Definita e condivisa la strategia verso gli obiettivi aziendali – che si ricorda devono essere possibili, raggiungibili e misurabili – l’Impresa ed il management dovranno affrontare un nuovo ed importantissimo capitolo; quello cioè della definizione della strategia organizzativa.

Sotto questo profilo, sono tre le direzioni sulle quali il pensiero si dovrà dare linee di atterraggio, tenendo in primo piano la considerazione del principio secondo cui la strategia è dinamica, e che quindi l’organizzazione dovrà essere flessibile :

• Le Linee di Confine: che definiscono ciò che dovrà essere all’interno ed all’esterno dell’Azienda.
• Le Linee dell’organigramma: che stabiliranno, in dettaglio, come l’intero sarà suddiviso in unità di lavoro e come ciascuna si collegherà con le altre.
• Le Linee delle autorità; che determineranno chi decide che cosa, e le regole di rapporto nell’Azienda.

Entrando nello specifico delle Linee di Confine, il problema sarà quello di definire con chiarezza la proposizione Make or Buy rispetto alla catena del valore dell’Azienda. In altre parole il dilemma è quello di scegliere una opzione tra il dimensionamento proprio oppure il decentramento verso parti terze di alcuni segmenti della catena del valore, sopportandone ovviamente i relativi costi di transazione.

In prima analisi si potrebbe pensare legittimamente che la convenienza verso l’interno è tale quando la massa critica delle attività giustifica lo sviluppo delle economie di scala. In realtà la situazione diviene più complessa se si prendono in considerazione altri parametri, come gli investimenti in Ricerca & Sviluppo che il Fornitore deve necessariamente fare nel suo Mercato per competere, oppure la Flessibilità operativa che si può ottenere con il Fornitore, specificatamente in tema di gestione e finanziamento degli stock ( su queste scelte si sono costruite tutte le ipotesi di just-in-time realizzate dall’industria automobilistica giapponese).

Un buon principio potrebbe anche essere quello di tenere in-house le attività considerate come strategiche, indipendentemente dal loro costo intrinseco, perché fondamentali per la protezione del vantaggio competitivo, oppure di snodo vitale per le altre attività appartenenti alla catena del valore; secondo questa prospettiva sarebbero decentrabili in outsourcing esclusivamente le attività di commodities.

In ogni caso è fuori di dubbio che l’unione coordinata di mercati più efficienti e di comunicazioni più rapide e meno costose tra le Parti ha ridotto, e sempre più stanno riducendo, i costi di transazione, e quindi reso conveniente qualsiasi tipo di integrazione tra un numero crescente di Imprese. Qualsiasi attività potrebbe, in linea di principio, essere affidata all’esterno; dalle funzioni semplici di amministrazione sino a tutte le attività produttive. Pertanto tutte le Imprese hanno l’obbligo di riconsiderare i propri confini ; ponendosi continuamente il dilemma su cosa potrebbe essere svolto meglio all’interno e cosa invece all’esterno. La pressante richiesta di efficienza impone una grande dinamicità nelle strategie, come detto, così come una grande flessibilità nelle efficienze e soprattutto nelle competenze; e con questa convinzione, non si può credere o pensare che tutto debba restare all’interno dei propri confini aziendali. La specializzazione è un altro importantissimo fattore critico di successo che non può, e sempre di più potrà nel futuro, essere tralasciato.

La Strategia Competitiva è un documento nel quale sono descritte le linee di azione che l’Impresa vuole adottare per il raggiungimento dei suoi Obiettivi strategici. Quindi si parte dagli obiettivi fondamentali della Business – Idea, oppure dallo scopo di base dell’Impresa che si definisce come Missione Aziendale.

Ad un meeting di formazione mi fu detto che il Sig. Bata, proprietario dell’omonima catena di negozi di scarpe, un giorno si presentò ai suoi Manager e disse “Vorrei mettere le scarpe agli africani…”, ed andò via. I Manager si attivarono per dare risposta concreta al suo shareholder identificando SE gli africani avevano bisogno di calzature (eventualmente non tutti ma quali), CHE tipo di scarpe avrebbero potuto proporre (tipologia e dimensioni), COME e DOVE si sarebbero potute distribuire e soprattutto a che prezzo, che tipo di concorrenza si sarebbe potuta trovare e che soluzioni di sostenibilità competitiva si sarebbe potuta mettere in campo nello sviluppo del business. Il documento non avrebbe dovuto tralasciare gli aspetti economici nel tempo del business in Africa, inclusi gli investimenti (con i relativi ritorni) da dover mettere in campo. Chiaramente gli aspetti sarebbero stati molti altri, ma in questo contesto l’esempio rende la dimensione dell’impegno del management.

E’ del tutto evidente che una strategia debba contenere anche i piani dettagliati di attuazione, affinché le azioni correlate possano calare nell’ Organizzazione come istruzioni per le fasi di esecuzione operativa. Questo processo è fondamentale, perché la condivisione delle decisioni strategiche è sempre un punto di forza irrinunciabile per ottenere i risultati auspicati; è tanto vero che le stesse strategie possono derivare da indicazioni provenienti dal basso dell’Organizzazione – secondo un processo denominato Bottom-Up – piuttosto che scendere dall’alto con il tradizionale schema Top-Down.

In termini di schema, si elencano i Piani di lavoro e di esecuzione di una strategia per progressione operativa:

• Definizione degli Obiettivi, primari e secondari
• Strategia primaria e di supporto ai secondari
• Politiche di attuazione
• Tattiche di lavoro inter funzionale
• Azioni operative di reparto
• Controllo dei risultati e modifica degli scostamenti

Ricorrendo alla sempre verde letteratura di management pubblicata da M. Porter, il disegno grafico di una strategia competitiva è rappresentabile da un triangolo nel quale per ogni angolo viene descritta l’attività strategica di soluzione competitiva:

• Leadership dei Costi (produrre al minor costo possibile del mercato per ottenere il miglior Prezzo).
• Diversificazione (rendersi “Unici” nel mercato rispetto ai Concorrenti oppure ricercare nuovi mercati da aggredire)
• Segmentazione (scegliersi una “nicchia” del mercato che pur essendo più piccola del mercato stesso, sia in grado di preservare la redditività dell’Impresa).
  

Anche la strategia è un “cuore che pulsa” e quindi la sua vitalità ed effettività va misurata sui risultati e, come già altrove detto, dalle reazioni competitive; bizzarra la definizione che ne diede lo stesso M.Porter “L’essenza della strategia sta nel scegliere che cosa non fare”. Questa riflessione consente di accennare ad un ultimo punto: l’Errore. L’attenzione ai risultati, alle reazioni competitive ed ai mutati scenari di riferimento deve accompagnarsi ad una grande flessibilità da parte dell’Impresa verso il cambiamento, anche radicale, di rotta. Perché l’errore, ed il suo perdurare, può portare la navigazione dritta verso gli scogli … !!

Definito un Modello di Business convincente, il passo successivo è quello di studiare le strategie orientate alla realizzazione dei principali punti di attenzione del Progetto; la differenza concreta tra una declinazione operativa di un Modello di Business ed una Strategia, consiste nella presenza in quest’ultima della variabile Concorrenza.

La creazione di una Strategia di successo richiede in via preliminare che sia compiuto un percorso intellettuale definito come Pensiero Strategico; è indubbio che nessuna classificazione si può tentare circa le rotte di un pensiero umano, perché troppo influenzate dalle soggettività relative a chi le compie. Tuttavia si possono descrivere alcune puntualizzazioni efficaci affinché un Pensiero Strategico diventi base per una Strategia di successo; partendo dal presupposto essenziale che tale pensiero è interattivo.

In primo luogo è indispensabile essere ben consci che ad ogni azione seguirà una reazione; non operando all’interno di un sistema vuoto, l’Impresa dovrà prevedere di muoversi in un contesto nel quale le altre forze competitive creeranno reazione, sino al limite di essere in grado di vanificare le stesse azioni intraprese.

In secondo luogo sarà fondamentale tenere in considerazione tutta la catena del valore del prodotto nel mentre che le azioni saranno portate a termine; questo con il fine di tenere sotto controllo i propri punti di debolezza che presumibilmente saranno i primi obiettivi delle reazioni.

In terzo luogo sarà importante non solo concentrarsi sulle proprie azioni ma tentare di “mettersi nella testa altrui”; per tentare di intuire in anticipo le contromosse avversarie.

Naturalmente sarà anche essenziale che le strategie siano dotate di una reale capacità di durare nel tempo: sarebbe inutile infatti definire un posizionamento debole che potrebbe facilmente essere replicato oppure superato con uno migliore.

La letteratura classica di management, proposta da M.Porter, evidenzia con certezza una teoria che ancora oggi rappresenta la bussola per tutti i Manager. Si tratta della teoria denominata delle 5 Forze che determina l’attrattività di qualsiasi industria

• Il livello di Competizione tra i Player nel Mercato
• La minaccia di nuovi Entranti
• Il potere dei Fornitori
• Il potere dei Clienti
• La disponibilità di prodotti succedanei o alternativi

Anche queste indicazioni sono importanti da valutare perché inquadrano i problemi su più prospettive ma soprattutto su più piani di ragionamento sulle variabili coinvolte.

Le considerazioni sono innumerevoli e dipendono non solo, come detto, dalle condizioni soggettive del Manager ma anche da quelle oggettive dell’Impresa e del suo Mercato; resta il fatto che il Pensiero Strategico è forse la quinta essenza del management, dove davvero i destini dei risultati assumono la loro definitiva dimensione.
Nel business, come nella vita, il Pensiero strategico deve animare la soluzione a qualsiasi avventura umana o aziendale; è proprio su questo terreno che si misura la capacità e le visioni di un management efficace ed efficiente.

Ogni Impresa opera all’interno di un suo Mercato di riferimento. Analizzare in modo critico l’ARENA COMPETITIVA in cui si applica il proprio Modello di Business deve essere uno dei primi pensieri di responsabilità del management; capirne i confini ed i limiti, ma soprattutto analizzare la propria posizione competitiva rispetto ai Concorrenti.

In uno scenario normale, le Imprese operano all’interno di paradigmi definiti di Concorrenza Perfetta, dove teoricamente tutti i Player partono alla pari, tentando ciascuna di raggiungere la migliore posizione di mercato nella quale i profitti si possano massimizzare. Certamente “partire alla pari” è un concetto relativo, considerando che ogni Azienda ha la propria ed irriproducibile struttura dei costi, degli stakeholder, delle condizioni di accesso al credito e spesso dei quadri normativi, se la competizione è internazionale. Tuttavia la concorrenza perfetta è una buona rappresentazione dei momenti di confronto sul mercato tra gli Operatori, dove le strategie trovano le loro sintesi ed i loro risultati.

Competere quindi significa principalmente ricercare quegli elementi di UNICITA’ rispetto alla Concorrenza tali da garantire un vantaggio competitivo sostenibile; vale la pena soffermarsi su questo concetto analizzandolo parola per parola. “Vantaggio” rappresenta uno stato di superiore posizione in termini di valore per i Clienti oppure per l’Impresa. “Competitivo” indica che il vantaggio deve essere riferito alle proposte correnti dei Concorrenti. “Sostenibile” indica invece, fatto molto rilevante, la possibilità di mantenere questo vantaggio per un tempo indefinito, prima cioè di essere raggiunti, o superati, dalla concorrenza stessa.

L’Unicità di un vantaggio competitivo si raggiunge mediante delle azioni denominate di differenziazione; risultare quindi “diversi” dalla concorrenza, per mezzo di posizionamenti o proposte commerciali oppure marketing Mix, nella percezione dei Clienti. Naturalmente, come indicato, in uno scenario di concorrenza perfetta le barriere all’ingresso verso i Concorrenti sono basse, e pertanto è facile attendersi una immediata reazione da parte degli altri Player tesa o all’annullamento del vantaggio competitivo oppure alla identificazione di nuovi modelli di distacco.
Questa è in grande sintesi la “guerra” competitiva, dove il management deve duramente lavorare quotidianamente per salvaguardare i suoi risultati e gli interessi degli stakeholder.

Nella new-economy, quella attuale dominata dall’informazione, i vantaggi competitivi più rilevanti sono rappresentati dai brevetti – la protezione cioè dei diritti d’autore sulle innovazioni – oppure dal know-how – la capacità di realizzare meglio i processi per mezzo delle conoscenze e dell’esperienza – oppure dal Marchio (Brand, nella dialettica anglosassone), che attribuisce valori intangibili ai Prodotti nell’immaginario dei Clienti, facendo preferire l’uno rispetto all’altro solo per fattori psicologici imponderabili.

Un caso di Mercato totalmente contrapposto alla concorrenza perfetta è il monopolio; la situazione in cui in un segmento di mercato insiste un solo Player, che quindi orienta i suoi Prezzi autonomamente sia rispetto ai suoi costi che rispetto ai suoi Clienti. Un caso intermedio è l’oligopolio, dove sono presenti nel segmento di mercato solo pochi Operatori che, molto spesso, sono orientati a costituire cartelli di intese, avvicinandosi drammaticamente alle situazioni monopolistiche.
Le posizioni di monopolio e/o oligopolio sono contrastate in tutti i Paesi Occidentali con severe leggi anti-trust tese all’annullamento dei benefici derivanti dalle posizioni dominanti ; infatti se da un lato possono rappresentare il “paradiso” per il management per l’operare senza pressioni concorrenziali, dall’altro sono altamente lesive degli interessi dei Clienti-Consumatori, i quali sono invece interessati e beneficiati da un sistema di concorrenza perfetta dove la gara, tecnologica o sui costi o sui prezzi, favorisce la disponibilità di commodities sempre migliori e ad un prezzo sempre più accessibile.

In qualsiasi convegno oppure seminario formativo è immancabile il riferimento ad uno o più modelli di business di straordinario successo oppure di immediato riconoscimento da parte della platea. Infatti, a posteriori, l’analisi di un modello di business risulta essenziale per provare e documentare delle esperienze sulle quali si è voluto costruire il significato delle presentazioni.

Io personalmente sono affezionato ad una definizione di modello di business che ritengo particolarmente centrata: “Un modello di business è una teoria che viene continuamente messa alla prova sul mercato”. Mi piace perché effettivamente il punto di partenza della business-idea è proprio una “Teoria” che la disciplina del management dovrà riempire di contenuti operativi con l’obiettivo di descrivere – appunto il “Modello” – come l’intero sistema funzionerà; dalla progettazione sino alla distribuzione verso l’end-user. In questa concezione il Profitto si potrebbe anche leggere come la dimensione del successo sul mercato del modello di business immaginato, una specie di termometro della bontà delle scelte avviate.

Probabilmente non è casuale che il termine Modello di Business abbia iniziato ad essere massivamente utilizzato in concomitanza con lo sviluppo dei fogli elettronici – gli onnipresenti fogli Excel – che a loro volta hanno fortemente semplificato il compito di fare proiezioni di costi e ricavi nella costruzione dei relativi Business-Plan. Ma il vantaggio più rilevante di questi strumenti è che obbligano, mediante le formule di collegamento, a ragionamenti blindati tra le correlazioni delle celle; in altre parole aiutano al rispetto delle dipendenze causa-effetto tra le voci che vengono considerate. Con un semplice click, inoltre, sono possibili simulazioni che altrimenti richiederebbero tempi biblici, con peraltro elevati margini di errore.

A chiosa dei vantaggi, va però anche detto che oggi lo strumento è forse troppo abusato; infatti la sua rapidità e chiarezza viene preferita a processi molto più strutturati che in ogni caso andrebbero seguiti o per regole giuridiche oppure per semplici motivi di scambio di comunicazione condivisa.

Tornando ai Modelli di business penso si possa tranquillamente affermare che dietro ogni Azienda di successo si può identificare una business-idea relativamente semplice ma rivoluzionaria, almeno per i tempi in cui fu concepita; gli esempi sono variegati e tutti intorno al nostro quotidiano. Infatti, per definizione, un modello di business di successo rappresenta una alternativa migliore ad altri già esistenti; a qualche dimensione, tutte le nuove storie di successo in qualche modo sono variazioni di quelle vecchie. E’ altrettanto vero che ogni modello di successo rappresenta anche una storia che parte dalle attività umane basilari di produzione e vendita; trattandosi di business, l’affermazione rasenta l’ovvio.

Certo è anche che la completezza di un modello di business, così come la sua elegante e semplice energia, si può apprezzare compiutamente solo a posteriori, quando cioè viene scannerizzata e studiata nei suoi singoli dettagli operativi. Difficile è infatti che l “ideatore” ne abbia potuto afferrare la completa chiarezza in contemporanea con lo sviluppo; anzi, al contrario, le migliori idee di business ed i relativi modelli si sono affinati e migliorati, anche significativamente, raccogliendo le esperienze sul mercato successive al lancio. Rimane sempre valido il principio della “mobilità”, secondo il quale qualsiasi modello di business di successo deve essere costantemente aggiornato per renderlo attuale ai mutamenti dei suoi Clienti.

L’Innovazione è una delle espressioni più inflazionate dell’ultimo decennio. Si parla di Innovazione in tutte le occasioni in cui si sente il bisogno di cambiamento; sia esso reale, perché conseguente ad uno stato di flessione o quiete aziendale, oppure soltanto psicologico perché figlio del sentimento di insoddisfazione che spesso anima il management in alcuni momenti della sua vita professionale.

Di fatto è assolutamente condivisibile il principio secondo il quale una Impresa deve necessariamente essere sempre in continuo movimento. Non dovrebbe esistere un momento nel quale una organizzazione aziendale non ricerca il costante miglioramento del suo business oppure delle sue relazioni; dovrebbe quindi essere una condizione normale per il management la costante focalizzazione verso nuovi traguardi aziendali che, per definizione, devono essere ambiziosi ma possibili.

E’ anche vero però che al concetto di Innovazione si associa immediatamente il concetto di Tecnologia; specialmente negli ultimi 15 anni, con l’avvento dell’economia digitale, la tecnologia ha radicalmente modificato i paradigmi dei business tradizionali. Sarebbe un grave errore per il management non rincorrere le innovazioni tecnologiche che, specificatamente in termini di utilizzo delle risorse, hanno il merito di massimizzare i ricavi e di ridurre i costi di gestione. Sotto questo aspetto l’utilizzo di tecniche come il benchmarking – inteso come l’analisi puntuale delle performance dei competitor in confronto alle proprie, con l’obiettivo di “studiare” soluzioni competitive più efficienti – rappresentano un buon test di valutazione. Se il benchmarking è correttamente utilizzato può rappresentare un importante sistema di analisi, ben lontano dal detto comune di “spionaggio” o “copia” di azioni e soluzioni altrui, più vicino alle modalità operative orientali.

Una innovazione in cui mi sono recentemente imbattuto, a titolo di esempio, è quella adottata da un Produttore di occhiali che, per superare la barriera della prova fisica del prodotto da parte dei potenziali clienti ha ideato una applicazione APP, facilmente scaricabile, con la quale il Cliente interessato ad un modello di occhiali può inviare un suo “selfie”, per vederselo poi ritornato con il modello scelto montato sul volto. E’ intuitivo come il primo ostacolo all’acquisto di una montatura sia la fruibilità sul proprio volto; con questa “idea” il problema si è brillantemente risolto con una semplice applicazione per smartphone e tablet. Per cronaca, le vendite del Produttore si sono moltiplicate immediatamente con tassi esponenziali a due cifre.

Un altro punto sul quale vorrei però insistere , sempre circa il tema dell’Innovazione, è quello tipico di responsabilità del management. Un Manager può essere definito “Innovatore” non solo perché riesce a brillantemente utilizzare la tecnologia a servizio dei suoi costi o dei suoi ricavi di responsabilità; può anche, e dovrebbe sempre esserlo, definito tale perché è in grado di innovare in Azienda semplicemente sburocratizzando le organizzazioni, o semplificando i processi ed i metodi interni di gestione, o costruendo alleanze e sodalizi con nuovi stakeholder oppure riposizionando il proprio brand su segmenti meno affollati e quindi più remunerativi (cd. Oceani Blue), etc.

L’Innovazione, dal mio punto di vista, è un “processo”; dove il presente è sempre trampolino per il futuro e dove le certezze divengono semplici opinioni da confrontare. Questo dovrebbe essere lo spirito del Manager per competere e creare sviluppo nel nuovo millennio ma che ora, troppo spesso, ritiene che l’Innovazione sia un fatto che dipenda dagli Altri e mai da sè stesso. Ancora si ripropone il fantastico cocktail tra tecnica manageriale e creatività!!