I VALORI ETICI

Spesso la attività di management è definita come “l’arte di creare valore”; è molto vera questa sintetica definizione, ancorchè la creazione di valore non può essere il fine ultimo, e solo, di tutte le attività di gestione di una qualsiasi organizzazione.

In primo luogo bisogna osservare che il Manager, non essendo un professionista inquadrato in alcun albo professionale – come i medici, gli ingegneri, gli avvocati, etc – non è obbligato al rispetto di alcun codice etico, formalizzato e condiviso come quadro di riferimento della sua professione. E’ un fatto importante questo perché non obbliga i Manager ad alcuna regola comportamentale, specificatamente appunto di ordine etico, che sia chiara ed imputabile da parte della sua Committenza.

Ciò non toglie però che il Manager debba essere il primo in Azienda a stabilire le regole ed il sistema valoriale nel cui contesto si deve perseguire la creazione di valore. Spesso nelle Aziende attanagliate dalle crisi di esistenza, i valori morali tendono ad essere accantonati; non solo perché quasi mai formalizzati, ma soprattutto perché la litigiosità interna crea costantemente un “tutti contro tutti” che confonde ed annega lo spirito costituente dell’Azienda stessa. In questo contesto è responsabilità prima del Manager apicale (cioè di alta Direzione) quella di ricondurre tutti i gradi di gerarchia ad un rinnovato patto di etica e rispetto reciproco, sino ai minimi livelli della struttura organizzativa.

I “partiti” e le “fazioni” sono tipiche della vita aziendale – una sorta di Guelfi e Ghibellini del nuovo millennio – ed è proprio per questo motivo che l’organizzazione interna deve considerare questi aspetti di ricomposizione interpersonale, prima di avventurarsi in matrici organizzative a carattere funzionale.

Nelle mie esperienze professionali ho spesso dovuto affrontare simili situazioni; certamente con tinte e sfumature più o meno accentuate, ma non solo dipendenti dalla dimensione aziendale e quindi dalla numerosità del management che trovavo a bordo, ma anche dal tasso di “litigiosità” delle singole Persone. Nessuno ha ben chiaro il principio che la cooperazione, abbinata con il rispetto degli altri e dei valori aziendali, rappresenta il primo momento intangibile di ciò che deve definirsi Professionalità ( con la P maiuscola) manageriale.

L’etica quindi, con la lealtà ed il rispetto – inteso nelle forme più ampie, ma soprattutto verso la Missione Aziendale – è il presupposto inderogabile affinchè si crei un ambiente favorevole per far germogliare il concetto più completo di Profitto sostenibile; per aggiungere, allora, alla arida definizione di “creazione di valore” il principio luminoso di sostenibilità.

Certamente nella vita aziendale il dissenso oppure il confronto delle azioni e delle idee sono all’ordine del giorno, ma esistono sedi, momenti e metodi nei quali queste divergenze possono e devono essere affrontate per la loro definizione. E’ troppo facile pensare che sia sufficiente fare escalation verso i livelli gerarchici superiori oppure, peggio, reagire creando un clima ostile verso il proprio “nemico” funzionale per mezzo di semine di terrorismi o gossip spesso millantati; è più “etico” e “professionale” stabilire metodi condivisi di soluzione, spesso è anche più conveniente sotto il profilo personale. Non devo io elencare le modalità, sarebbe quasi insultante, devo però rafforzare l’idea che esiste sempre una “terza via” rispetto alla povertà di certi indegni comportamenti.

Tornando a “volare alto”, il profitto sostenibile parte proprio dall’interno dell’Azienda, anzi credo fortemente che ne rappresenti un presupposto imprescindibile; dove c’è profitto, e quindi creazione di valore e di ricchezza, deve necessariamente esserci la sostenibilità sia essa strategica, operativa, finanziaria ed economica, e “ last but not least” …..Etica.

L’ ASSENTEISMO IN AZIENDA

Purtroppo in Italia il fenomeno dell’assenteismo in Azienda ha il triste record, in termini percentuali tra le ore lavorabili e quelle effettivamente lavorate, di essere il più alto tra tutti i Paesi Occidentali e quindi più industrializzati.

Le protezioni previste dai Contratti Collettivi Nazionali in tema di tutele verso i Lavoratori sono, nel nostro Paese, così rigorose che è molto difficile combattere questo fenomeno; a puro titolo di esempio, la maternità in USA è prevista per solo 3 settimane (salvo ovviamente prescrizioni mediche di rischio nel parto), mentre in Italia si determina un periodo contrattuale di ben 5 mesi, oltre ad una riduzione di orario di 2 ore/giorno sino a quando il neonato non ha compiuto il primo anno di vita. Il tutto oltre i permessi retribuiti, a vantaggio dei genitori, per casi di malattia del bambino stesso.

Non è il caso di indagare o commentare quale delle due previsioni di tutela sia la più giusta oppure rispettosa dei legittimi interessi e necessità del Lavoratore, rimane il fatto che da un punto di vista aziendale l’assenteismo è certamente un fattore di inefficienza e problematicità, in quanto l’Azienda è chiamata o a sostituire la Risorsa (con maggiori costi di formazione ed ineludibile curva di apprendimento rispetto alle performance), oppure a ricorrere ad ore straordinarie (per definizione più onerose) o supplementari da parte di altri Lavoratori addetti. Certamente l’intervento dello Stato verso le Imprese, per esempio in caso di malattie superiori a 3 giorni oppure nel caso proprio delle maternità, solleva in massima parte i costi diretti da dover sopportare – sotto questo profilo sarebbe interessante riconsiderare alcune misure di welfare a carico della collettività – ma certamente rimane l’inefficienza industriale ed operativa. Va anche detto che comunque diverse forme di assenteismo – per esempio le malattie inferiori a 3 giorni, oppure i permessi sindacali o quelli allo studio, etc – sono sempre a carico del Datore di Lavoro e quindi rappresentano un costo certo per l’Azienda.

L’aspetto però che vorrei introdurre in tema di assenteismo è più “etico”; vorrei cioè riferirmi a quella forma di assenteismo “cronico” da parte di determinati Lavoratori che utilizzano le vigenti normative contrattuali “forti” per evitare la presenza sul posto di lavoro.

Il fenomeno nella quotidianità è più vasto di quanto si possa pensare ad un primo approccio e riguarda una platea ampia di Lavoratori; i quali agiscono nella consapevolezza che poco l’Azienda può fare in tema di contrasto a questo “anomalo” sistema di comportamento.

Il primo sistema di contrasto, peraltro il più gradito alle Organizzazioni Sindacali , è quello del PREMIO; infatti è molto diffusa la prassi di definire alcune piste dei Premi di Risultato (frutto delle negoziazioni aziendali di secondo livello), sui parametri di assenteismo individuale e collettivo. E’ scadente la convinzione che si debba “premiare” qualcuno solo perché è richiamato a fare il proprio dovere lavorativo, per il quale comunque è già pagato dallo stipendio…………!!!!

Il secondo metodo di contrasto è più coercitivo; si tratta di applicare il Contratto Collettivo in tema di visite fiscali al domicilio del Lavoratore. Va subito detto che questo sistema, oltre che costoso per l’Azienda che deve pagare un ticket alla ASL per la visita, è pressoché inefficace; infatti, sempre a tutela del Lavoratore, le visite di controllo devono avvenire in fasce orarie prestabilite che lasciano ampio spazio di manovra e di libertà .

Un terzo modo, molto più dimostrativo, è quello di rappresentare il problema alle Organizzazioni Sindacali, ancorché esse a livello aziendale (RSU); è difficile credere che le OO.SS possano in qualche modo utilizzare il loro valore di rappresentanza per individuare e colpire quei Lavoratori rei di atteggiamenti di assenteismo “cronico”. L’azione verso il Sindacato ha più valore di contrasto alle richieste di parte sui tavoli di rivendicazione, piuttosto che di reale contrasto al fenomeno dell’assenteismo. Anche su questo punto sarebbe d’obbligo una riflessione sul ruolo ed i metodi del Sindacato; se si volesse arrivare – come spesso dichiarato – ad una partecipazione attiva dei Lavoratori alla gestione dell’Impresa sul modello tedesco, allora per sicuro certi equivoci andrebbero definitivamente chiariti e, forse, normati.

Un sistema, che posso definire “creativo”, si può costruire sfruttando l’elemento “competitivo” spesso presente in noi italiani. La competizione è infatti un fattore costante nella nostra cultura, che nasce dal campanilismo medievale e rinascimentale, in alternativa a quella forma di singolare “individualismo”, sino al limite dell’egoismo, che è altrettanto presente nel nostrano DNA.

Sotto questo profilo, una esperienza di successo si concretizzò quando in una Azienda si decise di realizzare una “gara” tra le squadre di lavoro; premiando le performance nei turni in abbinamento alla riduzione dei tassi di assenteismo.

La gara fu rappresentata come un circuito di Formula 1 – si era in Emilia, e quindi la passione per i motori era molto evidente e sentita – dove le squadre raccoglievano punti secondo i parametri sopra indicati, facendo “avanzare” le loro vetture rispetto alle altre. In fondo all’anno (Arrivo), erano distribuiti i premi; al primo classificato un week-end in una città europea per i componenti e valido per 2 persone, al secondo uno scooter (sempre per ogni componente), mentre al terzo classificato dei televisori al plasma. Premi associati, per tutti sempre, ad una targa aziendale di pubblico riconoscimento; che molto serve per rappresentare in famiglia il singolo “premio” di lavoro, a dimostrazione per familiari ed ospiti.

L’assenteismo “cronico” fu ridotto del 70% perché, questo era l’obiettivo, gli stessi Lavoratori “sani” intervenivano sulle storture degli altri al fine di modificarne i comportamenti dannosi, sia per la Azienda che soprattutto per loro e la loro competitività; le cui posizioni di gara peraltro venivano affisse in bacheca con cadenza settimanale.

La morale è ovvia se si considera l’Uomo come portatore di interessi legittimi, sino al limite dell’imbroglio che troppo spesso si annida nei suoi comportamenti verso il Prossimo.

LA DECISIONE DI MANAGEMENT

La DECISIONE di management è il momento ultimo, la quinta essenza si può anche qualificare, dell’attività manageriale. Un Manager è pagato per decidere; dalle sue iniziative dipendono i destini delle Aziende e di tutte le altre risorse impiegate.

In un progetto di turnaround la decisione assume rilevanza, peso e determinazione ancora maggiore, perché lo stato di crisi (Crisis management) derivato dalla situazione contingente, unito alle consuete scarse risorse a disposizione, rendono spesso le determinazioni come “definitive” e quindi senza appello.

In qualunque pubblicazione dedicata al management, la decisione è convintamente fatta derivare dai più estremi connotati; certamente dalla tecnica e dalla corretta analisi dei sostrati oggettivi da cui deve derivare la scelta , così come dalla conoscenza dell’ambiente circostante e delle sue regole, oppure dalla coerenza con le linee strategiche dettate dalla business-idea, oppure dall’impatto con le circostanze e le convenienze contingenti di una opzione rispetto alle altre, sino alla fortuna. Nella necessità, peraltro comunque sempre presente, di assumere decisioni d’istinto senza parametri oggettivamente rilevanti ed obiettivi.

Per la verità, in qualsiasi decisione strategica o operativa, tutte queste componenti sono presenti. La capacità del Manager è quella di “sapientemente orchestrare” tutti gli elementi che sono a sua disposizione per imboccare una via piuttosto che l’altra; poi il tempo, sempre galantuomo, saprà dare l’ardua risposta.

Personalmente però, vorrei porre l’attenzione su due fattori che, a mia esperienza diretta, si possono giudicare come altrettanto importanti; la rapidità e la tecnica di selezione delle opzioni.

Circa la rapidità, mi sovviene un Capo Azienda che usava così rispondere alle legittime sollecitazioni del suo management circa le decisioni da prendere; “….Questo tema lo congeliamo, mentre quest’altro….lo teniamo in caldo”.

Il management, arrivato preparato all’incontro con dati e tabelle, usciva regolarmente frustrato dall’incontro, gongolando la testa e considerando il Capo come un irresponsabile ed inguaribile indeciso. Nei giorni successivi però il Capo tornava improvvisamente sugli argomenti trattati precedentemente e, con grande stupore, rifilava in modo asciutto le sue conclusioni di decisione. Il management era “impreparato” alla risposta, perché in quel preciso momento era certamente impegnato su altre problematiche quotidiane, e quindi “incassava” senza battere ciglio, o replicare, alle soluzioni scelte dal Capo circa l’argomento a cui egli doveva inizialmente far fronte.

Solo molti anni dopo capii finalmente l’obiettivo di quel Capo Azienda; egli riteneva, penso ormai giustamente, che nessuna decisione andava presa in preda a stati emotivi superiori all’entità del problema stesso. Intendeva insegnare un “metodo”, che partendo dalla “sedimentazione” del problema e delle sue soluzioni, facesse emergere la razionalità obiettiva delle opzioni senza margini di errore derivanti da personali stati d’animo, sia individuali che di gruppo.

Tuttavia la rapidità è comunque un elemento forte e convincente nelle decisioni aziendali; anche se con grande sforzo – e creatività, mi sento di aggiungere – il top-management dovrebbe sempre fornire risposte a chi le richiede nel più breve tempo possibile. E’ un problema di leadership, che si tramuta in autorità, ma anche e soprattutto di “ritmo” da dare all’intera organizzazione verso la realizzazione degli obiettivi aziendali. Forse, in caso di forte dubbio, è meglio mettere in campo criteri consolidati improntati alla prudenza, oppure “aperti” ad eventuali Piani B di ripiego, ma dal mio punto di vista è sempre conveniente dare risposte. Anche su questo terreno, sono convinto, si possa e debba misurare la capacità di comando e concentrazione di un buon Manager.

Circa la selezione delle opzioni per le decisioni, un altro Capo Azienda – dotato di straordinaria intelligenza ed abilità – mi insegnò una tecnica che, nella successiva vita professionale, ha rappresentato spessissimo la bussola delle mie decisioni aziendali. Egli possedeva di suo una grandissima capacità di analisi; riusciva ad indentificare TUTTE le possibili soluzioni ad un determinato problema, incluse le loro singole implicazioni correlate, PIU’ UNA. Riusciva cioè ad “oltrepassare” il problema, riuscendo ad osservarlo dopo la sua definizione. Questa visuale “lunga”, permetteva di revisionare criticamente le implicazioni delle soluzioni “frontali”, arrivando ad una seconda analisi più approfondita, illuminata e concreta di tutte le altre. Era quasi scontato che la successiva decisione rappresentasse la più consona ed effettiva rispetto a tutte le altre opzioni in campo !!!!

Certamente un corollario importante delle decisioni aziendali è il consenso da parte del management che poi sarà chiamato a rendere esecutive e fattive le scelte intraprese; un Capo Azienda dovrebbe sempre spiegare quali e quanti sono stati i razionali che lo hanno condotto ad una determinata decisione. Ciò favorisce la migliore comprensione nelle successive fasi ma rafforza anche il rapporto gerarchico tra le Funzioni ed i Ruoli aziendali. Alcune volte è ammesso anche “l’atto di imperio”, ma in questi casi – a mio giudizio eccezionali – si dovrebbe essere in presenza di gravi turbolenze ambientali oppure di imminente stato di pericolo per l’Azienda; salvo poi, a caso concluso, tornare criticamente sui fatti e sui rimedi con spirito critico ed animo di successiva condivisione.

Ho citato infra supra la concentrazione che unitamente alla positività, alla professionalità, alla creatività, all’esperienza e molto altro, fanno parte delle qualità manageriali indispensabili per giungere ad una buona decisione. Sono queste delle caratteristiche soggettive del Manager che, a mio giudizio, devono sempre sottostare alle condizioni oggettive e di analisi dei problemi, al fine di raggiungere l’obiettivo di una buona e consapevole decisione strategica; ma su questo punto vorrei tornare con maggiore armonica visione.

DA UNA OSSERVAZIONE… UNA STRATEGIA

Molto spesso una business-idea può nascere da una semplice informazione che, nel tempo, è stata data per scontata ma che opportunamente rielaborata come pensiero e strategia, può rappresentare il futuro di una organizzazione aziendale.

Nel progetto di Turnaround di una Azienda – che chiamerò A – dopo aver riportato i conti economici e patrimoniali al livello di break-even-point per mezzo delle attività endogene e di sostegno, si poneva il problema di riprogettare le strategie del futuro.

Analizzando la struttura del mercato in cui l’Azienda A operava, per mezzo di una normale matrice cartesiana dove si mettevano in relazione PREZZO e QUANTITA’, si poteva costruire una “piramide” nella quale il prodotto della stessa Azienda A ne rappresentava la cuspide; cioè si visualizzava sul mercato un alto prezzo di riferimento, associato con poche quantità, e nulla azione concorrenziale.

Sotto, scendendo di livello di prezzo ma con maggiori quantità, si posizionava un altro segmento di mercato con maggiore presenza competitiva. Ancora sotto, si evidenziava un terzo segmento di mercato con presenza competitiva non superiore al secondo, ma con punto di prezzo inferiore e sempre maggiori quantità. Infine, si notava un quarto segmento dove la presenza dei player era decisamente affollata, ma con quantità rilevanti e punto di prezzo in tensione e quindi costantemente rivolto verso il basso.

Tutti e quattro i segmenti si rivolgevano allo stesso mercato; lasciando ai Clienti la selezione, o meglio le soluzioni di segmentazione, per competere verso gli end-users.

Inoltre, fattore cruciale di analisi, i primi tre segmenti avevano in comune un elemento fondamentale; la provenienza naturale della materia prima (che nel caso specifico era la cellulosa). Il quarto segmento, al contrario, era caratterizzato da una materia prima a base chimica. Altro elemento fondamentale era che i primi tre segmenti non competevano tra loro in termini “verticali”, ma consideravano la loro concorrenza esclusivamente in termini “orizzontali”.

Entrando nello specifico del Business, l’Azienda A era produttore – come detto – del primo segmento, ma anche del quarto; la sua crisi si rappresentava proprio dalla alta redditività del primo segmento che però non riusciva a sostenere la produzione relativa al quarto segmento, così come tutti i costi generali e di struttura dell’Azienda. Ulteriore elemento, anch’esso fondamentale, era che l’Azienda A possedeva un Marchio riconoscibile e ben posizionato, che attribuiva valore aggiunto per i Clienti (sostenendone quindi anche il punto di Prezzo), mentre tutti gli altri segmenti sottostanti ne erano totalmente sprovvisti.

La business-idea fu quella di proporsi al mercato in chiave “integrata”, proponendo quindi   soluzioni di prodotto ”miste”; producendo quindi prodotti tra il segmento 1 e quello 2, tra il segmento 2 ed il segmento 3 ed, infine, tra il segmento 3 ed il 4. Nel contempo il Marchio si sarebbe declinato verso le soluzioni integrate, aggiungendo quel valore aggiunto di autenticità, garanzia e qualità anche agli altri segmenti ed a tutta la filiera.

Le analisi scoprirono che un importante Gruppo chimico italiano possedeva una Azienda – che chiamerò B – che competeva nel segmento 2 (però momentaneamente chiusa perché non ritenuta più economica) , oltre ad un’altra – che chiamerò C – che competeva nel segmento 3 ma con una buona redditività e crescente posizione competitiva nel suo mercato di riferimento.

Inizialmente si propose, da parte degli Azionisti dell’Azienda A su sollecitazione del suo management, una alleanza strategica ma poi, visto il diniego del Gruppo Chimico che ormai era entrato nell’ottica di dismissione dei suoi assett, si concretizzò una operazione di M&A; si realizzò quindi un progetto che fu chiamato Polo Cellulosico.

Fondendo le tre realtà si ottennero naturalmente grandi economicità nelle strutture e nelle organizzazioni come risultato della dimensione, si raggiunse una massa critica indispensabile per competere anche sui mercati internazionali ma, soprattutto, si realizzò una realtà industriale senza concorrenza diretta e con valore aggiunto dato dal marchio che si concretizzava, come detto, in un posizionamento alto di prezzo, ma ovviamente sempre competitivo rispetto a quello del singolo segmento di riferimento o provenienza.

IL management fu anch’esso integrato e la necessaria riorganizzazione dell’industria e delle risorse ottenne il plauso sia delle Organizzazioni Sindacali che, fatto ancora più rilevante, degli stessi mercati di riferimento.

Il futuro, poteva ricominciare.

La giostra della vita

La natura non deve farsi bella; ha già in se’ tutte le emozioni che l’uomo può percepire ed ammirare.
Paesaggi e dettagli sono da sempre stati oggetto di raffigurazioni e scatti fotografici da parte di Artisti di ogni epoca e parte del pianeta. Ora, però, la Natura è in pericolo, perché l’Uomo stesso la compromette e la devasta: dimentica inoltre che la Madre Terra è la fonte di vita e di futuro per se stessi e le future generazioni. La grande Giostra della vita è ormai in pericolo, dove il percorso circolare degli elementi non potranno più garantire lo sviluppo armonico e sostenibile delle prossime vite. L’inquinamento, il degrado, lo sfruttamento esagerato delle risorse primarie, ma anche l’assenza di una cultura equilibrata e consapevole, stanno creando guasti irreparabili alla nostra Giostra.  Denuncio questo contesto dissacrante e stimolo la nascita di una nuova emozione culturale fondata su paradigmi che i nostri padri per ultimi hanno amato e rispettato; dall’emozione nasce, e si diffonde, una nuova energia di responsabilità solidale.

LA BUSINESS – IDEA

Qualsiasi Business plan , sia esso di turnaround oppure di on-going business, deve fondarsi necessariamente su di una IDEA.

L’idea è definibile come una proposizione strategica sulla quale fondare le strategie aziendali e, conseguentemente, la focalizzazione di tutte le risorse necessarie alla realizzazione dell’Impresa.

Così definita, la business –idea sembra assai complicata e difficile; in realtà la semplicità e l’immediatezza, normalmente ne rappresentano i principali fattori chiave di successo. Le idee di maggior successo, incluse quelle che poi hanno cambiato radicalmente modi e stili di vita, sono nate dalla semplice constatazione di un bisogno, oppure di semplificazione di un processo o di una abitudine umana; una soluzione quindi di facile e concreta utilità, che improvvisamente ha mutato comportamenti e modi di concepire un prodotto, o meglio dei mercati.

La business – idea nel management, e quindi nella concezione d’impresa, rappresenta quella che è definita come la missione aziendale; la finalità alta dell’attività imprenditoriale che se da un lato, come detto, deve rappresentare la bussola strategica per il management nel perseguimento dei propri obiettivi, dall’altro definisce valori ed etica dell’Impresa nel cui ambito i profitti devono essere realizzati.

L’idea è anche la ragione per cui le Società vengono costituite; il quadro cioè dove due o più Soci convergono per realizzare una finalità (l’oggetto sociale), nel contesto di regole di gestione definito dal Loro patto sociale, cioè lo Statuto.

Tante ed importantissime sono quindi le derivazioni concettuali della business –idea, a tal punto che senza di essa non può esistere successo e sviluppo dell’impresa il cui fine ultimo, bisogna sempre ricordare, è il profitto; inteso come creazione di valore per l’Impresa e per i suoi Clienti.

Il nostro mondo è circondato di business – idea di successo, quindi non vale la pena soffermarsi su di una in particolare, basta porre l’attenzione su qualsiasi oggetto, o servizio, a nostra disposizione nel quotidiano; vorrei solo soffermarmi sul pensiero strategico , o meglio la visione strategica, che ha comportato la creazione di una business – idea. Si tratta generalmente di una intuizione miscelata con profili di gusto, tatto, piacere e corollari personali di uso e/o soluzione di necessità sempre a valore economico; difficile arrivare ad una definizione esaustiva, proprio perché la componente individuale da parte dell’Inventore è talmente forte e presente che risulta impossibile incapsularla in algoritmi razionali. Chi in qualsiasi momento della sua vita non ha sentito il bisogno, o il piacere, di interpretare una business – idea? La risposta è ovvia; TUTTI. La parte creativa del nostro cervello per definizione si traveste spesso di improvvisazione e slancio, con l’unico limite che il più delle volte non viene rispettato il perimetro aureo di una business – idea: cioè la risposta ad un bisogno economico, in modo innovativo e con caratteristiche di replicabilità (capacità di produzione) in modo competitivo ed efficiente, affinché il prezzo che il Cliente è disposto a pagare per soddisfare il proprio bisogno sia superiore al costo per fornire il bene/servizio atto alla sua soddisfazione.

Qualsiasi start – up o piano di business deve partire da una idea; non fosse altro il riassemblare, in modo creativo ed innovativo, gli elementi fondanti dell’Azienda componenti il suo DNA d’impresa. Personalmente, quindi, sono stato protagonista di diverse storie di successo fondate su business – idea forti e sostenibili; su di esse ho potuto fondare i progetti di turnaround salvando Aziende, con i loro valori e le loro risorse umane.

Quella però che ricordo con maggiore affetto e soddisfazione fu la creazione della testata COMIX; si partì con un settimanale formato tabloid nel quale fu dato amplissimo spazio alle strisce, sino ad allora sconosciute, di fumetti proveniente dagli USA – all’epoca erano pubblicate alcune di esse nei principali quotidiani nelle pagine dedicate ai giochi, la più famosa delle quali era Linus – miscelate con articoli inediti scritti da comici italiani emergenti ed allora anch’essi sconosciuti ( i.e. Luciana Littizzetto, Fabio Fazio, Giobbe Covatta, Daniele Luttazzi, etc). Il posizionamento era stato identificato nel puro divertimento; senza satira politica – nel periodo presidiata da Cuore di Gino e Michele – oppure triviale comicità, un prodotto editoriale per un target allargato sia per sesso che per età. Dal successo della pubblicazione, riciclando i materiali editati, nacque la oggi ancora famosa agenda sedici mesi; con tutte le successive extention – line che compongono la linea distribuita in tutte le cartolerie, librerie e grandi magazzini. E’ divenuto oggi un simbolo per le nuove generazioni, sino al limite delle scuole superiori; ma la domanda oggi è vivissima, che ne sarà del Prodotto nell’era digitale dello smart-phone e dei tablet, oppure dei libri virtuali ?

L’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

In grande semplificazione l’Organizzazione Aziendale è tradizionalmente articolata su due modelli: LINE e STAFF.

Inoltre è il caso di sottolineare che l’Organizzazione è uno strumento per il perseguimento degli obiettivi aziendali; quindi per definizione non esiste un modello standard applicabile in ogni realtà economica e che comunque lo schema organizzativo deve possedere i requisiti di flessibilità rispetto al tempo ed alle risorse che devono interpretarlo.

Un modello organizzativo di management a prevalente struttura verticistica come quello italiano, applicato nelle piccole e medie Imprese, non può che prevedere la soluzione LINE. L’Imprenditore rappresenta il vertice alto e, con struttura piramidale, le funzioni aziendali ne discendono organicamente con diretto riporto verso l’alto. E’ questa la situazione che normalmente di trova all’inizio in qualsiasi Azienda oggetto di un progetto di turnaround.

D’altro canto, le peculiarità intrinsece del turnaround stesso dovrebbero al contrario prevedere una organizzazione a modello di STAFF; perché è fondamentale, per il successo delle attività di esecuzione ma anche di costruzione delle scelte strategiche, che le Funzioni Aziendali riducano gli spazi operativi al fine di accorciare i tempi di reattività ma anche, e soprattutto, le decisioni da implementare possano godere delle sinergie di interconnessione tra le competenze specifiche di ogni Funzione.

Questo modello di staff si traduce in ultima istanza in una operatività fondata sul concetto di team, ossia di gruppo di lavoro; ed è proprio in questa dimensione che si manifestano i problemi più rilevanti. Infatti l’individualismo non è soltanto un cromosoma presente nel DNA dell’Imprenditore, ma si manifesta potentemente a qualsiasi livello dell’Organizzazione aziendale; anche i Direttori sono usualmete abituati a gestire il proprio “orticello” funzionale, senza particolare cura al disegno complessivo dell’Organizzazione finalizzata al raggiungimento degli obiettivi di impostazione generale dell’Impresa. La dimostrazione lampante è lo scarico di responsabilità nel momento in cui si deve affrontare un problema aziendale; ciascuno tende alla difesa del suo operato, spesso credendosi nel giusto, alzando le braccia rispetto alle mancate soluzioni o, peggio, iniziando una caccia ai fantasmi delle responsabilità. Anche le vecchie “rugini” giocano la loro partita, spesso mostrando spontanee alleanze tra Direzioni a prescindere dal caso presente all’attenzione e che deve essere risolto. La disfunzione diviene poi particolarmente accentuata se la precedente gestione di top-management aveva uno stile cesaristico e, per determinati profili, a connotazione clientelare.

Ne discende che una delle attività essenziali del Manager di Turnaround è quella di “presidiare” qualsiasi fase di implementazione del Piano che preveda lo snodo interfunzionale; tentando di dare apporto manageriale sulle soluzioni, di educazione al lavoro di gruppo gli astanti, di “smussare” gli attriti che puntualmente ( e spesso non in maniera palese e diretta) venissero a manifestarsi. Entra quindi in campo la psicologia, perché è indispensabile che qualsiasi risorsa appartenente all’Organizzazione dia il suo migliore contributo; pertanto la realizzazione di una accettabile condizione e prerogativa di lavoro – che implica anche una chiara accettazione di autorità del nuovo Manager di Turnaround – è fattore imprescindibile al successo del Progetto.

Bisogna inoltre essere fermi su questi principi, non avendo esitazioni ad allontanare le eventuali risorse che sistematicamente minano il lavoro in progress di coesione manageriale, ma anche a premiare chi al contrario porge supporto attivo al cambiamento.

Bisogna ammettere anche che esiste una proporzionalità diretta tra la scarsa professionalità e la riottosità al cambiamento manageriale; generalmente solo manager mediocri trovano sempre argomenti – ancorchè surrettizi – per creare campi minati intorno alle loro figure professionali all’interno dell’organizzazione. Ma questi ostacoli vanno rimossi, utilizzando buone o cattive maniere, perché davvero rappresentano la minaccia endogena più grave per il raggiungimento positivo degli obiettivi di salvataggio dell’Impresa.

Nella mia carriera ho vissuto tanti momenti nei quali la virulenza ambientale è stata alta, ma mai come di recente mi sono trovato a fronteggiare un cocktail esplosivo a base di incompetenza, malafede e disorganizzazione. In tutti i casi è indispensabile mantenere la barra al centro e proseguire, senza perdere lucidità e determinazione, verso l’obiettivo di management prefissato; mai dimenticando la massima riportata da Plutarco che la moglie di Cesare deve essere sempre al di sopra di ogni sospetto.

 

 

TURNAROUND & LICENSING

Un caso eclatante di fortunato connubio tra turnaround e Marchio penso di averlo vissuto direttamente nel corso della mia vita professionale.

Una azienda italiana, situata nel territorio lombardo, era andata in crisi quando erano entrati nel suo segmento di mercato delle grandi multinazionali; l’Azienda produceva cassette a nastro vergini per video-registratori, e le multinazionali erano colossi come Philips, TDK e Sony.

La qualità era ancora comparabile, ma certamente lo sviluppo tecnologico ed il punto di prezzo non consentivano al produttore italiano di coesistere competendo sul mercato.

L’idea che dette la svolta ai destini della Azienda Italiana fu l’acquisizione della licenza di utilizzo del Marchio Paramouth; a fronte di una royalty (all’epoca fu contrattualizzata al 7% calcolata sul fatturato netto generato dai prodotti licenziati), si realizzarono cassette video/audio – e relativo packaging – personalizzate con il Brand della famosissima Major americana.

Il posizionamento del Prodotto cambiò immediatamente; passando da un prodotto generico nel quale il solo made-in-Italy non attribuiva valori aggiunti particolari per i Clienti finali (semmai il contrario, vista la potenza di fuoco nella comunicazione dei Competitor), ad un prodotto percepito come ricco di contenuti perché evocativo delle produzioni cinematografiche, che poi erano il fine ultimo di utilizzo intrinseco del prodotto .

Il posizionamento di prezzo fu alto, nel senso che fu posizionato nella fascia alta del mercato, a fronte di un prodotto curato e “ricco” in tutte le sue componenti e prestazioni.

Con questa soluzione non solo l’ Azienda italiana si salvò dal tracollo ponendosi nella condizione di liberamente competere sul mercato, ma trovò nuova linfa di crescita e sviluppo dei fatturati e dei profitti nei successivi anni: quando però il mercato virò verso le soluzioni tecnologicamente più avanzate dei cd-rom – e quindi il mercato delle cassette a nastro fu cancellato – nessuna formula di licensing, ovviamente, poteva sopperire al problema. Fortunatamente, l’Azienda italiana aveva già provveduto alla sua diversificazione, utilizzando con coraggio e creatività le risorse finanziarie per il core-business originario aveva saputo generare.

IL MARCHIO

Ho sempre ritenuto il Marchio l’assett strategico più rilevante di ogni Impresa; certamente più forte nelle Aziende che svolgono il loro business direttamente agli end-user, cioè i consumatori finali, rispetto a quelle che invece fanno business tra Aziende.

Spesso le stesse Imprese non hanno la piena cognizione della “potenza” del loro Brand  (cioè la traduzione anglosassone di Marchio, ma con caratteristiche di impiego molto più evolute sotto il profilo del management), a tal punto che in un progetto di turnaround questa area di business è spesso l’unica “vergine” sulla quale si può immediatamente lavorare.

Lo sviluppo commerciale del Marchio rappresenta la gestione del Posizionamento strategico dell’Azienda sul mercato; in altre parole significa definire come l’Azienda è riconosciuta sul mercato ma anche, e soprattutto, il valore/i che all’Azienda vengono attribuiti dai suoi Clienti. Focalizzare questi valori (i.e. affidabilità, sintomo di sicurezza o qualità, storicità, provenienza geografica, etc), equivale a determinare CHI sono, o chi potranno essere nel prossimo futuro, i Clienti dell’Azienda; in termini più concreti, ne deve derivare l’identificazione del Target di riferimento, con la possibilità di sviluppare tutte le più approfondite e successive analisi sociologiche e comportamentali.

In chiave operativa, la corretta gestione del Marchio consente di meglio identificare la gamma di prodotti sul mercato – sia in termini quantitativi che qualitativi – ad immediato vantaggio del Business-Plan di breve periodo, concedendo inoltre interessantissime valutazioni di sviluppo del business aziendale mediante l’utilizzo delle strategie di diversificazione.

Un caso che ha fatto scuola nelle Business-School di Management è quello realizzato dal Curatore fallimentare della Harley Davinson; l’antica e famosa casa motociclistica americana.

Egli, prendendo atto del superamento tecnologico delle moto prodotte negli stabilimenti che le avevano rese assolutamente non più competitive con le produzioni di matrice giapponese, decise di intraprendere una terza ed innovativa via; l’utilizzo del Brand per finalità commerciali. Iniziò quindi a concedere licenze d’uso a Produttori di tutt’altre categorie merceologiche – abbigliamento, occhiali, tazze, cappelli, etc – i quali, a fronte di una royalty, caratterizzarono i loro prodotti per la commercializzazione nei più disparati segmenti di mercato. Il riflesso evocativo del Brand verso gli americani fu tale che le vendite delle Aziende Licenziatarie del Marchio Harley Davinson ebbero una brusca impennata, generando notevoli somme di denaro nelle casse della ormai fallita Società Licenziante; generando quindi profitti netti elevatissimi per la mancanza del   Costo del Venduto.

La ciliegia sulla torta fu che, come causa della massiccia esposizione del Marchio che sino ad allora era andato scomparendo dai radar della comunicazione, ripresero anche le richieste delle originali motociclette; le richieste però non venivano più fatte per i bisogni prestazionali della moto ma per l’unicità del fascino del look che solo quella moto era in grado di trasmettere ai suoi Clienti. Inconsciamente si era creato un nuovo segmento di mercato; questa volta pescando nel passato e nelle più classiche tradizioni americane.

MARGINE E MARGINALITA’

Il primo parametro su cui riflettere in qualsiasi Business-Plan, maggiormente in quelli di turnaround, è il rapporto tra i Ricavi ed Costo del Venduto.

Le valutazioni riguardano il Margine – che rappresenta in valore assoluto la differenza algebrica tra il Fatturato ed i Costi diretti di Produzione – e la Marginalita, cioè la redditività in valore relativo dei singoli prodotti (o linee di prodotto) che compongono il Margine. Pertanto il primo parametro è espresso in valuta, mentre il secondo in valori percentuali.

In termini bilancistici il Margine è definito come Margine Operativo Lordo, mentre nessuna indicazione viene fornita – sempre riferendosi ai prospetti di Bilancio – circa le Marginalità.

Per il management il Margine rappresenta la massa critica monetaria a disposizione dei costi fissi di struttura, delle spese generali, degli ammortamenti, degli oneri bancari e delle imposte. All’inizio di un progetto di turnaround, ovviamente, il Margine è insufficiente alla copertura delle altre voci di costo determinando quindi una perdita d’esercizio. L’abilità del management sarà quella di intervenire sulle singole linee di Ricavo/Costo affinchè sia garantito almeno il punto di pareggio ; ciò equivale al raggiungimento del cd. Break-even-point (BEP). In termini sostanziali, significa “bloccare l’emorragia”, consentendo all’Azienda di riprogettare il suo futuro. Questo risultato è indispensabile non solo per guardare avanti, ma soprattutto per non dissipare le scarse risorse ancora a disposizione dell’Azienda che altrimenti la condannerebbero definitivamente alla chiusura; è una lotta contro il tempo, perché il BEP deve essere raggiunto nel lasso temporale più breve possibile.

La marginalità invece è fondamentale per il progetto di turnaround perché consente al management delle valutazioni opportune nei Piani triennali; specificatamente in termini di politica commerciale, ma anche di produzione e marketing. Il parametro, in sintesi, indica la “strada da percorrere” per ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo – leggi impiego di risorse – ai fini della profittabilità dell’Azienda, concentrando gli sforzi dove il mercato è più disposto a pagare per i prodotti commercializzati.

Difficilmente Margine e Marginalità rappresentano le due versioni della stessa medaglia; nella mia carriera solo in un caso i due parametri combinati hanno raggiunto l’obiettivo del BEP. All’epoca infatti, l’analisi dei due parametri suggerì di ridurre il fatturato (togliendo dai listini di offerta commerciale un certo numero di prodotti), ottenendo un immediato innalzamento del risultato d’esercizio; i prodotti derubricati erano in perdita, ed il precedente management non lo aveva considerato, e quindi assorbivano risorse piuttosto che generarle. Ad una contrazione di fatturato del 17% si manifestò un aumento del margine operativo lordo del 26%; cioè quel fatturato era in perdita per il 9%, assorbendolo dalle altre marginalità positive generate dai prodotti profittevoli.

La morale è semplice: alle volte la consuetudine fa tralasciare lo spirito critico di ragionamento ed azione. Per ciò la concentrazione, ma anche l’umiltà di riconsiderarsi, spesso può essere un cruciale fattore di successo. Quindi, come in quel caso, è spesso l’Uomo che fa la differenza – sia essa positiva o negativa – indipendentemente dai fattori esterni che comunque possono condizionare qualsiasi risultato.