argomentate, eventualmente ed auspicabilmente, in contradditorio.

Quindi il punto essenziale di una Idea è quello di essere realizzata; non trascurando pertanto il fatto che si possa “trasformare” – o adattare – per questo scopo. Avendo sempre chiara la concettuale “stella polare” dell’innovazione; come propellente indispensabile per lo sviluppo dell’Impresa e della sua missione strategica.

Se ci pone dall’altra parte, quella cioè del Manager che vede entrare il suo collaboratore con una nuova Idea, allora sorgono alcune rilevanti riflessioni; la prima è quella che TUTTE le nuove idee devono essere prese sul serio. Sotto questo profilo è utile il consiglio che propone W.Churchill “Non deridere le stupidaggini degli altri. Potrebbero rappresentare le tue opportunità”. In realtà è abbastanza frequente il caso in cui le nuove opportunità non siano all’interno di alvei “scontati”, sia di pensiero che di modo usuale di svolgimento del business; in altre parole, non è detto che il futuro sia rappresentabile con “trampolini” provenienti dal presente o peggio dal passato. Inoltre personalmente non credo che occorra un talento particolare per saper “cogliere” delle nuove opportunità, quanto il fatto di poterlo fare in anticipo rispetto al mercato oppure alla propria organizzazione, con la finalità ultima di acquisire un vantaggio competitivo sostenibile per l’Impresa, che poi ha il “diritto/dovere” di tramutarla in valore. Piuttosto il vero problema, sempre a mio parere, per un Manager è quello di saper “riconoscere” le opportunità, in quanto esse normalmente implicano del nuovo “lavoro” – e quindi delle attività aggiuntive che si sovrappongono alle normali – che richiedono extra energie; sia mentali che fisiche. Il Manager non dovrebbe mai farsi permeare da “pigrizia” intellettuale, ancorchè solo dilatoria rispetto al quotidiano, per non compromettere l’impulso propositivo che la buona Idea contiene, per sua stessa costruzione. Solo così le opportunità possono essere gestite con rapidità di esecuzione, e quindi in anticipo per lo sviluppo ottimale del loro valore intrinseco.

Quindi una “fantastica Idea” deve probabilmente essere innovativa anche nella sua proposizione iniziale. In questa prospettiva penso sia totalmente condivisibile la visione – poetica – che proviene da A.Gide (filosofo francese del passato secolo), secondo la quale. “Non si scoprono nuove parti della Terra senza avere il coraggio di perdere di vista le vecchie coste”. Penso che la citazione in origine abbia avuto molto contenuto metaforico, ma a conti fatti forse Cristoforo Colombo o Amerigo Vespucci se non l’avessero applicata certamente non avrebbero scoperto i Nuovi Mondi di cui sono stati i protagonisti.

Ecco allora il punto di incrocio tra la capacità di “sognare” propria del Manager con l’abilità (o arte?) di saper “riconoscere” una fantastica Idea; concepita peraltro da una Persona che semplicemente si presenta con un “Buongiorno, disturbo? vorrei illustrarle un Progetto……!”

I BAMBINI DEI MANAGER

Ci si chiederà ma cosa c’entrano i Bambini con i Manager? Perché parlare di Bambini in un blog che analizza comportamenti e situazioni più correlate al business piuttosto che alla Famiglia?

Domande molto pertinenti, ed in verità questo articolo avrà delle connotazioni di digressione rispetto al focus che si vuole perseguire; il punto di contatto penso stia nel fatto di come un Manager debba impostare la sua vita privata e, nello specifico tema, di come dovrebbe ben relazionarsi con i propri Bambini. Dal momento che un Manager in Azienda si deve preoccupare della “crescita” – morale e professionale – della sua organizzazione, mi chiedo anche come la stessa attività debba essere svolta all’interno della sua vita familiare.

Se leggiamo la frase di Socrate “I bambini di oggi sono tiranni. Contraddicono i genitori, sporcano con il mangiare e stuzzicano i maestri”, non possiamo che concludere come i Figli siano sempre gli stessi – nelle attitudini e nei comportamenti –  dalle origini della storia dell’Uomo!

Certamente ciascuno di noi ha il proprio stile di management all’interno delle quattro mura casalinghe; capisco il “sobbalzo” nel parlare di stile, ma di fatto se ci si riflette bene, un Manager si espone in casa con le medesime concezioni che poi trasferisce in Azienda. E’ un Uomo – con i suoi pregi ed i suoi difetti – e quindi non può prescindere da se stesso e dalla propria educazione ricevuta; sicuramente però ci sono due elementi fondamentali di differenza, uno da eliminare assolutamente ed il secondo da diffondere con passione e continua costanza. Il primo è lo stress; infatti il rapporto con i Bambini non dovrebbe (uso il condizionale perché è d’obbligo vista la difficoltà) trascinare in casa le frustrazioni e le insicurezze tipiche della vita quotidiana in Azienda. Il secondo è l’Amore che, al contrario, dovrebbe sempre essere testimoniato e fatto percepire in qualsiasi frangente; i Bambini hanno bisogno di Amore, e non ci vuole uno psicologo dell’età evolutiva per capirne esattamente le caratteristiche ed i valori di portanza.

Comunque, il vero motivo che mi ha portato a riflettere sul tema dei Bambini è stato un pensiero che ho recentemente scambiato con un Insegnante, il quale sosteneva – suscitando molto la mia attenzione – che qualsiasi forma pedagogica di insegnamento, anche la più sofisticata ed evoluta, si deve sempre confrontare con il fatto ineludibile che i Figli, alla fine, “imitano” in tutto i propri Genitori. E’ questo un fatto importante che assimila l’educazione dei Bambini ai comportamenti che un Manager deve tenere in Azienda; l’Esempio di lavoro, di etica, di sacrificio, di correttezza verso il prossimo sino al rispetto dei valori culturali, sono delle pietre miliari nell’educazione così come nella formazione. Tralasciare questi “stimoli” vuol dire non fare bene in Azienda il Manager e, secondo la teoria prima annunciata, neanche il genitore in Famiglia; in tutti i casi le Persone vanno coinvolte, fatte “divertire” e saper far “sprigionare” i loro intuiti creativi.

Poi certamente i Bambini, in quanto futuri Uomini, hanno le loro specifiche caratteristiche che vanno rispettare ed educate; altrimenti sarebbero solo dei “cloni” dei loro genitori, ed è quindi giusto lasciare spazio alle loro creatività ed al loro modo di essere. Ed è proprio questa una seconda riflessione che vorrei condividere; dovremmo – come Manager/Padre – saper “incidere” sui nostri Bambini, imparando però anche da loro, perché spesso la loro naturalezza e semplicità può “insegnare/suggerire” metodi e soluzioni inaspettate.

Un Padre/Collega mi ha raccontato che una volta, tornando a casa dal lavoro, avrebbe dovuto affrontare il Figlio che si era reso responsabile nella giornata di particolare irrequietezza. Alla domanda sul Perché di tali atteggiamenti, il Bambino rispose” Papà non posso risponderti perché, vedi, ciascuno di noi ha due cervelli, ed ora quello “cattivo” non c’è più!”. Quante volte, in Azienda, atti inconsulti provengono da fattori “lontani”, inspiegabili ed irripetibili? Forse il Bambino del mio Amico aveva centrato nel segno!

Vorrei citare, per concludere, un Detto africano (Keniano per la precisione) che ho ascoltato in un convegno nel quale si parlava di Ambiente, ma che trovo calzante anche in questo contesto: “Tratta bene la terra. Non vi è stata data dai vostri genitori ma prestata dai vostri figli”.

Strategie, tattiche, visioni e pensiero creativo; è vero, stiamo creando valore per la nostra Impresa, ma è tutto in prestito dai nostri Bambini; ed è a loro, oltre che agli stakeholder, che dovremmo dare il giusto conto.

LA SPERANZA NON DEVE MAI MORIRE

In Azienda, ma penso anche nella vita, la Speranza è la figliastra del Coraggio. Quella sottile lamina di luce e di calore che scalda ed illumina i momenti più bui che si incontrano nella vita di una Azienda, deve rappresentare la “scialuppa di salvataggio” – intesa anche come punto di ripartenza – per superare le drammaticità che fanno parte comune della vita.

Quando gli eventi si manifestano avversi, oppure semplicemente quando le incomprensioni all’interno di una organizzazione diventano distruttive, la tendenza delle Persone è normalmente quella di “colorare” la realtà con tinte ancora più fosche di quelle che dovrebbero essere. Non è un problema di esagerazioni, bensì di normali attitudini allo sconforto ed alla depressione, che si contrappone alle motivazioni, quando le prospettive “restringono” le vie di fuga rappresentate dalle soluzioni.

Ma la Speranza non deve mai morire – come titolo nell’articolo – perché con il Coraggio bisogna cercare e trovare le soluzioni più idonee – anche le più drastiche se necessario – per uscire dallo stato di crisi. In questa azione il Manager assume un ruolo decisivo e, in moltissimi casi, non delegabile.

Riporto un testo che è stato riportato come detto da Napoleone B.: “ Innumerevoli sono gli scontri che possono perdere un esercito se un Capo non ha il talento o l’abitudine di sapergli parlare. Con le sue parole dissipa i timori, infiamma il coraggio, accresce l’accanimento, smaschera le trappole, promette ricompense, addita i pericoli ed il modo di evitarli, rimprovera, prega, minaccia, semina la speranza, la lode ed il biasimo, e infine gioca con tutto quanto possa accendere o spegnere le passioni degli uomini.”

Partendo dal presupposto – a cui fermamente credo – per cui le soluzioni ai problemi hanno più possibilità di maturare se create e condivise con un collegiale management capace e coeso, rispetto al caso in cui il solo Capo (al limite con una ristretta oligarchia) si impadronisce unilateralmente di qualsiasi antidoto alla crisi, la “Parola” del Leader assume un ruolo vitale per “risvegliare” cuori, intelligenze e coscienze dell’intera organizzazione; ancorchè sconfitta, delusa o depressa.

Il Manager deve quindi conoscere a fondo la sua organizzazione, per sapere quali “leve” poter toccare per suscitare le reazioni indispensabili all’alimentazione continua della Speranza. Non solo, ma lo stesso Manager deve essere anche “riconosciuto” Leader dalle sue Persone, affinchè esse contribuiscano alle strategie di soluzione con tutte le proprie energie, ma nel contempo – come in un esercito – affidino al Capo le sorti dei loro destini, in questo caso lavorativi; che sono poi interconnessi direttamente con quelli individuali e delle loro famiglie.

Non è un compito facile, ma soprattutto è una responsabilità di enorme spessore quella del Capo; nasce da un principio etico, ed affonda radici in aspetti di tecnica professionale, emotiva e di leadership personale. Per questo, anche in questo blog, si è dato tanto spazio ed enfasi ai connotati specifici del Manager; non è una teorizzazione spicciola del super-Uomo, ma è una analisi introspettiva di ciò che deve appartenere ad un Leader in termini di forza morale, capacità di pensiero e di analisi, ma soprattutto di fredda e lucida razionalità, ancorchè in situazioni di grande pressione, psicologica ed oggettiva, per l’Impresa.

Quindi la Speranza deve sempre essere alimentata e diffusa come un grumo d’olio sino ai livelli più profondi e periferici dell’organizzazione; non disdegnando anche delle “traslazioni” verso gli stakeholder che, in qualche caso, possono essere invasi dal panico in vista delle difficoltà, e rendersi quindi protagonisti di “atti inconsulti” che non potrebbero che peggiorare le situazioni già critiche. In questo contesto la comunicazione assume un ruolo fondamentale; Napoleone parlava direttamente ai suoi soldati oppure usava la pur censurata stampa francese, oggi con i sistemi tecnologicamente avanzati che la rete mette a disposizione è fondamentale “calibrare” i messaggi. Sminuendo gli allarmismi (sempre in sovradimensionato agguato), ma concedendo campo alla realtà, non senza disseminare dell’ottimismo che è poi il seme della Speranza. Tutto ciò senza tralasciare il fattore Tempo; perché nell’era digitale le notizie viaggiano in tempo reale, ed è quindi fondamentale non farsi superare in tempestività, da eventi o da altre voci “fuori” dal coro.

Gli Uomini-chiave (i cd. Key-people) devono invece essere approcciati dal Leader con incontri face-to-face; perché saranno loro i maggiori contribuenti alle soluzioni ed alle loro successive implementazioni. Queste Persone vanno “motivate” direttamente per mezzo, come suggerisce Napoleone, del talento del Leader. Inoltre la “prima squadra” deve sempre essere unita e compatta sul “ponte di comando”; non fosse altro per dare un segnale inequivocabile alla ciurma disorientata.

Coraggio, si entra in scena!