Definita e condivisa la strategia verso gli obiettivi aziendali – che si ricorda devono essere possibili, raggiungibili e misurabili – l’Impresa ed il management dovranno affrontare un nuovo ed importantissimo capitolo; quello cioè della definizione della strategia organizzativa.
Sotto questo profilo, sono tre le direzioni sulle quali il pensiero si dovrà dare linee di atterraggio, tenendo in primo piano la considerazione del principio secondo cui la strategia è dinamica, e che quindi l’organizzazione dovrà essere flessibile :
- Le Linee di Confine: che definiscono ciò che dovrà essere all’interno ed all’esterno dell’Azienda.
- Le Linee dell’organigramma: che stabiliranno, in dettaglio, come l’intero sarà suddiviso in unità di lavoro e come ciascuna si collegherà con le altre.
- Le Linee delle autorità; che determineranno chi decide che cosa, e le regole di rapporto nell’Azienda.
Entrando nello specifico delle Linee di Confine, il problema sarà quello di definire con chiarezza la proposizione Make or Buy rispetto alla catena del valore dell’Azienda. In altre parole il dilemma è quello di scegliere una opzione tra il dimensionamento proprio oppure il decentramento verso parti terze di alcuni segmenti della catena del valore, sopportandone ovviamente i relativi costi di transazione.
In prima analisi si potrebbe pensare legittimamente che la convenienza verso l’interno è tale quando la massa critica delle attività giustifica lo sviluppo delle economie di scala. In realtà la situazione diviene più complessa se si prendono in considerazione altri parametri, come gli investimenti in Ricerca & Sviluppo che il Fornitore deve necessariamente fare nel suo Mercato per competere, oppure la Flessibilità operativa che si può ottenere con il Fornitore, specificatamente in tema di gestione e finanziamento degli stock ( su queste scelte si sono costruite tutte le ipotesi di just-in-time realizzate dall’industria automobilistica giapponese).
Un buon principio potrebbe anche essere quello di tenere in-house le attività considerate come strategiche, indipendentemente dal loro costo intrinseco, perché fondamentali per la protezione del vantaggio competitivo, oppure di snodo vitale per le altre attività appartenenti alla catena del valore; secondo questa prospettiva sarebbero decentrabili in outsourcing esclusivamente le attività di commodities.
In ogni caso è fuori di dubbio che l’unione coordinata di mercati più efficienti e di comunicazioni più rapide e meno costose tra le Parti ha ridotto, e sempre più stanno riducendo, i costi di transazione, e quindi reso conveniente qualsiasi tipo di integrazione tra un numero crescente di Imprese. Qualsiasi attività potrebbe, in linea di principio, essere affidata all’esterno; dalle funzioni semplici di amministrazione sino a tutte le attività produttive. Pertanto tutte le Imprese hanno l’obbligo di riconsiderare i propri confini ; ponendosi continuamente il dilemma su cosa potrebbe essere svolto meglio all’interno e cosa invece all’esterno. La pressante richiesta di efficienza impone una grande dinamicità nelle strategie, come detto, così come una grande flessibilità nelle efficienze e soprattutto nelle competenze; e con questa convinzione, non si può credere o pensare che tutto debba restare all’interno dei propri confini aziendali. La specializzazione è un altro importantissimo fattore critico di successo che non può, e sempre di più potrà nel futuro, essere tralasciato.