IL DIRETTORE COMMERCIALE

La Direzione Commerciale è in qualsiasi azienda il “cuore pulsante” delle funzioni di management. Non esiste Impresa, in qualsiasi segmento di attività o dimensione, che non sia dotata di una organizzazione commerciale; non sia nelle Aziende piccole nelle quali lo stesso Imprenditore si occupa in prima persona della commercializzazione dei suoi prodotti.

La figura del Direttore Commerciale è stata oggetto di svariate teorie; ne è riprova l’innumerevole numero di pubblicazioni, dalle più organizzate alle “pocket”, articolate sul tema della Vendita. E’ forse la sezione del management d’impresa più pubblicato, e quindi di maggiore interesse per i consumatori dell’editoria specializzata.

Ne escono profili sempre più ricchi e complessi, dove le caratteristiche di successo si intrecciano in modo inscindibile tra tecniche di vendita e comportamenti personali. Per dare sviluppo a queste mie argomentazioni, scelgo la più elementare, ma al tempo stesso la più contemporanea; un buon Direttore Commerciale deve essere colui che “ propone e vende soluzioni per il Cliente”.

Nella mia idea quindi propongo una figura professionale che è in grado di “ascoltare” i bisogni del Cliente e, interpretandoli efficacemente, sia in grado di offrire la migliore soluzione che la propria Azienda è in grado di proporre;  in termini assoluti ma, soprattutto, in termini di migliore selezione per il Cliente rispetto alle opzioni competitive.

Già in queste proposizioni si intravede una caratteristica importante che deve essere posseduta dal manager commerciale; la conoscenza cioè dei concetti fondamentali del marketing, che parte proprio dalla soddisfazione dei bisogni, ancorché latenti, del suo target di riferimento. Una seconda e non meno rilevante caratteristica, è connotabile nella necessità di stabilire rapporti di tipo relazionale con il Cliente da parte del manager; ciò è vitale anche per incrementare la “fedeltà” della vendita verso i prodotti venduti in prospettiva di utilizzi ripetuti nel tempo, secondo l’aurea regola che costa di più acquisire un nuovo Cliente piuttosto che mantenerne uno già esistente, in termini ovviamente di redditività assoluta della vendita stessa.

Una conclusione che emerge da quanto sopra è la netta differenza tra la figura del  Direttore Commerciale ed il Direttore Vendite; troppo spesso si fa confusione tra i due ruoli, che invece devono essere ben qualificati e suddivisi, non fosse altro perché il Direttore Commerciale è l’unico proprietario responsabile della strategia commerciale che l’Impresa, in accordo con il top-management, deve implementare e perseguire.

Sino a qui, mi sembra, nulla di nuovo sotto il cielo.

La riflessione invece che vorrei introdurre riguarda la “posizione” che il Direttore Commerciale deve presidiare all’interno dell’organigramma del top-management dell’Impresa. “ Proporre soluzioni..” certamente, ma anche VERSO l’interno; significa dare apporto e contributo affinché la proposta della Azienda sia in continuo miglioramento, allineata cioè alle aspettative del Cliente, sia in termini di prodotto che soprattutto di servizio offerto. Significa ancora fare una attenta politica di business intelligence, affinché la concorrenza sia costantemente monitorata e governata, a tal punto da raccogliere anche i segnali deboli di cambiamento che si profilano sul mercato per favorire l’immediata reattività dell’Azienda. Significa infine contribuire alla definizione degli obiettivi strategici dell’Impresa, coadiuvando il Capo-Azienda nelle scelte fondamentali di indirizzo allo sviluppo ed alla crescita, ma anche all’organizzazione generale.

In altre parole, nessuno come la Direzione Commerciale deve essere “vicino” ai fondamentali che determinano l’Impresa e le sue decisioni. Ciò include una significativa componente di management orizzontale che travalica di molto le specifiche, e verticali, competenze commerciali e di gestione della relativa Funzione vendite.

Si è dipinta quindi, a grandi pennellate, una figura con caratteristiche molto complesse e variegate che miscelate con presenza fisica, educazione, reattività intellettuale e cultura di base, attribuiscono a questa figura professionale un ruolo difficile ed essenziale, ma unico e determinante per il successo dell’Impresa stessa.

 

Pregio del Capo-Azienda è il saper valorizzare le competenze, ma mai come in questa fattispecie, questo processo ha valore strategico fondamentale.

IL DIRETTORE DELLE RISORSE UMANE

P.Drucker, il più famoso guru dell’arte del management, in un suo recente scritto ha affermato un principio importante secondo il quale, dal momento che ormai la Produzione non è più un fattore critico di successo per l’Impresa perché si può produrre in ogni angolo del mondo con tecnologie sempre più avanzate e costi del lavoro sempre più competitivi, l’attenzione del management deve essere sempre più rivolta ed attenta alle Risorse Umane ed alla costruzione del loro know-how.

Egli indicava, ed è questo il punto “rivoluzionario”, che queste risorse ( i cd. white collar) si dovrebbero gestire come fossero dei Volontari; immaginando cioè che la motivazione e la condivisione degli obiettivi, fatti propri e supportati con tutte le energie necessarie, possano rappresentare il nuovo e vero valore aggiunto del management.

E’ certamente una considerazione che fa discutere e riflettere; ma non si può negare che oggi “nell’intangibile”  si possono ricercare i più importanti fattori distintivi di una Impresa, in chiave di prosperità e crescita del business.

E’ anche vero come stiano progressivamente aumentando le iniziative di promozione, incentivazione, team-building e formazione rivolte verso il middle-management, ed in generale verso tutte le figure chiave che le Aziende reputano tali; con budget sempre più corposi e tecniche di volta in volta più sofisticate.

Come mio umile contributo personale, voglio anche indicare una esperienza che ho tratto da un viaggio in USA dove mi capitò di notare in una Azienda nella quale mi recai per affari, come la Funzione HR fosse denominata “Ufficio delle Persone”; in omaggio esplicito, mi fu spiegato, all’attenzione che il management voleva dedicare ai suoi Dipendenti, intesi più come esseri umani che come ingranaggi del loro meccanismo produttivo.

Se è vero, come è vero, che questa tendenza rappresenta la nuova ed immodificabile frontiera del management delle risorse umane, allora è necessario che l’Azienda tutta arrivi ad una profonda metamorfosi del proprio incipit culturale; avere cura delle Persone significa metterle al centro del Progetto, ottenendone in cambio fedeltà, applicazione e spirito di sacrificio verso un ideale più alto del proprio singolo lavoro quotidiano.

Il Direttore delle Risorse Umane quindi dovrà rappresentare il terminale di queste nuove politiche, probabilmente affinando le proprie caratteristiche relazionali e professionali, chiedendo attività e competenza verso carriere e benefici economici che, con sempre maggiore frequenza, si possono tramutare, o mixare, in welfare sia sul luogo di lavoro che nella singola vita privata.

Tutto bello, facile, democratico, moderno?

Si, ma con un grande PERO’. Il rovescio della medaglia deve essere rappresentato da una rinnovata rigorosità verso i comportamenti negativi, di insubordinazione oppure di scarsa applicazione al lavoro sino al limite della mancanza di rispetto, verso la Società ed i Colleghi.

Le “mele marce” contaminano l’ambiente, mettendo in difficoltà anche le Risorse che al contrario svolgono diligentemente il proprio lavoro. Esse agiscono subdolamente all’interno delle organizzazioni, divenendone il germe della discordia e della inefficienza. Queste “difficoltà” devono essere allontanate da qualsiasi processo “sano” di lavoro; ed in questa sintesi anche il Sindacato deve giocare sino in fondo la sua parte. Non è più possibile concepire la protezione a priori di questi elementi dannosi, a discapito di qualsiasi incontrovertibile situazione, come oggi purtroppo si deve assistere fare il Sindacato in qualsiasi Azienda. Loro per primi devono partecipare ad un processo di “moralizzazione” e di efficienza, ponendosi proprio come prima barriera a tali sventurati comportamenti; solo in questo modo gli Accordi siglati potranno assumere il valore concreto per cui sono stati sottoscritti.

Si invoca sempre con maggiore forza il modello tedesco di cogestione da parte del Sindacato nella vita dell’Impresa; ben venga, ma le basi devono essere certe e condivise, non fosse altro per abbattere le ataviche diffidenze di ruolo e competenze.

E’ necessario un nuovo “Patto”; dove il Direttore del Personale, prima di iniziare a discutere di futuro, deve assicurare all’Azienda il fatto che gli impegni presi saranno rispettati in modo bivalente, nell’esclusivo interesse dell’Impresa e di uno dei suoi stakeholder fondamentali: i Dipendenti.

LA DUE DILIGENCE

Le attività di controllo in Azienda sono fondamentalmente delegate alla legge; nel caso italiano dal disposto del Codice Civile oppure dalle leggi speciali, in quanto applicabili alle singole realtà aziendali.

Vengono così nominati organismi esterni, come il Collegio Sindacale – obbligatori nei casi previsti dalla legge per le Società di capitali – , oppure gli Organismi di Vigilanza per quanto attiene i controlli derivati dalla prevenzione dei reati di cui alla Legge 231/2001, a carattere però volontario.

Nulla a che vedere comunque con le attività di controllo che si definiscono di Due-Diligence: non solo perché queste ultime hanno applicazione occasionale, mentre i controlli di cui sopra hanno carattere continuativo, ma soprattutto per la diversa “intensità” con la quale i controlli vengono realizzati e gestiti.

L’obiettivo della Due-Diligence infatti è generalmente riconducibile ad una operazione di acquisizione della Società, o comunque di allargamento della compagine societaria con  l’ingresso di nuovi soggetti. Ecco allora che la Due-Diligence rappresenta una approfondita e completa analisi della Società in tutti i suoi aspetti di business e di gestione; dagli aspetti contabili ed amministrativi a quelli legali, finanziari, ambientali, societari, giuslavoristici e fiscali, sino proprio a quelli più propriamente collegati al mercato, alla concorrenza, alla produzione ed alle relazioni con Clienti e Fornitori.

Un vero e proprio check-up sullo stato di salute e correttezza di gestione della Società.

Per il management la due-diligence è spesso considerata una grande seccatura; intanto si sovrappone alle attività quotidiane generando ulteriori carichi di lavoro, poi l’ingresso di Professionisti sconosciuti (spesso poco simpatici e non perfettamente consapevoli del business) costringe i Manager, e le Funzioni di riferimento, ad analisi forzate di eventi che spesso si considerano superate o di scarsa rilevanza.

Però è necessario fare anche altri tipi di riflessioni: la prima è che la due-diligence, se positivamente superata nel senso di non emersione di fatti o circostanze di pregiudizio per la Società, rappresenta un “giudizio” esterno di buona gestione da parte del management. E’ questo un aspetto su cui poco ci si sofferma; è vero che per il management contano solo i risultati, ma è altresì vero che la qualità della gestione è un valore aggiunto fondamentale a cui nessuno, dal Capo-Azienda sino agli Azionisti, può e deve rinunciare. Ottenere risultati ma nel rispetto di norme, procedure e buone prassi, rappresenta la quinta essenza della professione; ed è proprio su questo specchio che determinati valori possono emergere nella loro chiarezza ed inconfutabilità.

Un secondo aspetto da non sottovalutare è anche l’opportunità che offre un processo di due-diligence di ottenere un confronto con esperienze e professionalità diverse dalla routine, e dagli schemi, normalmente funzionanti in Azienda; da questi scambi, se affrontati nel giusto spirito e competenza, si possono innescare futuri processi di miglioramento, che spesso non si palesavano prima così evidenti.

Un buon Manager dovrebbe sempre organizzare una “mini due-diligence” periodica della propria struttura di riferimento e governo; affinché si possa fare il punto della situazione individuando aree critiche e/o di miglioramento, ma anche per meglio valutare le risorse e le problematicità della propria organizzazione. In questi contesti l’utilizzo di un Consulente potrebbe essere prezioso; perché, si ripete, un occhio esterno può produrre notevoli ed inaspettati vantaggi di visione e prospettiva, oltre che apportare competenze specialistiche spesso non presenti nell’ organizzazione oppure nella propria professionalità individuale.

In sintesi, la due-diligence è scomoda e spesso ingombrante – tralasciando i casi, non infrequenti, nei quali purtroppo emergono fattispecie pericolose o dannose per la Società – ma è altrettanto una occasione da cogliere con entusiasmo; nello spirito di miglioramento, ma soprattutto di apprezzamento della qualità del lavoro.

Domande

Un ATTIMO,
Vale una vita?

e una EMOZIONE,
Vale una vita?

e l’EMOZIONE di un ATTIMO,
Vale una vita?

Il grande DUBBIO,
fa scegliere una vita.

Scelgo di pensare,
al nuovo domani.

Il Leverage buyout

IL sistema di acquisizione di Aziende usualmente utilizzato dagli Investitori Istituzionali – in particolare modo dai Fondi di Private Equity – è quello del Leverage buy Out, denominato tale quanto il management della Società target non partecipa all’operazione, oppure del Leverage buy In quando al contrario è parte investitore dell’operazione stessa di acquisizione.

Tecnicamente l’operazione è molto semplice; si costituisce una nuova Società (denominata NEWCO) che viene capitalizzata con  fondi propri dell’Investitore/i, oltre a contrarre un debito verso il sistema bancario, sino al limite del pagamento del prezzo agli Azionisti dell’Azienda target. Normalmente il rapporto è del 25% di capitale proprio (Equity), ed il restante 75% preso a debito (la Leva appunto).

Una volta che la Newco ha acquisito il 100% delle azioni della Società target, si procede ad una fusione per incorporazione tra la controllante e la controllata. L’effetto più rilevante di questa operazione straordinaria è quello di far “scendere” il Debito (quello del Leverage) in capo alla Azienda target, che risulterà quindi indebitata verso il sistema bancario. Il ripagamento del debito stesso, incluso di interessi, sarà affrontato dai flussi di cassa (Free cash-flow) della Società derivati dalla normale gestione , secondo un business-plan preventivamente condiviso tra tutti i nuovi Azionisti.

Se l’operazione di estinzione del debito da leva avrà successo, al momento della rivendita della Società ad altri Investitori/Azionisti (processo di Exit), il rendimento del capitale iniziale investito sarà considerevole. Un esempio chiarificatore: immaginando che il prezzo della Società sia 100, 25 sarà il capitale proprio investito dagli Azionisti e 75 il valore del prestito bancario. Supponendo di ripagare interamente il debito e che il nuovo prezzo di vendita dell’Azienda sia 150, il rendimento del capitale investito dagli Investitori iniziali sarà pari a 6 volte; 25 contro 150.

E’ evidente che “non tutte le ciambelle escono con il buco” e che quindi le realtà aziendali possono mostrare differenze, spesso anche notevoli, tra i Piani immaginati e la concreta performance di business; ma spesso il problema si risolve con il tempo, dando cioè più spazio al debito per essere completamente ripagato.

IL punto di grande interesse però, ai fini di questa operazione, è il cambiamento radicale dello stile di management che una Azienda dovrà gestire all’interno di una situazione di LBO. Infatti trovandosi la Società improvvisamente indebitata, peraltro non per investimenti strumentali alla sua crescita di cui ci si attende un pay-back economico e finanziario dalla gestione, bensì per fatti estranei e straordinari, la gestione dovrà necessariamente essere improntata al massimo sviluppo del cashflow gestionale.

E’ questo un fatto di non poca rilevanza, nella valutazione del management e delle sue azioni di gestione; la crescita di valore per gli Azionisti non sarà più focalizzata sullo sviluppo, ma solo ed esclusivamente sul ripagamento dei debiti verso il sistema bancario. In gergo si dice che la Cassa, in questi casi, diviene il vero dominus della gestione e del management.

Bisognerà quindi porre molta attenzione alla crescita dei Ricavi – perché ovviamente richiedono aumento delle risorse per finanziare il capitale circolante – così come porre grande severità alle dinamiche dei costi di struttura e di funzionamento, sarà inoltre indispensabile assicurarsi il corretto incasso dei Crediti – annullando, o limitando, il credito mercantile normalmente concesso alla Clientela – oppure tentare di ottenere migliori condizioni di dilazione di pagamento dai Fornitori; il tutto al fine di poter rispettare il puntuale pagamento delle rate di restituzione del debito da leva secondo il relativo piano di ammortamento concordato con il sistema bancario.

Sarà indispensabile anche monitorare attentamente gli investimenti strumentali – spesso anche rinviandoli a tempi migliori – che comunque non potranno avere pay-back superiori a 12/18 mesi per essere affrontati, ma al contrario ragionare meglio sulle manutenzioni, siano esse ordinarie o straordinarie, per tenere a regime impianti e strutture produttive.

In altre parole, le professionalità richieste da una situazione di leva finanziaria al management sono totalmente diverse da quelle della normale gestione; si avvicinano, per modalità e contenuti, a quelle necessarie per affrontare i progetti di turnaround.

Spesso il management non si rende immediatamente conto di questo repentino cambiamento, ed i progetti quindi non si traducono in comportamenti e scelte coerenti; nonostante che, per intuibili motivi, il management stesso venga fortemente incentivato in termini economici in caso di successo dell’operazione. E’ soprattutto un problema culturale e di atteggiamento; infatti, mai come in questi casi, la scelta del management deve essere accurata, partendo dal presupposto – verificato spessissimo nella realtà – che “non esiste un buon manager per ogni stagione”.

Nelle esperienze straniere – specialmente in quelle anglosassoni – il management è attrezzato per queste situazioni di “criticità operativa”, mentre in Italia – forse perché molti Dirigenti sono ex dipendenti premiati più sul campo che per le loro competenze specifiche – le difficoltà sono maggiori; è comunque un fatto  concreto che la leadership del Capo-Azienda in questi casi è altre sì determinante, perché solo con una guida sicura e forte le probabilità di successo hanno la loro concreta possibilità di essere e di realizzarsi positivamente.

LE CONCENTRAZIONI SOCIETARIE

Sempre più spesso nel nostro Paese il tema delle concentrazioni aziendali sta diventando di grande attualità. Si è finalmente capito che per meglio competere, sia sui mercati nazionali che soprattutto internazionali, la dimensione strutturale rappresenta sempre di più un fattore critico di successo.

Sotto il profilo puramente di scuola, le concentrazioni si realizzano secondo le dinamiche geometriche delle integrazioni aziendali; verticali, quando esse avvengono lungo la filiera di processo (a valle o a monte) dalla materia prima sino al mercato, ed orizzontale nel caso in cui si costruiscano aggregazioni a pari stadio di filiera, con l’obiettivo di aumentare la massa critica e, presumibilmente, il potere negoziale verso Clienti e Fornitori.

Anche in questi processi però le attenzioni manageriali devono essere molto precise e specifiche; concentrare infatti NON significa solo “sommare” due o più realtà, bensì significa riprogettare strategie e modelli organizzativi in visione di una nuova, unica, e diversa realtà. Probabilmente le missioni aziendali potrebbero essere le medesime delle Aziende concentrate, ma sicuramente le modalità, le risorse, le strategie di presenza sui mercati e di comunicazione devono essere modificate in una nuova prospettiva operativa e, come detto, anche strategica.

Si pensa subito, in chiave di concentrazione, ai saving di costi ottenibili dall’eliminazione delle duplicazioni operative ed organizzative; è certamente vero e sicuramente di apprezzabile significato, ma non può rappresentare l’unico intervento.

Volendo essere schematici, solo per ordine mentale, le attività da risolvere di potrebbero descrivere nel seguente modo, in ordine di priorità:

  • Definizione della governance giuridica del nuovo Gruppo
  • Definizione del nuovo modello organizzativo
  • Definizione del management di gestione
  • Definizione del nuovo Piano esecutivo, inclusivo del periodo di “trapasso” e concentrazione
  • Definizione del Piano Ricavi, inclusivo di possibili effetti di “cannibalizzazione”
  • Definizione dei Piani di Produzione, in chiave di ottimizzazione di impianti e risorse
  • Definizione dei saving di struttura
  • Definizione degli investimenti di crescita
  • Definizione dei Piani fiscali di concentrazione

Naturalmente questi step operativi devono essere pensati da “Momento 0” sino ad una gittata almeno triennale; per favorire lo sviluppo delle sinergie che la concentrazione stessa è obbligatorio debba conseguire.

Di notevole importanza è anche l’aspetto della Comunicazione aziendale da fornire a tutti gli stakeholder; dai Sindacati ai Clienti, sino ai Fornitori ed in generali a tutti coloro i quali hanno, o avevano, rapporti con le singole realtà oggetto di concentrazione. Questa fase, vale subito la pena di confermarlo, è estremamente delicata; sia essa negli aspetti di contenuto che soprattutto di tempi di diffusione, perché da essa può dipendere anche il raggiungimento di determinati effetti che l’operazione si prefigge.

Sembra tutto facile?

Certamente lo è, a condizione che il management abbia tutte le competenze indispensabili per questo tipo di operazioni – dal Capo-Azienda sino almeno al secondo livello di gerarchia – e che ci sia una condivisione di visione circa gli obiettivi, ed i nuovi ruoli, da conseguire e svolgere; fatto non del tutto scontato quanto di miscelano esperienze, culture e stili di management spesso molto dissimili tra loro.

IO LAVORO TANTO

A chi non è mai capitato di sentire in Azienda questa frase, oppure pronunciarla direttamente ad un Collega o al proprio capo gerarchico, con toni di giustificazione o impotenza oppure addirittura di stizza?

Se ci si pensa bene, ma con serenità e spirito critico, credo che ciascuno possa e debba dare una risposta affermativa a questa domanda, ancorché con sfumature ed accenti diversi.

E’ assolutamente vero che i carichi di lavoro in Azienda sono una variabile che normalmente non conosce regressioni, e che diventano sempre più insopportabili quanto più il “clima” aziendale si manifesta turbolento o incerto. Bisogna però tentare di analizzare bene queste circostanze, non tanto per offrire, o offrirsi, delle giustificazioni, quanto per capire se e come determinate situazioni si possano limitare al fine di conciliarle anche con la propria vita personale.

In primo luogo è necessario partire da un assunto assoluto; più si è in alto nella scala gerarchica di una qualsiasi organizzazione e più, aumentando le responsabilità, il corrispettivo del lavoro diviene sempre più correlato all’attività intellettuale piuttosto che a quella materiale. Per svolgere il lavoro di routine esiste normalmente la tecnologia, oppure i livelli di risorse umane meno pregiate. E’ quindi managerialmente scorretto barattare QUANTITÀ’ di lavoro con QUALITÀ’ della personale prestazione. Questa affermazione è molto forte; perché in linea di principio spazza via qualsiasi elemento di giustificazione oppure “alibi” a sotto performance di ruolo oppure al mancato raggiungimento degli obiettivi, in qualità e tempi predeterminati.

Chi usa questo scudo non può essere considerato un Manager; non fosse altro perché non ha saputo gestire i suoi carichi di lavoro con razionale lucidità e spirito di collaborazione verso le altre Funzioni che devono beneficiare delle prestazioni per, a loro volta, avviare le loro. Le disfunzioni, che normalmente si traducono in maggiori tempi di realizzazione oppure non perfetta composizione degli output, rappresentano un danno per l’Azienda e per le sue attività di business; di cui gli azionisti, per braccio del top-management, ne devono pagare il relativo conto.

Come in quasi tutte le condizioni in Azienda, non esiste una formula magica per risolvere questi problemi; sarebbe troppo facile e, di certo, non ci sarebbe bisogno di professionalità mature ed esperte ( e opportunamente retribuite) per combinare gli ingredienti di soluzione.

Se si ponessero invece alcune domande:

  • Sicuro che gli input siano completi?
  • Sicuro che i tempi e gli output siano chiari e condivisi?
  • Sicuro che le risorse a disposizione non possano, o potrebbero, svolgere parti del lavoro in autonomia?
  • Sicuro che non sia necessario, per il buon fine del lavoro, avere a disposizione competenze o elementi di altre Funzioni?
  • Sicuro che in alcuni passaggi chiave del lavoro non sia necessario l’intervento del Capo-Azienda che, ancorché forse ricevente del lavoro stesso, è obbligato per definizione ad offrire il suo contributo?

Di domande, o di ragioni per meglio definire un carico di lavoro, ce ne sarebbero molte altre; qui c’è solo una breve lista che dovrebbe avere il solo scopo esemplificativo e non quindi esaustivo.

Rimane un punto sul quale penso necessario rimarcare l’importanza; la competenza, e quindi anche la crescita potenziale della propria Funzione di staff e di supporto, e l’organizzazione funzionale delle risorse ( e delle tecnologie) delle proprie attività in gestione ai reparti operativi.

Spesso un gran numero di persone e di sistemi informativi, ma mal organizzati e poco coinvolti oppure scarsamente utilizzati, sommano i problemi in capo al proprio referente gerarchico superiore che, necessariamente, rimane “affogato”; non fosse altro per la struttura eccessivamente piramidale e a “collo di bottiglia” che si viene inevitabilmente a creare.

Corollario è anche lo standard di performance che ogni Funzione aziendale possiede; se si è ben calibrato e concepito un sistema stabile nel tempo di lavoro routinario – a puro titolo di esempio, i report periodici – spesso i lavori spot diventano un “di cui” degli stessi, dove lo “zoccolo duro” è già disponibile e consolidato, oltre che controllato.

Certamente poi esistono i casi denominati in gergo di “Sotto staffaggio”; su quelli è necessario un aperto confronto con le Direzioni interessate; ma il discorso, a mio parere ed esperienza, dovrebbe essere incentrato sui lavori standard di routine di cui sopra e non, come troppo spesso accade, sulle contingenze spot o sulla somma di esse. Perché è quasi scontato che un buon capo-azienda respinga al mittente queste, pur per certi versi, giuste e legittime richieste; per il semplice motivo di non avere innanzi alcun piano prospettico di stabile miglioramento aziendale, una specie di concreto pay-back dell’investimento organizzativo.

Pensandoci allora, forse, si capirà definitivamente che il “Troppo Lavoro” non è tutta colpa dell’Azienda oppure del suo capo “cattivo”.

EGO SUM

Un giorno mio figlio piccolo mi chiese quale fosse il mio lavoro, risposi sorridendo “Aggiusto giocattoli rotti! “.

In effetti una Azienda è una specie di giocattolo,  ancorché molto complesso e variegato, nel quale tutte le componenti devono funzionare alla perfezione per soddisfare lo scopo a cui è destinato. E’ altresì vero che un progetto di turnaround si fonda su un meccanismo, aziendale naturalmente, che non è più in grado di funzionare correttamente; non è più cioè nelle condizioni di creare profitto e quindi di garantire il suo normale sviluppo, secondo le esigenze di tutti gli stakeholder.

Essere un Manager è davvero una bellissimo mestiere; certamente di soddisfazione ed impegno, come tante altre attività che hanno come fine quello di realizzare quello che si progetta, creando valore e benessere per intere collettività e raggruppamenti sociali.

C’è un aspetto però che vorrei sottolineare e che, pur essendo naturalmente insito nelle disponibilità di un Manager, ne può rappresentare la sua più grande e pericolosa stortura: la gestione del Potere. 

Per realizzare le proprie progettualità strategiche è indispensabile usare il Potere; ancorché permeato dal consenso e dalla indispensabile prudenza nell’esercizio. D’altro canto non potrebbe esserci alcuna assunzione di responsabilità operativa se non fosse accompagnata dalle leve di corretta esecuzione.

Come in tutte le cose di vita naturale però, il “Troppo storpia”; non è inusuale infatti che il Potere diventi una specie di “droga” troppo abusata da chi lo detiene. Subentra così il “delirio di onnipotenza” che si manifesta con la convinzione, ovviamente malata, che tutto sia possibile e che non possano esistere mai margini di errore o di critica. E’ il fenomeno che viene definito come cesarismo, in nome dell’imperatore romano, e che evidenzia proprio una gestione dittatoriale e senza mediazioni da parte di chi lo esercita.

Nulla è più dannoso, ma soprattutto pericoloso per l’Impresa e tutti gli stakeholder, di un simile comportamento, anche perché spesso è addirittura accompagnato da una tale strafottenza, che lo stesso Manager non ne riesce a percepire chiaramente i confini ed i rischi correlati.

Alle volte, casi rari ma peggiori, simili comportamenti schizofrenici sono accompagnati da effetti derivati da farmaci oppure da stili di vita poco “allenanti” rispetto alla professione che si esercita.

Molto più spesso questa miopia manageriale è data dalla convinzione assoluta di essere nel giusto; di essere il più bravo di tutti, in totale spregio delle professionalità e delle personalità dell’intera organizzazione aziendale.

E ’inevitabile che, almeno nel medio-lungo periodo, questi tipi di comportamento generino danni spesso irreparabili; certamente per gli Azionisti, ma anche per l’intera organizzazione che, più di quanto si possa pensare, rimane talmente traumatizzata da questi periodi oscuri di management che spesso fa fatica ad invertire la rotta anche in costanza di nuovi, e più consoni, stili di management.

La popolazione aziendale non dimentica facilmente; in qualche modo rimane sempre condizionata dal passato, e quindi è necessario tenere in considerazione questo aspetto quando si imposta un progetto di turnaround. Nella migliore delle ipotesi si verificano servilismi inopportuni, in altri si manifestano reazioni sproporzionate che nulla hanno a che vedere con le contingenze del presente.

Un mio collega affermava che si trattava della “Sindrome di Napoleone”; giocando sulla sua osservazione che nella maggior parte dei casi i Manager-Cesare erano bassi di statura. Penso sia una malignità gratuita perché nulla può essere riferito alle caratteristiche fisiche del capo-Azienda, mentre le storture nascono dalla mente – che non ha mai tratti somatici o fisici – che, improvvisamente e senza un razionale motivo, si ubriaca di “potere” manifestando i deliri.

Il saggio G.Andreotti in un suo celebre aforisma diceva” Il potere logora chi non ce l’ha”; non credo sia completamente vero. Il potere logora anche chi lo possiede e lo esercita con spregiudicata arroganza e saccente determinazione.

Penso sia bello,  rientrando a casa la sera, guardarsi fermamente allo specchio ed ammettere che anche nel giorno trascorso si è fatto in pieno il proprio dovere, in pace e coerenza di etica e coscienza: aggiustando, piano piano, il giocattolo rotto.

IMPRESA E WELFARE

Certamente a causa degli stili di management, in combinazione con le specificità sia territoriali che aziendali, ma è certo che stanno aumentando le situazioni nelle quali le Imprese svolgono sempre maggiormente un ruolo sociale; a tal punto da confrontarsi direttamente su tematiche e territori generalmente devoluti al Sindacato.

E’ un fatto che la attuale tendenza delle Aziende è quella di mettere sui tavoli negoziali delle contrattazioni il welfare; ovvero più tutele sociali in cambio di maggiore produttività e flessibilità sul lavoro. Le relazioni industriali moderne portano ciascuna Impresa a confrontarsi direttamente con i propri Dipendenti, di fatto rendendo defilato e secondario il ruolo del Sindacato.

L’Azienda tende ad agire con maggiore presenza sul binomio casa-lavoro del Dipendente-Collaboratore; occupandosi di sanità complementare, scuola dei figli, previdenza integrativa oppure  corretto bilanciamento della turnistica  per favorire le necessità familiari dei nuclei. Sono azioni che ricordano la visione illuminata di A.Olivetti, recentemente portati alla generale attenzione – forse non a caso – da una fiction televisiva.

Questo nuovo approccio dell’Impresa si manifesta in un momento storico nel quale il Sindacato sta progressivamente perdendo la sua rappresentatività; specialmente tra i giovani e tra coloro che possiedono le professionalità più qualificate. Questa divaricazione nasce da mancato allineamento tra le esigenze dei Lavoratori e le soluzioni – arcaiche e corporativistiche – delle Organizzazioni Sindacali; infatti gran parte della cultura sindacale è rimasta ancorata a schemi ormai superati, sia nella loro struttura rappresentativa che nel modo con cui si confrontano con le Organizzazioni Datoriali, oppure con l’Impresa stessa. Un altro tema di enorme rilievo è l’incapacità del Sindacato di dare risposte concrete alle nuove professionalità e qualifiche richieste dal mondo del lavoro, senza le quali l’Azienda non potrebbe cogliere i repentini mutamenti degli scenari di mercato con strumenti di successo competitivo.

Ci si chiede come, e se, il Sindacato potrà recuperare il terreno perduto per ridiventare centrale e protagonista nell’arena competitiva dell’Impresa e del Lavoro, specialmente nei settori giunti a maturazione e/o che richiedono un importante rinnovamento organizzativo.

Gli effetti della globalizzazione e della digitalizzazione impongono scelte lungimiranti verso la trasformazione, che si dovrebbe anche concretizzare  in nuove alleanze di partnership oppure in aggregazioni. Inoltre è necessario favorire la riconversione al digitale; sia per quanto riguarda i servizi da dedicare ai nuovi mercati e sia per le professionalità da mettere in campo.

Ora, in questo scenario in forte evoluzione, non è ben chiaro quanto possa essere conveniente e produttivo affidare i possibili incentivi/investimenti – sia pubblici che privati – orientati al cambiamento  alla supervisione del Sindacato; è necessario che quest’ultimo si assuma la responsabilità di partecipare attivamente al processo di ridefinizione delle strategie inerenti ai processi di cambiamento e crescita, partecipando quindi ad una sorta di “welfare integrato” a vantaggio di tutti gli stakeholder.

Follia??

LA SOLITUDINE DEL MANAGER

Il manager è solo!…..” urlava una volta un Dirigente rivolgendosi ai suoi subalterni mentre era preso da una crisi di panico. Doveva prendere una decisione, dalla quale era ben conscio che sarebbe dipeso il suo futuro in Azienda, ma non aveva supporti o aiuti da parte di nessuno del suo staff; da lì il panico, come sensazione di vuoto e profonda solitudine davanti all’abisso.

In realtà la solitudine esiste costantemente nella vita professionale di un Manager; ci sono sempre momenti nei quali bisogna prendere una decisione, giusta o sbagliata che sia, come momento di sintesi tra diverse opzioni strategiche. Certamente il confronto della discussione, oppure le analisi numeriche, o la tecnica, così come l’esperienza propria o di altri case-history possono aiutare, ma arriva sempre l’attimo nel quale, in solitudine, la sintesi deve essere fatta e la decisione presa. In quell’istante entrano in gioco anche altri fattori intangibili come l’intuito, la creatività, la fortuna, il coraggio, sino alla fiducia verso il futuro dell’Azienda e della sua Organizzazione.

E’ in quei momenti che un Leader mostra il suo vero volto; quando mantiene la sua lucidità di analisi e consapevolezza, sapendo e rispettando il peso che la sua scelta avrà sull’intero eco-sistema dell’Impresa.

Sono momenti difficili, ma anche molto esaltanti, dove la psicologia di un Uomo resiste e domina il  senso di rispetto e responsabilità verso se stesso e verso tutti gli stakeholder dell’Impresa.

Ma un Manager è veramente solo?

Io personalmente non credo, almeno questa è la mia conclusione dopo tanti anni di esperienza e migliaia di decisioni prese. Un buon Manager, questo è il mio pensiero, oltre alle sue qualità professionali ed umane (che devono essere date per scontate), ha l’obbligo di crearsi intorno un sistema di supporto alle decisioni; mi riferisco ad un nucleo di Persone – non necessariamente di 1° livello manageriale – che sono considerate “attendibili” nei giudizi e nelle opinioni quanto chiamati in causa per una decisione. La “attendibilità” dipende da molti fattori; indipendenza intellettuale, passione, competenze tecniche oppure semplicemente buonafede e attaccamento al bene aziendale. I giudizi, o le critiche, di queste Persone devono essere ascoltate; i loro giudizi aiutano a completare il quadro delle informazioni indispensabili alla scelta ma, soprattutto, rappresentano un punto di vista alternativo alla propria visione del problema da risolvere.

Quindi, un buon Manager, deve “scovare” queste Persone; mettendole alla prova ed intuendone le caratteristiche individuali positive, senza necessariamente però farne un canale privilegiato di confronto. I migliori Collaboratori spesso NON sanno di esserlo, ed è per questo che il loro giudizio è così prezioso per chi deve utilizzarlo.

Esiste, ovviamente, anche il contrario; cioè quella popolazione di Manager – numericamente più numerosi in chiave statistica – assolutamente dannosi per qualsiasi decisione venissero chiamati a contribuire. Forse per errata conformazione personale, o per rancori o invidie sopraggiunte, oppure semplicemente per stupidità manifesta, certo è che questi individui vanno emarginati; almeno a livello intellettuale. Sempre un buon Manager, a mio giudizio, NON deve mostrare questa grande disillusione verso queste Persone; deve trattarli come fossero importanti, pur disprezzandone in cuore i cromosomi personali, e spesso anche manageriali, di cui sono portatori. Forse non lo fanno volutamente, ma poco importa, resta solo da valutare se è conveniente per l’Impresa tenerli a bordo oppure, caso più lineare e frequente, lavorare per allontanarli dal loro ruolo. La logica è che come Loro si servono dell’Impresa per la loro vita, è normale che l’Impresa si serva di Loro; almeno sino a che conviene.

Potrei fare e raccontare tanti casi, sia della prima che della seconda categoria, ma sarebbe vano e chiaramente molto personale; vorrei solo riaffermare il concetto, a me caro, che il Manager non è quasi mai solo. Egli deve costruire un percorso di crescita e soddisfazione – anche economica – per le Persone valide ed importanti, affinchè il loro contributo si moltiplichi esponenzialmente, mentre deve (o dovrebbe) concludere la sua pietà verso i “rematori contro”, che spesso fanno del gossip e della malevola informazione l’unica anima e ragione di vita in Azienda.

Chiaro?