IL BUGIARDO MASCHERATO

Le bugie hanno le gambe corte” ammonisce un comune detto popolare. Nella vita  in Azienda questo proverbio assume una particolare valenza sostanziale perché negli ambienti lavorativi, per definizione, domina il pragmatismo, la cultura dell’evidenza e la cartina tornasole dei risultati.

Molto più insidiose sono le “mezze verità” e le “omesse verità”. Trattasi di verità parzialmente dette oppure completamente permeate da veli di omertoso silenzio. Anche queste forme, a mio giudizio, sono associabili alle menzogne perché in ogni caso rendono opachi i cristalli puri e limpidi della Verità.

E’ del tutto evidente che esistono diverse gradazioni di offuscamento della realtà; alcune veniali ed altre di catastrofico impatto. Per esempio negli esercizi del marketing personale è abbastanza normale che si tentino di “valorizzare” – anche in modo eccessivo – le qualità positive mentre si minimizzano i punti di debolezza; è un modo veniale di proporre un Soggetto, spesso protagonista di uno short selling finalizzato ad un obiettivo ben preciso.

Il punto che vorrei toccare, dopo questa breve argomentazione di puro “metodo”, è quello che, in Azienda, la bugia è strettamente correlata ad un valore essenziale che al contrario deve costantemente persistere in ogni organizzazione: la Lealtà.

Essa rappresenta un valore fondante di ogni gruppo di lavoro e ne diventa quindi un fattore vitale, che si avvicina pericolosamente a quello del Rispetto verso i propri Colleghi o Collaboratori. Una squadra che opera nel comune intento non può permettersi la menzogna; perché essa può stravolgere il lavoro collettivo, oltre che minare la fiducia e le relazioni altruistiche di ogni singolo componente.

Sembrerebbe tutto scontato – ed in realtà lo sarebbe – se non si dovesse costantemente verificare la presenza di questa “minaccia” in qualsiasi organizzazione aziendale. E’ inutile negarlo, ciascuno di noi si è trovato a fronteggiare un simile tipo di problema nel corso della propria vita professionale. E’ importante quindi prenderne serenamente atto, tentando altresì di porvi rimedio o di limitarne gli effetti negativi.

In primo luogo sarebbe utile stilare, all’inizio di ogni progetto, un specie di decalogo comportamentale tra le Persone; sembrerebbe un esercizio di stile, ma in realtà le corrette prospettazioni delle Verità sono un valore irrinunciabile per ogni avventura professionale che ponga il successo come obiettivo finale. Non è necessario associare le “pene” per le disattenzioni, ma sarebbe importante cementare i valori delle Persone all’interno di “stanze di compensazione” condivise.

La mancanza di Lealtà in Azienda è reato: bisogna chiarirlo senza dubbi o esitazioni. Ed è pertanto lecito e necessario contrastare efficacemente l’infedeltà professionale ed intellettuale in nome del bene supremo dell’Azienda; oltre che per il decoroso rispetto di tutte le Persone coinvolte o comunque ad essa associabili.

Però, aldilà dei buoni propositi, il “Bugiardo nascosto” è sempre in agguato: forse in modo inconscio, oppure spinto da altre motivazioni personali ancorché lecite e temporanee. Per questo motivo è sempre auspicabile per un buon Manager – così come per qualsiasi Capo-Progetto – l’allestimento di un accurato sistema di controlli incrociati, affinchè le evidenze numeriche ed oggettive non consentano zone d’ombra nelle quali si possano annidare le menzogne.

Dal mio punto di vista, concepisco solo una fattispecie dove considero la menzogna come lecita. Quella quando una relazione, o un rapporto, si sta per concludere e si è quindi all’ultimo atto. Immagino l’uscita di una persona dall’organizzazione, oppure la cessazione di un rapporto commerciale; in questi casi la menzogna è associabile a principi di “generosità” oppure di “concessione dell’onore delle armi”. E’ un principio non solo di “grandezza” intellettuale ma anche di prudenza, secondo il detto che “Si deve vincere, ma mai stravincere”. E’ pericoloso infatti mettere lo sconfitto all’angolo senza vie di uscita; in quel momento diviene pericoloso, perché non ha più nulla da perdere e potrebbe divenire protagonista di atti inconsulti e non prevedibili che risultano generalmente molto dannosi per chi li subisce. Quindi, perché rischiare?

La “morale” di questo articolo è quella di alzare costantemente i livelli di attenzione; la Bugia è come un serpente latente pronto a colpire. E’ un aspetto di ogni carattere umano, alle volte necessario ma mai indispensabile. Però in Azienda la menzogna potrebbe essere letale; come la storia ricorda con B.Mussolini, al quale venivano mostrate parate militari in diversi luoghi ma sempre con gli stessi apparati bellici, concedendo l’idea di una forza militare italiana praticamente inesistente. Ecco perché certi “abbagli” potrebbero essere fatali!

 

FINAL DESTINATION: IL SUCCESSO

Una Impresa a fine di lucro nasce e progredisce per mezzo del Profitto. La aritmetica differenza tra Ricavi e Costi diviene quindi l’unica ragione di vita di qualsiasi Azienda con questa caratteristica di partenza. Non è quindi avventato associare tale concetto con quello di Successo dell’Impresa stessa; è però necessario essere certi che tale binomio non sia esaustivo e che quindi implica altri fattori – ancorchè minori – che vanno tenuti comunque in debita considerazione.

Già il fatto di raggiungere una posizione di profittabilità rappresenta indubbiamente un risultato di notevole rilievo per l’Azienda ed il suo management. Il Profitto remunera tutti i fattori della produzione, oltre a garantire le risorse indispensabili per la crescita e lo sviluppo. Ma il focus è proprio questo: arrivare al Successo, visto sia come generazione di profitti ma anche come apoteosi della visibilità, dell’ammirazione oppure del rispetto da parte delle platee con cui l’Impresa si confronta, è solo il primo punto di partenza. Infatti le strategie aziendali non devono essere rivolte SOLO al raggiungimento del Profitto, bensì anche al mantenimento – nel tempo e nel contesto – di tale situazione favorevole. Approcciare strategie di crescita significa immaginare percorsi “duraturi” di profittabilità, dove l’Azienda dovrà essere anche in grado di effettuare “mutazioni genetiche” radicali, pur di mantenere il contatto diretto ed imprescindibile con i suoi Clienti e con tutti i suoi Stakeholder.

Arrivare al Successo significa inoltre attirare su di sé maggiori attenzioni da parte dei Concorrenti, oppure di nuovi Player che potrebbero entrare nei segmenti di mercato caratteristici dell’Impresa, superando le consuete barriere d’ingresso che qualsiasi mercato si costituisce. Ciò costituisce “minacce” alle future genesi di profittabilità perché le azioni nello scenario competitivo potrebbero cambiare, rendendo i consolidati modelli di business – seppure vincenti nel passato e nel presente – obsoleti o semplicemente inadeguati alla nuova competizione. Alle volte – ed è questo il caso più drammatico – si modifica la Clientela; sempre più “volubile” ed esigente e pertanto sempre meno propensa alla “Fidelizzazione” al prodotto o al Brand.

Da tutte queste considerazioni si intuisce come non sia tanto rilevante il raggiungimento del Successo quanto il suo perdurare nel tempo; includendo anche profonde modificazioni di tutti i “capisaldi” sui quali il primo traguardo si è poggiato.

Nella mia esperienza ho dovuto constatare come il Successo abbia dei profondi riflessi anche sui Manager, ed in generale su tutta 2525l’organizzazione aziendale. Si può produrre una sorta di “rilassamento” generale; una specie di “auto-compiacimento” che si traduce in un lassismo da appagamento da parte di tutta l’organizzazione. E’ certamente comprensibile ed umano come il raggiungimento di un obiettivo ambizioso e sfidante debba poter consentire a tutti un “godimento” edonistico dell’attimo, ma è altresì vero come questa condizione non si debba mai tramutare in uno status patologico prolungato nel tempo.

Il ricondurre le Risorse verso altri obiettivi “sensibili” per l’Impresa è un importante compito del Leader. Egli deve immediatamente comprendere che l’Impresa sarà presto oggetto-bersaglio di nuove turbolenze competitive provenienti dall’esterno e che il pericolo di “specchiarsi” nei quadri del Successo può comportare dei rallentamenti intellettuali che potrebbero divenire dei punti di debolezza; oltre a quelli che saranno individuati dai Competitor, che certamente “scannerizzeranno” i modelli di business per ricercare le aree deboli di attacco.

Ho visto troppe volte crescere nei Manager quelle convinzioni – effimere e spesso irritanti – di “invincibilità”, non supportate da altro che dal Successo dell’Impresa. L’inaffondabile Credo che il mondo esterno si sia sottomesso alle strategie vincenti messe in campo dal management, e che nessuno mai oserà discutere – e tantomeno contrastare – gli assett che hanno fatto germogliare i Successi. Anche io stesso – predicando bene ma razzolando male – ho commesso questo errore; ne ho pagato le conseguenze – fortunatamente limitate; con l’aiuto dei ritardi da parte dei Competitor nelle azioni e con il supporto di Collaboratori intelligenti e reattivi – ma ho interiorizzato il concetto, facendo tesoro l’esperienza acquisita.

In sintesi il Successo non deve essere considerato altrimenti di un trampolino verso il futuro. Ciò implica altresì che il management mai deve distogliere il proprio sguardo verso l’Oltre; perché è nel domani che la professionalità dovrà far valere il suo valore precipuo.

Smentisco, contestandolo, il mio titolo di questo articolo: il Successo non è un Final Destination!. Rimane quindi solo una “provocazione” alla quale ogni sintesi potrà essere ricondotta, ancorchè si affrontino Successi parziali; come quelli di percorso o di progetto.

LA MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI

Si è spesso fatto esplicito riferimento in questo blog a come le Imprese – specialmente quelle di successo – non consistano solo in numeri e strutture, ma anche in elementi intangibili; come la “motivazione” e la “cultura d’impresa”.

Questi elementi intangibili sono oggi sempre maggiormente al centro dell’interesse manageriale perché essi possono fare davvero la differenza nello sviluppo armonico e positivo degli obiettivi aziendali. Per cultura aziendale ci si riferisce esplicitamente a quel sistema di valori condivisi che i Dipendenti di una Impresa fanno propri; essi sono quei “simboli”, esterni o interni, che rendono peculiare una organizzazione e nei quali tutte le Persone ci si ritrovano coese, per poi renderle proattive nel lavoro quotidiano. Sono quindi valori che albergano costantemente nelle menti e nei cuori di tutti coloro che operano all’interno delle strategie aziendali, determinandone il risultato finale di crescita e prosperità.

Un Imprenditore di successo espresse la seguente opinione: “con un team altamente motivato che lavora con macchinari vecchi in un capannone malconcio, si ottiene molto di più che con un team demotivato che dispone di macchine e siti produttivi all’avanguardia”. In breve questo Imprenditore sosteneva – penso a ragion veduta – che la differenza tra una Impresa di successo ed una fallimentare risieda più nella cultura e nella motivazione, piuttosto che nei macchinari, nei processi o nell’organizzazione tecnologica. Quindi i Collaboratori – e la loro motivazione ed identificazione con l’Impresa – sono tra i principali elementi di successo di una strategia. Ne consegue come la selezione, lo sviluppo e la promozione dei Dipendenti, sia un compito molto “delicato” ed impegnativo per il management; dove bisogna applicare efficacemente le più mirate energie e selezionate consapevolezze, perché in sintesi il compito (sempre molto gravoso) è quello di “giudicare le Persone”.

Il lato oscuro della medaglia è rappresentato ovviamente dal principio secondo il quale il management deve  “allontanarsi” al più presto da quelle Risorse che  non sono, o non vogliono, integrarsi in un processo di crescita della cultura aziendale;  è una sorte di “selezione naturale” di origine darwiniana, ma che spesso non ammette esitazioni di sorta, pena il successo dell’Impresa stessa.

Da quanto sopra si evince chiaramente come una solida cultura d’impresa crei Collaboratori motivati e soddisfatti che, a loro volta, contribuiscono al rafforzamento della cultura aziendale stessa oltre ad attirare altri nuovi e validi Collaboratori; di buon grado si innesca così una spirale virtuosa che prolifica le fruttuosità di qualsiasi azione manageriale.

D’altra parte è fuori discussione come le Persone oggi siano sempre meno propense a lavorare solo per soldi; cercano divertimento, crescita personale e soddisfazione di bisogni e valori sempre più elevati. Ne consegue che quanto più le prestazioni lavorative sono intellettualmente più impegnative, tanto maggiore è il ruolo determinante della cultura d’impresa, nella definizione più ampia sopra concessa. E’ altresì evidente come tali Risorse “pregiate” debbano essere gestite per obiettivi e sfide, sia emotive che intellettuali, e non certamente con la semplice timbratura del cartellino!

Un aspetto rilevante nasce inoltre dalla considerazione di come questi assett intangibili, così come sono le prestazioni qualitative offerte da tali Collaboratori, siano difficilmente “misurabili” in termini oggettivi; perché il loro apporto, in qualsiasi caso di applicazione, non si esaurisce nel solo adempimento di un ruolo o di un incarico, ma sconfina anche nel contributo alle idee (creative) ed al senso di “certezza” che permettono di creare a vantaggio di tutti gli altri componenti del team oltre che, e soprattutto, del loro Leader.

La conclusione di questo articolo mi sento di affidarla ad un detto di Confucio: “Se non si è d’accordo sugli aspetti fondamentali, è inutile fare piani comuni”. Traducendo e traslando l’idea confuciana in Azienda, sembra chiaro il compito del Manager: è necessario innanzitutto ottenere consenso sugli obiettivi “primari” dell’Impresa da parte dei propri Collaboratori, così come sulle strategie e sui modelli di sviluppo verso la concorrenza. In successione si potranno svolgere i piani operativi; assegnando compiti e responsabilità a ciascun team di lavoro. In siffatto modo ciascuno sarà al corrente, in totale spirito di condivisione, degli obiettivi finali che l’Impresa si è determinata a raggiungere e, con motivazione e senso di appartenenza ad un “Tutto”, porrà le sue capacità ed emotività al servizio del loro perseguimento.

A ben vedere: ma lo stesso principio non vale anche nel rapporto di coppia, di pura pertinenza della sfera privata?

DONNE IN CARRIERA

L’immagine arcaica e stereotipata secondo la quale l’Uomo è dedito a “portare la legna” e la Donna ad “accendere il fuoco”, si è profondamente mutata nel nostro mondo contemporaneo.

Oggi le donne hanno attraversato brillantemente tutte le fasi dell’emancipazione culturale e, a pienissimo titolo, si pongono come interlocutori – ancorché ancora spesso non privilegiati – all’interno delle organizzazioni aziendali.

L’esperienza suggella l’idea di come esistano mansioni e ruoli operativi che senza dubbio possono essere più pienamente preformanti se affidati ad una Donna. E’ il caso delle funzioni marketing, comunicazione, pubbliche relazioni, spesso amministrazione e gestione delle risorse umane, ed infine pianificazioni operative o strategiche. In queste aree (che non vogliono assolutamente essere esaustive, bensì esclusivamente esemplificative), il Gentil Sesso è in grado di mettere in campo le “qualità” intrinseche che posseggono spiccate rispetto al Maschio. La donna ha maggiore sensibilità emotiva, intuito, e non di rado maggior grado di velocità di esecuzione rispetto all’Uomo.

Il problema si manifesta quando la Donna si pone come obiettivo quello di imitare l’Uomo, pensando che in tal modo sia più facile non solo farsi “accettare”, ma soprattutto crescere nelle scale gerarchiche dell’Azienda. In tale dinamica accade spesso che vengano assimilati quegli aspetti più deleteri e censurabili che sono caratteristici dell’Uomo; l’aggressività, la mancanza di tatto nelle relazioni, financo l’ambizione smodata verso la propria carriera. Questo tipo di “spersonalizzazione” rende tutto più difficile e meno qualificante, facendo decadere inevitabilmente le qualità intrinseche che invece sono fondamentali in qualsiasi team di successo.

E’ certamente vero che i ruoli apicali sono appannaggio degli Uomini; ma non credo che ci sia una conclusione sessista nel fatto. Ritengo invece che nelle caratteristiche positive di un Capo debba esistere la resistenza allo stress; potenziale che nella Donna si riscontra raramente. La pressione nel lavoro è infatti inconciliabile con la visione femminile delle circostanze di crisi. Le Donne che riescono ad acquisire anche questa qualità – sempre per esperienza – perdono quasi completamente la loro femminilità divenendo cloni – peraltro sempre imperfetti – dei colleghi Manager apicali maschi.

E la famiglia?

Oggi i “servizi” familiari (collaborazioni domestiche, baby-sitter, servizi telematici, ecc) sono ampiamente disponibili ed a buon mercato, a tal punto da poter supplire ampiamente alle necessità “materiali” della famiglia ed in generale di qualsiasi nucleo sociale. Rimangono le relazioni interpersonali con i propri compagni di vita; forse, nel caso di coppie entrambe in carriera, l’obiettivo è semplicemente quello di andare d’accordo. Significa cioè mettere in campo la mutua assistenza, la surroga nei compiti quotidiani, ma anche la tolleranza e la comprensione; relegando però l’intimità agli aspetti più qualitativi di un rapporto.

Quindi il lavoro – così come le professioni in genere – entra prepotentemente nelle sfere personali delle Persone, alla spasmodica ricerca di un “punto di equilibrio” che comunque si modifica nel tempo e nello spazio; infatti mutano le condizioni, l’età fa abbandonare vecchi stili e concezioni per acquisirne dei nuovi, i figli crescendo manifestano nuove e sempre crescenti esigenze che richiedono altri sistemi di organizzazione interna della famiglia, e così via.

E’ un bene o un male? E’ semplicemente un fatto; con il quale si deve convivere tentando di massimizzare il benessere delle singole Persone.

Come in tutte le cose terrestri, sono gli eccessi che creano le disfunzioni; assume quindi un valore decisivo la moderazione con la quale si affrontano tali problematiche, nonché lo spirito costruttivo che si infonde nelle scelte a favore dell’Altro. Non è psicologia spiccia, bensì la constatazione che il benessere aziendale è fortemente influenzato da quello privato e viceversa; le due cose non possono essere scisse, perché entrambe influiscono sull’Essere Umano suscitando – e sempre giustificandone – fortune o insuccessi, in entrambe le aree di vita.

Il modello che un Manager sceglie per la sua vita – parlo dal lato maschile perché a tale categoria appartengo – discrimina la propria attività professionale; basti pensare, a puro titolo di esempio, la disponibilità o meno ad accettare attività in trasferta rispetto al proprio luogo di attuale residenza e centro di interessi. Lo stesso discorso vale per la Donna che, come dovrebbe essere chiaro sin dall’inizio, non è discriminata all’interno della categoria del management: la sessualità non è più – e sempre meno lo sarà in futuro – una barriera ostativa all’ingresso nella casta manageriale.

Però è giusto, a mio modesto parere, porsi il problema ed affrontarlo con lucida e determinata consapevolezza; ancorchè “accecati” da valori intangibili – cito sommessamente il sentimento primo; l’Amore – oppure da interesse egoistici personali.

LA SOGLIA DELL’INCOMPETENZA

Ho appreso un nuovo concetto manageriale, suggerito da un Uomo per il quale nutro il massimo rispetto professionale; la Soglia dell’incompetenza.

Approfondendo attentamente l’idea, il principio si basa sulla considerazione – che sembrerebbe al primo impatto scontata ed intuitiva – che qualsiasi individuo, essendo umano, si confronta costantemente con i suoi limiti.

Rientrando nei connotati tipici del management, la Soglia di Incompetenza si può misurare su due aspetti; il primo relativo alla “composizione” dei team di lavoro, ed il secondo più specifico afferente alle caratteristiche del Capo-Azienda.

Circa i gruppi di lavoro, il concetto si traduce nella corretta responsabilizzazione dei ruoli organizzativi all’interno delle competenze specifiche di ogni Persona; in questo modo un team di successo si rappresenterebbe come una sorta di puzzle, dove la complementarietà delle professionalità crea delle sinergie intellettuali ed operative tali da massimizzare gli apporti dei singoli componenti.

Per quanto riguarda invece il Capo-Azienda, entrano in campo altri fattori più strettamente emotivi e comportamentali; come ad esempio la resistenza allo stress, la capacità di comunicare e dirigere, oppure la creatività nelle scelte di indirizzo o di visione delle opportunità.

In entrambe le situazioni descritte – sempre parlando di Azienda – sembrerebbe che siano due i fattori discriminanti la soglia di incompetenza: la “tecnica professionale” e la “struttura etico-morale” dell’Uomo.

Certamente nel primo fattore – la tecnica appunto – la soglia può essere innalzata con la preparazione, lo studio, l’approfondimento e l’esperienza; tutti processi che incrementano la maggiore consapevolezza professionale dell’Uomo a diretto vantaggio delle competenze. Il secondo fattore al contrario è costituito da fattori “intangibili” più strettamente correlati al carattere ed alla sensibilità della Persona; si può certo migliorare – con l’allenamento e la riflessione critica – ma i cromosomi del proprio DNA rimangono inalterati e poco “manovrabili”; nel tempo principalmente, ancorché come recita un famoso detto “Si nasce incendiari e si muore pompiere”.

Quindi una buona organizzazione, così come un buon Capo-Azienda, devono essere messi nelle condizioni di non superare mai la loro Soglia di incompetenza: sia collettiva che personale. Perché sopra questo limite, l’azione diviene controproducente e, purtroppo spesso, anche rischiosa e foriera di danni irreparabili.

Un Buon Leader o un Shareholder illuminato, devono comprendere immediatamente le Soglie di incompetenza delle proprie Risorse, affinché esse possano serenamente svolgere il proprio ruolo aldilà dei razionali (e spesso ignoti) frangiflutti che delineano le personalità e le professionalità esprimibili.

Può sembrare un compito non particolarmente difficile; ma in realtà è molto complicato perché fondato su valutazioni soggettive che possono essere clamorosamente smentite dai fatti in qualsiasi momento. Per questo sarebbe necessario l’anticipo della valutazione; in quanto accorgersi in ritardo del problema equivarrebbe non solo a “raccoglierne” i cocci, ma purtroppo ad essere costretti a far abbandonare le Persone da incarichi, ruoli ed ambienti nei quali hanno già sedimentato la loro posizione. Difficile infatti è il retrocedere la Persona all’interno armonico della propria Soglia di Incompetenza; significherebbe “degradarlo” a nuovi incarichi che, per definizione, saranno molto più deresponsabilizzanti e marginali. Ovvie sarebbero peraltro le implicazioni “emotive” della Persona, con conseguenze a catena in spirale esponenziale negativa.

Riflettendoci bene casi simili sono all’ordine del giorno e rappresentano il contraltare al carrierismo (spesso sfrenato e dettato solo da parametri edonistici) che le persone esprimono; complicato infatti sarebbe un processo di auto-analisi, oppure di test oggettivi (ancorché possibili per le competenze professionali) relegati esclusivamente agli aspetti di natura tecnica. Impossibile è il giudizio sulle caratteristiche emozionali; solo nella “bufera” il Capitano sarebbe valutabile dalla sua reazione, infatti un eccellente numero 2 – con provate doti di pragmatismo, solidità e metodo – non è mai detto che possa rappresentare anche un “discreto” numero 1, dove sono richieste altre qualità più vicine ai compendi emozionali.

E’ anche questo un argomento essenziale nelle componenti manageriali. Scegliere bene i propri collaboratori o i propri “Capitani” è una attività molto delicata e piena di pericoli. Per questo sarebbe necessaria tutta l’attenzione e la capacità intuitiva di chi, alla fine, deve prendere la decisione finale per il bene dell’Impresa.

LA TECNICA DEL DISSENSO

Immaginiamo una riunione, diverse Persone intorno al tavolo, un problema al centro e la necessità di uscirne con una soluzione.
E’ una immagine abbastanza frequente in Azienda, così come la possibilità che in un regime di “democratico” confronto, le opinioni dei Partecipanti siano contrastanti e spesso opposte. In questi frangenti entrano in primo luogo in campo le tecniche di comunicazione; saper esprimere chiaramente le proprie opinioni verso le soluzioni, è certamente un aspetto che non si può sottovalutare. Dall’inizio del proprio intervento – evitando qualsiasi tipologia di bruciante NO verso gli Altri – sino alla tonalità di voce in abbinamento con il proprio body-language, devono permettere di non creare immediatamente nel consesso un clima di aperta e palese conflittualità che renderebbe tutto più difficile, perché l’aggressività necessariamente tocca le leve personali, spesso mettendo in secondo piano i problemi sui quali si è chiamati a dare soluzioni concrete.
Aldilà quindi dei sacri crismi comunicativi, il punto centrale è quello di tentare di affermare la propria opinione rispetto a tutte le altre in campo. Il primo passo è sicuramente l’ascolto; infatti in qualsiasi idea, ancorchè opposta alla propria, c’è sempre un concetto, un dato oppure una teoria (anche parziale) che merita di essere presa in considerazione. L’abilità deve essere proprio quella di “includere” questi aspetti favorevoli – anche in modi espliciti, nominando l’autore – per poi far convergere (anche, ma non troppo, manipolando i sensi compiuti) queste indicazioni all’interno del proprio punto di vista.
Questo esercizio ha il vantaggio di “smussare” eventuali obiezioni – non fosse altro perché si è dato atto di ragioni avverse, anche se in modo parziale – oltre a realizzare un “coinvolgimento” emotivo ed intellettuale delle opinioni contrastanti indirizzandole verso le proprie.
In queste situazioni normalmente le premesse di introduzione sono abbastanza articolate e quindi vanno “compensate” con sintesi fulminanti e molto coincise; non solo perché si evita così il rischio di divenire prolissi, ma soprattutto perché lo slogan conclusivo rimane maggiormente impresso negli interlocutori, confinando le possibili alternative di confutazione ad un unico concetto “blindato”.
Il tutto, sembra chiarissimo nella pratica, perché normalmente risulta “vincitore” colui il quale sa per primo esaurire le obiezioni in campo; il silenzio degli altri Partecipanti è l’implicito riconoscimento della supremazia dell’ultima argomentazione in campo. Se si passasse in votazione – anche solo a giro di tavolo di assenso – le Persone sarebbero “costrette” al segnale favorevole, non fosse altro per carenza di valide alternative.
Certamente il Leader avrebbe poi l’ultima parola, ed egli potrebbe completamente stravolgere il giudizio nella decisione finale, così come logico e doveroso; rimarrebbe però il “sapore” di aver dimostrato la supremazia delle proprie idee, con dei riconoscimenti che sicuramente produrranno effetti o in altri contesti oppure nel medio-lungo periodo di permanenza in Azienda.
Un corollario che sembra inoltre importante sottolineare è quello che chiunque debba tentare di proporre le proprie visioni, dovrebbe partire mettendo in secondo piano le proprie competenze specifiche svolte all’interno dell’organizzazione (i.e. Marketing, Produzione, Amministrazione & Finanza, Commerciale, etc), per dare subito campo a quelle diverse; per poi entrare nella sintesi della propria specialità solo quando l’idea deve essere correttamente orchestrata, definita e proposta.
Può sembrare una partita a scacchi, oppure un machiavellico sistema di architettura del cinismo, ma in realtà è semplicemente un metodo; finalizzato a far condividere le buone soluzioni, sempre nel caso nel quale il bene supremo sia l’Impresa e non gli interessi particolari, e le stesse siano convintamente le più corrette rispetto al problema in asse rettilinea rispetto alle altre in gioco.
Nella mia personale sensibilità, una posizione che amo evitare è quella dell’astensione: non credo infatti mai bello il non esprimere una opinione, casomai è preferibile associarsi ad una non propria, ma mai evitare di prendere una posizione. Si rischia la “neutralità” intellettuale che è sempre un rischio, oltre che una forma di oltraggio alla propria intelligenza.
Vorrei concludere con un pensiero, forse distante dal tema, ma non credo molto: chi ama il proprio lavoro, non lavorerà mai più nella vita. Significa, nel caso di un Manager, che la “proprietà intellettuale” del proprio lavoro non potrà mai far pesare le responsabilità e gli oneri del ruolo; la “bellezza” di realizzare le proprie idee, è il vero carburante per superare ogni difficoltà.
Per questo sogno, invero, si è disposti a sacrificare anche oltre il dovuto; e si pagano i cari prezzi.

VINCERE FACILE

Un modo alternativo di concepire il pensiero strategico viene fornito dalla filosofia orientale. Il concetto dominante risiede nel considerare il potenziale strategico all’interno delle condizioni dalle quali si potranno trarre i massimi effetti di vantaggio.
In quella cultura infatti non sono concepite le definizioni degli obiettivi; non si fissano degli scopi, in quanto costituirebbero un ostacolo allo sguardo verso l’evoluzione delle situazioni. Si sfruttano al contrario le disposizioni oggettive dei fattori che dovranno determinare i risultati; se esse sono contrarie, si lavora affinchè si riducano, oppure si minimizzino con il contributo – spesso ignaro – della Controparte che, nell’arena competitiva del mondo del business, è ovviamente rappresentato dalla Concorrenza.
In termini pratici, qualora si trattasse di eserciti contrapposti, se il nemico giungesse riposato, si dovrà lavorare per affaticarlo. Se arrivasse sazio, si dovrà iniziare con l’affamarlo; se arrivasse unito, bisognerebbe operare per disunirlo. In breve, sarà necessario far entrare il Competitor in un processo tale per cui le condizioni favorevoli gli vengano “sottratte” e, possibilmente, traslochino nel campo avverso; l’obiettivo è quello che progressivamente, e senza che nemmeno ne sia stimolata la consapevolezza, il potenziale si inverta a proprio vantaggio.
Ne consegue quindi che un grande stratega – nella concezione orientale – è colui che non progetta un piano, ma individua nelle situazioni che deve fronteggiare i fattori che gli sono favorevoli in modo da farli crescere, a scapito di quelli che risultano vantaggiosi per l’avversario. In questo modo si punta alla “destrutturazione” dei fattori critici di successo (ovvero: i punti di forza) dell’avversario con il fine ultimo di sottrargli il suo potenziale competitivo. La sintesi si può lasciare ad uno scritto del generale cinese Sun Tzu secondo cui: “Le truppe vittoriose sono quelle che accettano il combattimento solo quando hanno già vinto; le truppe vinte sono quelle che cercano la vittoria solo nel momento del combattimento”. Ciò significa scendere nell’arena competitiva soltanto quando si è già vinto; con certezza, senza costi e senza forte resistenza. Non si dovrebbero correre rischi (inutili), e non si dovrebbe più ricorrere all’invocazione degli dei o degli aruspici, come avveniva nelle epoche storiche occidentali.
Trasbordando la filosofia al management, si potrebbe concludere che il “grande” Manager è colui che ha saputo scoprire con maggiore rapidità ed efficienza i fattori favorevoli e quelli portanti; che ha saputo valorizzare mentre nel frattempo ha potuto “demolire” il potenziale dei propri Concorrenti. Quindi la grande strategia risulta invisibile, proprio perché anche i grandi risultati sono “invisibili”.
In questa intrigante prospettiva – ripeto ampiamente distante dalla nostra cultura occidentale fatta di “eroi” e simboli di successi in avventure campali – non esistono le visibilità dei Grandi Manager (che spesso vengono premiati come “Manager dell’Anno”, per poi ritrovarli anni dopo come protagonisti ed in fuga da clamorosi insuccessi). L’EGO del Manager viene certamente compresso o meglio annullato, a favore di coloro di cui non si parla mai, ma che fanno prosperare e sanno ben gestire le loro Imprese facendo crescere il capitale – inteso come patrimonio economico e di competenze dell’organizzazione –, oppure diversificare ed imporsi in nuovi segmenti di mercato.
Quindi l’essenza dominante del pensiero orientale risiede nel principio di vincere “Facile”!
In effetti esistono tanti Manager (così come tanti Professionisti in altri campi) che svolgono egregiamente il loro lavoro senza creare turbolenze o fare scelte drammatiche da lunghi coltelli; semplicemente navigano sfruttando il vento favorevole ed evitando le intemperie competitive che i mercati costantemente manifestano. Non sono mai “elogiati” o spesso ringraziati per il loro lavoro; solo perché non godono dei riflettori puntati oppure di protagonismi – spesso esagerati – tesi all’innalzamento della personalità piuttosto che dei risultati ottenuti, peraltro considerati come “normali”.
Come detto, il mondo occidentale funziona in modo opposto; la nostra storia, cultura e tipologia di approccio al business è totalmente differente: E’ importante però “riconoscere” un punto di visuale alternativo; non solo per riflettere costruttivamente sulle dinamiche di fondo, ma soprattutto per esporsi con successo nelle trattative commerciali o di insediamento delle Imprese nel Far East, oggi sempre più frequenti e più rilevanti in termini di portanza delle opportunità correlate.
Non è detto quindi che un Manager senza un “monumento” innalzato per le scelte eroiche compiute, sia più lodevole di quanto lo possa essere colui il quale fa normalmente crescere, competere e sviluppare il bene supremo dell’azione manageriale: l’Impresa.

POLITICA ED IMPRESA

La politica e la gestione aziendale hanno una serie di elementi comuni: John Maynard Keynes sostenne che la missione della politica è quella di trovare un equilibrio reale tra tre elementi fondamentali; efficienza economica, giustizia sociale e libertà individuale.
La storia ha ampiamente dimostrato come sia difficile che questi principi possano essere contemporaneamente contemplati in qualsiasi quadro politico delle Nazioni. In particolare la Giustizia Sociale difficilmente è coniugabile con gli altri due elementi 282fondamentali; probabilmente per questo motivo i due grandi filoni ideologici della storia – Destra (liberismo) e Sinistra (Socialismo) – continueranno a sopravvivere nel tempo proprio perché specchio di queste inconciliabilità.
Aldilà della decisiva conquista umana derivata dalla Democrazia, con tutte le sue conseguenze ideologiche, spirituali e di libertà ben riassunte dalla famosa frase di Voltaire: “ Non condivido la tua opinione, ma difenderò fino alla morte il tuo diritto ad esprimerla”, lo Stato moderno ha degli obblighi sociali fondamentali in tema di sostegno ed indirizzo dell’economia e della crescita.
L’argomento è di grandissima attualità, specialmente in tema di contrasto alla crisi economica che attanaglia il nostro Belpaese ormai dal lontano 2007/2008, ma non è certo argomento specifico di questo blog. Lo diviene quando lo Stato mette in campo misure atte, nell’intento della classe dirigente, a favorire lo sviluppo di determinati settori industriali e dei servizi con l’obiettivo di uscire dal “tunnel” deflattivo e di creare occupazione. Queste azioni – sotto forma di incentivi, defiscalizzazioni o contributi agevolati – possono radicalmente condizionare le strategie delle Imprese che operano nei comparti oggetto di tali attenzioni economiche. Ecco allora che le strategie di crescita e sviluppo devono necessariamente tenere in debito conto il mutare delle macro-condizioni ambientali che le misure impongono; spesso alterando in maniera distorta lo scenario competitivo nel quale l’Azienda opera.
Il management deve pertanto tenere in osservazione tutti i macro-indicatori economici che in qualche modo possono influire in modo sostanziale sulle dinamiche aziendali; anche in questo contesto la dimensione aziendale diviene un fattore strategico, perché direttamente proporzionale sia alla capacità di incidere nei settori oggetto di provvedimenti statali, ma soprattutto perché la struttura consente maggiori margini di manovra competitiva.
E’ intuitivo da quanto sopra quanto sia vitale l’attività di Lobby che i settori – per mezzo in esempio delle loro Associazioni di categoria – sviluppano rispetto agli apparati di governo; sia esso nazionale che europeo. Le Lobbies, nate come strumento di “sensibilizzazione” delle problematiche settoriali verso i “Poteri” si sono gradualmente modificate in veri e propri centri di pressione (spesso al limite del lecito), perché – almeno nel nostro Paese – prive di una loro regolamentazione legislativa.
Quindi, come indicato in premessa, gli “interessi” della politica e dell’Impresa possono (meglio: dovrebbero) essere coincidenti secondo la dichiarazione data da J.M: Keynes. Di fatto non lo sono – o meglio lo potrebbero essere nel metodo di approccio alla vita economica – per il solo fatto che l’Impresa ha come finalità il Profitto (peraltro per secoli “demonizzato” come antitetico agli altri elementi Keynesiani fondamentali), mentre lo Stato (quindi la politica) ha come finalità l’azione verso gli “ultimi” e lo sviluppo armonico ed equo delle comunità. Vale la pena di citare quel famoso detto circa la differenza tra uno Statista ed un Politico; il secondo è focalizzato verso la prossima tornata elettorale, mentre il primo verso la prossima generazione. Di fatto la politica industriale di un Paese – ma anche di un Continente come l’Europa – ha una gittata pluriennale e quindi deve essere impostata e sostenuta aldilà degli interessi contingenti di una classe politica; l’esempio è il Giappone che ha abbandonato già dagli anni ’90 la manifattura tessile (per mezzo di disincentivi) perché priva di valore aggiunto, verso industrializzazioni ad alto valore tecnologico. Un secondo esempio è l’America che, solo lo scorso anno, ha stanziato circa 200 Miliardi di dollari del Bilancio Federale a vantaggio delle start-up.
Il Manager apicale pertanto oggi gioca anche un ruolo “sociale”; non è più il responsabile della sua Impresa, ma deve compiere anche una azione di compendio degli obiettivi sociali comunitari di cui – ciascuno per ruolo e spazio – diviene protagonista, ancorchè involontario.
Il rapporto tra management e politica, va detto, è più spesso conflittuale che idilliaco; purtroppo però il benessere del nostro Paese, e dei nostri figli, passa per la collaborazione di queste due così diverse mentalità di approccio e di interessi.
Bisogna andare d’accordo: confronto, lavoro e reciproca accettazione. Non esistono altre formule.

CARPE DIEM

Nell’articolo precedente ho accennato ai segnali deboli che un buon Manager dovrebbe essere in grado di captare nel corso della sua vita; parlavo della sfera privata, ma lo stesso principio penso sia trasferibile integralmente anche a quella in Azienda.
Lo stimolo alle idee creative, piuttosto che le soluzioni a dei problemi contingenti oppure di sola prospettiva di miglioramento, non sono come fiori di campo da semplicemente cogliere alla sola vista; i segnali deboli devono essere “assimilati” ed “elaborati” per poi essere calati nelle realtà, così come accumulati nel bagaglio culturale e tecnico di ogni Persona.
Forse la mia idea può divenire più comprensibile con un esempio: giorni orsono ho letto un “decalogo” di regole proposte da un Managing Editor americano circa la “struttura” teorica di costruzione di un articolo, ed in generale di qualsiasi testo. Le “regole” erano così elencate:
– WRITE
– EDIT
– DISTILL
– CURATE
– AGGREGATE
– INNOVATE
Queste fasi, come nella migliore tradizione anglosassone, “distillano” un processo di composizione pratica di un testo. La spesso vituperata sintesi – inclusa la critica da me stesso ampiamente ripetuta – definisce uno schema operativo assai efficace: non rappresenta (in questo caso) una “formula” di successo garantito, non fosse altro perché la discriminante in questa fattispecie sarà ovviamente il “contenuto”, ma certamente esprime un metodo di notevole chiarezza e pragmatismo.
Ebbene, leggendo questi punti, io percepisco un segnale debole. Infatti credo che qualora si dessero dei “contenuti” descrittivi ad ogni singolo punto – fase di assimilazione – che non necessariamente saranno univoci per chiunque (perché ciascuno naturalmente immetterà sue sensibilità, esperienze alternative oppure altre fonti di conoscenza già acquisite), e successivamente si 26pensasse “materialmente” a come, quando e perché queste regole potessero essere applicate nelle realtà concrete – fase di elaborazione -, allora si potrebbero schiudere nuove proposizioni di lavoro e, certamente, arricchimenti culturali e professionali. Nel caso di specie sono convinto che, mutuando creativamente il processo, si potrebbe benissimo declinare nella costruzione di un Business Plan aziendale.
La tesi che vorrei sostenere è quella che i segnali deboli sono delle pepite grezze che vanno “lavorate” e trasformate in valore intellettuale; il punto di forza di questa concezione sta nel fatto che qualsiasi geometria, colore, aforisma oppure sintesi grafica potrebbe potenzialmente rappresentare uno stimolo da tradurre in soluzione, ancorchè con l’immissione di elementi creativi e/o di innovazione strategica.
Acquisito il segnale debole, è altresì fondamentale mettere in campo un secondo valore manageriale; la determinazione operativa. L’energia cioè, convinta e propulsiva, di portare avanti le proprie idee all’interno degli ambiti professionali (e perché no, anche personali) dove si dovrà realizzare la creazione del valore/vantaggio che si è ipotizzato debba essere acquisito.
L’egocentrismo irrora gratificante calore al pensiero di quanto sia “grandioso” essere Unici; ma la realtà dimostra senza dubbio alcuno che è molto più utile essere Uniti. Certamente una Persona determinata può fare la differenza, ma solo gruppi di Persone – anch’esse tutte determinate e coese – possono ottenere grandi risultati, alle volte modificando le sorti e la storia delle proprie Imprese.
Il grande padre dell’economia moderna, John Kenneth Galbraith, con grande modestia ammise: “E’ sempre meglio errare in gruppo che avere ragione da soli”. Egli voleva certamente rinforzare il principio di quanto sia fondamentale il lavoro di gruppo; d’altra parte questa non è una novità assoluta, ma va considerata come un ulteriore contributo confermativo di come, anche nelle teorizzazioni di micro-macro economia, questo aspetto rappresenti sempre un valore distintivo.
Tornando sui segnali deboli è inoltre necessario sottolineare come essi molto spesso siano delle “meteore” che passano velocemente tra gli anfratti della vita; in qualsiasi angolo, persona o situazione, si può annidare un segnale da cogliere e far diventare valore. Per questo è un Carpe Diem; perché sono molto spesso attimi fuggenti che vanno presi al volo con grande intuito e curiosità. Perciò un buon Manager, oltre a possedere una innata curiosità e disponibilità nei confronti del nuovo, deve “allenare” le sue antenne ricettive; affinchè le micro-onde delle opportunità possano essere catturate e rese patrimonio intellettuale, nonostante una preliminare attività di selezione oppure “immagazzinamento” nei cassetti del proprio sapere o della propria sensibilità intuitiva.
Ne consegue una indispensabile virtù di “apertura mentale” abbinata ad una buona dose di fiducia verso se stessi, ma soprattutto verso il Prossimo. Vorrei concludere questo breve ragionamento con un detto cinese di Lao-Tse: “Dove manca la fiducia, parla il sospetto”. Non credo sia necessario alcun ulteriore commento; è anch’esso un segnale debole, che deve essere quindi lasciato al libero discernimento interpretativo di ciascuno di noi.

ESSERE O NON ESSERE

Sarà forse conseguenza della stagione estiva – quella in cui le famiglie si organizzano per stare insieme per le vacanze – oppure l’incipiente cifra di stanchezza accumulata nei mesi precedenti e catapultata nei caldi torridi delle città metropolitane (che sempre di più assomigliano ai climi equatoriali, senza più stagioni intermedie), ma puntualmente per i Manager arriva in quel periodo il momento delle “crisi familiari”.
Il titolo dell’articolo non vuole certamente “scomodare” il dubbio shakespeariano, ma intriga il fatto di come arrivi necessariamente un momento nel quale i Manager debbano fare i conti con lo “squilibrio” tra la loro vita professionale e quella privata. Le separazioni, i divorzi, ed in generale tutti i “conflitti” di coppia, 212sembra quasi che si diano appuntamento con l’avvicinarsi delle vacanze estive. Forse il tentativo di evadere dalla routine quotidiana di tutte le Persone coinvolte, oppure semplicemente i “vincoli” professionali dell’Uomo-Manager, sta di fatto che i “problemi” escono allo scoperto ed i “conti” familiari richiedono di essere saldati. Spesso, come già accennato in altre parti di questo blog, i rapporti familiari sono “difficili” (eufemismo di casta!) per chi esercita la professione del Manager: ci si accorge, prendendone tardiva consapevolezza, di quanto e tale sia la differenza nei comportamenti e nelle abitudini di pensiero tra il Manager – responsabile, creativo ed efficace, in Azienda – e l’Uomo, all’interno dei suoi quadranti personali.
Come in tutte le questioni della vita, è assolutamente improvvido tentare di costruire degli stereotipi comportamentali; ciò vale sia per gli Uomini che per le Donne. Rimane il fatto che le “conflittualità” si manifestano, e spesso sono distruttive; non è un caso infatti che larga parte dei Manager apicali abbiano alle spalle diversi rapporti di coppia, con inevitabili fallimenti (spesso dolorosi e segnanti) e nuovi inizi.
La “bilancia delle personalità” tra il Manager e l’Uomo è quasi sempre “squilibrata” a favore della prima; sembrerebbe normale perché – come appare ovvio sin dalle ere delle caverne – l’Uomo doveva provvedere alle necessità di cibo per la famiglia, mentre la Donna era più dedita alla salvaguardia della casa ed alla educazione e gestione della prole. Oggi le esigenze sono profondamente cambiate; la Donna richiede nuovi ruoli e nuovi prosceni dove esprimere la sua personalità, sapere ed intelligenza. Concetto giusto ed assolutamente condivisibile, comunque figlio del progresso e della cultura avanzata della coppia. Peraltro il Manager è sempre più sotto stress; gli si richiedono performance sempre maggiori e quindi deve aumentare il suo livello di concentrazione e dedizione alla professione. I tempi di recupero si assottigliano, così come le opportunità per “staccare” la spina delle responsabilità.
A prima vista sembrerebbe facile sostenere che l’Uomo dovrebbe saper ben separare l’Azienda dalla Casa, mentre la Donna dovrebbe “capire” le nuove esigenze del Compagno adeguando le sue aspettative ed i suoi modi di agire. Naturalmente il concetto sarebbe il medesimo a ruoli ed attività invertite. La realtà però non è mai così ideale e quindi i segnali di crepe si rincorrono come una “goccia cinese”, sino a determinare le fratture (spesso insanabili) che producono drastiche revisioni dei rapporti familiari (oltre ai danni collaterali derivati dalla gestione psicologica dei Figli).
L’Uomo-Manager se ne dovrebbe accorgere?
Se, utilizzando una metafora, alzando lo sguardo si notasse un cielo completamente stellato ed il primo pensiero fosse di natura “metereologica”, cioè di buon auspicio per il buon sole del giorno successivo. Oppure diversamente fosse fonte di una suggestione immaginaria di tanti “occhi” che guardano silenziosi ed attenti tutte le cose terrene, e che poi in vita hanno guidato marinai, eserciti ed innamorati. Ci sarebbe differenza, vero?
La risposta alla domanda iniziale, penso stia nella sensibilità con la quale l’Uomo-Manager deve proporsi verso la propria “Bilancia di Vita”; gli squilibri vanno colmati, anche perché da soli è difficile navigare in mari tempestosi. Certo i sentieri vanno tracciati insieme a coloro i quali condividono la vita privata, ma un grande “sforzo” deve essere fatto dal Manager. Nel parallelismo delle stelle volevo esprimere la differenza tra razionalità – molto più semplice ed immediata per un Manager – e la capacità emozionale che, al contrario, dovrebbe primeggiare nelle vite vissute all’interno delle famiglie private.
Resta il fatto (oggettivo, ripeto) che la statistica gioca a sfavore dell’emozione; i segnali deboli ci sono anche nella vita privata, e vanno colti con maggiore attenzione di quanto si presti in Azienda.
“Predico bene, ma razzolo male”: io per primo devo modificare i miei ragionamenti. Ma essere nella condizione di intuire, forse aumenta la mia probabilità di successo!!