MALEDETTO STRESS

Qualsiasi attività lavorativa comporta una propria specifica “malattia professionale”; non è aritmetico ovviamente, perché lo stato di salute e benessere di ogni Persona è naturalmente collegato al singolo funzionamento del proprio fisico e delle propria mente. Tuttavia è ovvio affermare che per esempio un minatore, lavorando costantemente a contatto con le polveri sottili, sia particolarmente esposto alle disfunzioni, anche gravi, provenienti dalle vie respiratorie. Allo stesso modo è naturale che un Manager, operando spesso a ritmi febbrili ed esposto a grandi responsabilità che richiedono grande concentrazione, sia soggetto ai sintomi dello stress psicologico.

Lo stress è veramente un grandissimo problema; non solo perché ha diverse forme di manifestazione, ma soprattutto perché è molto difficile coglierne in tempo i sintomi. La stanchezza fisica e mentale, oppure il bisogno di evadere dalla routine, oppure ancora la difficoltà di concentrazione associata a stati ansiogeni o nevrotici sino all’iracondo, sono certamente segnali che sarebbe pericoloso sottovalutare. Non è certo il caso di fare affrettate diagnosi, che volentieri devono essere affidate agli psicologi, oppure peggio agli psichiatri; è sostanziale invece affermarne l’esistenza e riconoscerne la problematicità. Lo stress, in quanto tale, limita fortemente le performance individuali in Azienda ma, ancora peggio, conforma male gli individuali atteggiamenti di lucidità e calma verso i problemi, o addirittura verso le controversie quotidiane con le altre risorse di cui si è circondati.

Pacificamente affermato il problema, penso si possa ragionare sulle soluzioni.

Una regola aurea fondamentale è quella che ogni Manager dovrebbe dotarsi di una “via di scarico” dalla tensione; che sia lo sport attivo, oppure un hobby, oppure uno stato di allarmante “stato vegetativo” di riposo, così tanto sgradito agli altri componenti del nucleo familiare, una soluzione di “fuga” dalla settimana lavorativa deve essere progettata. Le “pile vanno ricaricate” si usa dire, con una metafora forse troppo meccanicistica ma sicuramente efficace.

Una seconda condizione irrinunciabile è quella secondo la quale un Manager dovrebbe poter disporre di un “ambiente chiuso” di pace e serenità, che si possa nettamente contrapporre alle frenesie del quotidiano; sia esso l’ambiente familiare – nel quale il ruolo della Compagna di vita assume un ruolo centrale ed insostituibile – oppure la cerchia delle amicizie, con le quali condividere attività ludiche o intellettuali di altro profilo rispetto a quello lavorativo, qualcosa certamente è da costruire a guisa di “tana” del lupo.

In grande sintesi, ritengo assolutamente necessario che vengano replicate le così dette “valvole di sfogo”, affinché pensieri e sogni si possano cullare su lidi lontani: anche lo studio penso sia un eccellente rimedio, perché è naturalmente formativo, ma allo stesso momento è anche occasione di “volo mentale” e confronto intellettuale.

Un Manager stressato è un Manager pericoloso; sia per se stesso, che per la propria Azienda e per tutti gli stakeholder. Bisogna quindi porre la massima attenzione su certe condizioni di inferiorità intellettuale derivate dallo stress. Non è altresì poco frequente il caso nel quale i Manager ricorrano alla farmacologia; non solo specifica per lo stress, ma anche di aiuto alla sopravvalutazione delle attività celebrali. Una ricerca che anni fa girava subdolamente in USA – con attendibilità tutta da verificare a mio giudizio – parlava di un top-manager su quattro che faceva usualmente ricorso a stimolanti chimici per la loro attività professionale; anche se non fosse completamente vera la statistica, è risultata confermata comunque la tipologia del fenomeno.

Un caso che mi ha veramente colpito in passato è stato quello di un Manager, di assolute ed indiscusse qualità manageriali, che improvvisamente cadde in una profonda ed irreversibile crisi di depressione. Egli non riuscì più ad essere lo stesso, nonostante le terapie specifiche e forse massicce, a tal punto che fu “espulso” gradatamente dai suoi incarichi per manifesta incapacità; è da sottolineare sempre come il “Business must go on” e come quindi non ci sia tempo e spazio per attendere in prospettiva dei risultati da raggiungere, che significano per tutti valore da tradurre in denaro. Quel Manager sottovalutò il suo problema quando, forse, era in grado di intervenire in tempo; le sue cause scatenanti furono prevalentemente da imputare alla famiglia che, a causa delle sue poche attenzioni dedicate nel tempo, si dissolse come neve al sole, lasciandolo in una miserabile solitudine e stato di sconforto.

Guardando l’aspetto positivo, è indispensabile quindi “reagire” a tali pericoli latenti; bisogna aver cura di se stessi, pur con qualche prezzo da pagare, per mantenere la propria psiche allenata e reattiva nel proprio humus naturale.

Anche in questo caso, ci vuole Coraggio; ancorché sotto altra forma.

ERRARE HUMANUM EST

Nelle attività professionali così come nella vita quotidiana, l’Errore è costantemente in agguato; non è possibile pensare di essere sempre nei sentieri del giusto, ancorché molte Persone ne professino incoscientemente il percorso contro tutto e contro tutti.

Certamente in ogni scelta fondamentale sarebbe molto prudente aver già elaborato un Piano B, così come già richiamato altrove anche in questo blog, affinché eventuali errori possano essere contenuti o annullati in relazione agli obiettivi che si intendevano raggiungere. In ogni caso è pacifico come la complessità della vita necessariamente comporta elementi che inducono inevitabilmente a mutamenti di scenari, o contesti abilitanti, alla costruzione dell’errore.

Dobbiamo quindi tutti convivere con queste situazioni negative; ed è rilevante quindi parlarne ed analizzarne gli impatti.

In primo luogo è importante capire a fondo la genesi dell’errore; spesso riconsiderarne il processo di realizzazione con sguardo critico, costituisce anche il primo passo verso la soluzione per neutralizzarne gli effetti negativi. Salvare il salvabile – cioè il buono del processo della decisione – per poi impostare i necessari ed opportuni correttivi, alle volte rappresenta il migliore e più efficace rimedio all’errore stesso.

In secondo luogo bisogna determinare la “qualità” dell’errore; è necessario quindi capire se si è in presenza di un errore “strutturale” – derivato cioè da una mancanza oggettiva oppure da un limite costitutivo – oppure “tattico”, derivante cioè da situazioni imponderabili ed avverse delle quali sarebbe stato difficile catturarne anche i più deboli segnali di presenza. Il primo caso è particolarmente interessante perché richiede un intervento profondo, e spesso definitivo, rispetto alla ripetizione futura di intere categorie di errori, che può toccare anche le Persone stesse. Quante volte si commettono sbagli imperdonabili solo perché si è sottovalutato il fattore tempo a disposizione oppure non si è ben collaudato il proprio metodo o strumento di lavoro?

Un ulteriore aspetto, in linea più specifica nella vita in Azienda, è la fattispecie in cui la causa dell’errore è rappresentata dalla “inadeguatezza” di colui che lo commette. Entra in questo contesto la figura del Manager, che deve sempre avere ben chiaro quale può essere l’output che la propria organizzazione può, o non può, offrire a servizio dell’attività aziendale. Egli deve saper bene selezionare le risorse disponibili, conoscendone pregi e difetti, per affidare loro le incombenze che siano perfettamente all’interno delle loro competenze, ma anche delle loro caratteristiche individuali ed umane. Deve inoltre studiarne i percorsi di crescita e formazione, nell’ottica di investimento nella conoscenza, affinché i risultati raggiungibili siano sempre più rapidi ed a più alto contenuto qualitativo. Il rovescio della medaglia sono i “limiti” delle Persone; non si può chiedere che “una zucca produca sangue”. Ci sono Persone che sanno fare egregiamente una attività, spesso meglio di chiunque altro, ma assolutamente non sono in grado di assumere ruoli diversi oppure superiori nella scala gerarchica o di comando. Questi Elementi non devono essere considerati come gli “ultimi”; vanno aiutati, gratificati, ma certamente non posti in situazioni dove non possono far altro che palesare le loro debolezze. Spesso queste Persone sono cariche di forza di volontà ma anche di consapevolezza; ed è proprio per questi motivi che vanno utilizzati senza ritrosie o sgradevoli avverbi.

E’ altre sì chiaro che ci sono situazioni nelle quali l’Errore è troppo grande, oppure troppo ripetuto rispetto agli antidoti messi in campo, oppure tale da intaccare principi fondamentali come la dignità ed il rispetto altrui. In questi casi le “Mele marce” vanno allontanate; senza pietà o commiserazione, perché indegne di ogni possibile precauzione. Dovrebbe però essere l’ultima ratio, dal momento che le scelte, o i rimedi, drastici non sono mai indolori e senza effetti collaterali.

In sintesi, credo che l’ Errore non vada “demonizzato”; così come dai fallimenti possono nascere altre nuove opportunità ed esperienze, così dalle situazioni critiche possono essere innescati importanti processi di miglioramento. E’ però indispensabile affrontarli con consapevolezza, prudenza, maturità e senso critico, affinché non si determinino momenti di esponenziale danno, sia per se stessi che per l’organizzazione che si deve governare.

Non vorrei aver dato un segnale di irrilevanza o eccessiva sufficienza all’Errore; vorrei solo porre l’accento sulla inevitabilità degli stessi, tentando di concentrare tutte le energie affinché da una minaccia ne possa sorgere una opportunità.

L’UOMO UTILE

Sono stati spesi fiumi di inchiostro e di parole sulla mitica figura del Leader; non potrebbe essere altrimenti, visto che la leadership è una delle caratteristiche più affascinanti  a cui ciascuno vorrebbe tendere; non fosse altro per dare senso compiuto alla propria esistenza, anche sotto  declinata forma di Persona Vincente.

Quando si entra in tema di management, normalmente si qualificano alcune caratteristiche di ordine prioritario e generale; un Leader deve possedere eccellente Tecnica professionale, buona Visione e, come spesso ricorso in questo blog, una determinata dose di Coraggio.

E’ chiaro comunque come la questione non possa essere accantonata in modo così semplicistico; si potrebbero aggiungere tantissime altre prospettive, tutte pertinenti e qualificanti, per meglio circoscrivere la Figura ed il suo carisma; l’Etica, la Comunicatività, e tanto altro. Si deve appunto rimandare alla copiosa bibliografia dove, anche in relazione alle forme applicate di Leadership – per esempio, politica, religiosa, sportiva, etc – le definizioni assumono sempre più connotati specifici ed intriganti, sino al limite del mistico.

In questo contesto vorrei però fermare l’attenzione su due concetti che, a mio giudizio, mi sembrano molto pertinenti circa la definizione di un Leader; quello della differenza tra Autorità ed Autoritarismo.

Intendo quindi la differenza tra quelle Persone che avendo assunto i “gradi” di Leader da eterogenee  provenienze, agiscono in funzione della propria acquisita posizione gerarchica, senza curarsi dell’ attenzione alle risorse (materiali ed immateriali) che Egli deve governare, rispetto a quelle altre che al contrario intendono la Leadership come “missione” di attività e propria identità.

Questi ultimi rappresentano coloro che sanno ascoltare, che sanno decidere in equità tra opzioni contrapposte, che sanno essere presenti al momento giusto e nel posto giusto per risolvere i problemi in supporto costruttivo alla propria organizzazione periferica, che sanno infine costruire un rapporto di fiducia e collaborazione tra le Persone, affinchè le stesse lo riconoscano come Capo; anche senza bisogno dei gradi che, fattualmente, diventano una sorta di optional facoltativo.

E’ la differenza quindi tra coloro che “si impongono” e coloro i quali “vengono imposti”; il binomio  non è poi cosi banale, al contrario credo rappresenti la vera discriminante della Leadership. Perché i primi hanno facoltà di “restare”, mentre i secondi sono spesso destinati a “lasciare” perché superati dagli eventi o dalle persone stesse; naturalmente il significato semantico che attribuisco ai termini restare e lasciare includono anche i cascami emozionali, che anche vicende oggettive di vita avverse, fanno sedimentare tra le persone collegate alla Leadership.

Qualcuno crede, penso con convinzione, che “ Capo si nasce”. In realtà non è completamente vero, almeno per le caratteristiche oggettive che un Leader deve possedere per essere tale e che deve acquisire con lo studio e l’esperienza. E’ vero però che l’empatia e la disponibilità ad un ruolo di Leader nascono dalla singola personalità nonché dall’educazione, e quindi dai relativi valori, nella quale il Capo è cresciuto e maturato.

Quindi un Leader DEVE essere riconosciuto tale; le Persone  devono seguirlo perché ne identificano una superiorità tecnica e morale. Perché ciascuno è ben  conscio che il Capo saprà essere “giusto” e consapevole nelle difficoltà, aiutando e spronando nelle avversità verso gli obiettivi e le mete  a cui tutti comunemente si è indirizzati.

In Azienda quindi non bastano le “deleghe”. Bisogna avere il “Fisico”, recitava una nota canzone di Biagio Antonacci!

Ed il fisico si allena, si cura, si fortifica nei suoi punti deboli; affinchè un Leader sia tale per la squadra che deve dirigere. Se poi ha qualche difetto, il più comune è l’egocentrismo, allora non credo sarà così difficile guardare il “Bicchiere mezzo pieno, piuttosto che quello mezzo vuoto”, con tolleranza ed un briciolo di ironia; ma in fondo c’è sempre un minimo comune denominatore dato dalla stima, dalla fiducia e dall’affetto che un Leader sa conquistarsi giorno dopo giorno operando sul campo.

IL NOCCIOLO DURO

L’ingresso ai vertici di una Azienda, oppure in una Funzione, così come in qualsiasi organizzazione strutturata, rappresenta un momento nel quale le sensibilità delle persone addette assumono variegate connotazioni. Dall’indifferenza alla curiosità, dalla collaborazione all’attesa in sospensione di giudizio; differenti ed imponderabili sono quindi gli ambienti nei quali il Manager deve operare, implementando i suoi stili di management per orientare le sue visioni operative e strategiche.

Una situazione molto particolare, ma non inconsueta, è quella nella quale il middle-management si coalizza spontaneamente per resistere al cambiamento; vengono dimenticate vecchie incomprensioni e tutti si riuniscono verso un solo ed esclusivo obiettivo, determinato dall’ostacolare il “nuovo” che avanza. Spesso è solo spirito di conservazione; inconscio, oppure determinato dalla prevenzione verso un futuro ignoto di cui si temono le direzioni operative. Si crea così il cd. Nocciolo duro dell’Organizzazione; è evidente che per mezzo del dialogo, dell’esempio, della reciproca conoscenza, questa condizione è inevitabilmente destinata a non durare nel tempo, ma è proprio il tempo, specialmente in un progetto di turnaround, che rappresenta una risorsa rara e cruciale spesso non a disposizione del Manager. Egli deve agire in fretta, ed è quindi difficile e pericoloso che il normale iter di conquista della fiducia possa essere lasciata alla libera considerazione dei protagonisti dell’organizzazione.

Mi viene in mente una espressione che fu riportata come detta da un Senatore repubblicano americano: “ Prendiamo l’America, spacchiamola in due, e prendiamoci la parte più grossa”.

Mi colpì perché è forse questa la strategia più rapida per superare il problema del “Nocciolo duro”. Infatti considerare l’organizzazione – nel caso del top-management, l’Azienda – , definirne la parte più operativa e da assolutamente salvaguardare anche ai fini del cambiamento da porre in essere, e poi lavorare focalizzati su di essa, tralasciando il resto, rappresenta il metodo più efficacie per salvare tempo ed ottenere i risultati più efficienti.

Successivamente, con il tempo appunto, si potranno curare le altre sezioni non inizialmente coinvolte; proseguendo nel normale iter interpersonale di cui si è brevemente dato accenno sopra.

“Spaccare” l’Azienda comunque non è mai una missione facile, oppure indolore, e quindi bisogna realizzarla con molta attenzione e consapevolezza; alcuni Manager, miopi, ritengono che questa azione si possa realizzare con il solo carisma personale o con nette scelte di campo verso l’organizzazione. Nulla di più sbagliato; il rischio è quello che il “nocciolo duro” si consolidi sempre di più oppure che il clima aziendale diventi sempre più irrespirabile.

Il sistema operativo più semplice, a mio giudizio, è rappresentato dal ridisegno delle procedure e dei processi aziendali: infatti le procedure consentono “avvicinamenti” di Funzioni, di idee, di prassi operative e di condizioni di lavoro, che consentono la costruzione di nuove dorsali nella catena del valore dell’Impresa. Il tutto è peraltro assolutamente legittimo perché tale ridefinizione dei processi ricade perfettamente nelle attività e nelle prerogative del Manager.

Dedicarsi quindi a “come funziona l’Impresa” – oppure la Funzione – a cui si è preposti, rappresenta quindi forse la prima azione che il Manager deve compiere entrando in una Organizzazione. Il valore di queste attività non è solo quello di sbloccare un eventuale presente “nocciolo duro”, ma è proprio quello di “riorganizzare le truppe” prima di una nuova “crociata” richiesta ed imposta dal business.

Una circostanza molto puntuale, ma anche in questo caso purtroppo non rara, è quella dove il “nocciolo duro” sia coeso con una buona dose di malafede; in questo caso, dal punto di vista del Manager, la “rottura” professionale dell’organizzazione diventa spesso troppo onerosa. E’ un lusso che non si può pagare, e quindi le azioni devono necessariamente essere molto più nette – senza chirurgia – ma soprattutto senza cura degli effetti collaterali che attività decise possono far derivare.

Pugno di ferro e guanto di velluto” si usa proclamare; non mi piace personalmente, ma ammetto che alle volte tale atteggiamento diviene indispensabile. Purché non sia l’unico metodo, o che non esistano alternative; il bene supremo deve sempre essere il bene dell’Azienda ed il benessere delle sue risorse umane, è questa l’essenza  finale della professione del Manager.

L’UOMO INUTILE

Nelle gerarchie di ogni organizzazione non è infrequente trovare Persone che, per atteggiamenti personali o stili comportamentali legati alla professionalità, vengono definiti “Uomini inutili”. 

Trattasi di Manager che vengono apostrofati tali perché, in somma analisi, si rappresentano completamente ininfluenti nella vita dell’organizzazione a cui sono preposti; specificatamente nei casi nei quali sono chiamati a prendere decisioni, oppure ad assumere posizioni chiare e definite circa le consuete problematiche che si propongono all’interno o all’esterno dell’organizzazione aziendale stessa.

Sono quindi i Manager che NON decidono, oppure meglio che utilizzano la “finta” delega per defilarsi dalle proprie responsabilità. Spesso questa tipologia di Capi – siano essi di Azienda oppure di singola Funzione – associano a questa caratteristica anche una spiccata propensione alla comunicazione; nel senso di grande capacità dialettica nel “smarcarsi” dai problemi o dalle tematiche operative. Risultano simpatici, poco inclini agli scatti d’ira, disponibili all’ascolto ma con una notevole capacità mistificatoria rispetto alle realtà ed alle professionalità altrui. Spesso fanno carriera perché descritti come affidabili e solidi; proprio perché sanno accreditarsi i vantaggi dei successi declinando a distanza le aree di pericolo o di insuccesso. Il loro “mantra” è il Team; credono nel lavoro di squadra, ma non potrebbe essere altrimenti visto che proprio  la presunta squadra deve affrontare e risolvere i problemi anche per Lui!

Queste Persone, primo avvertimento concreto, non hanno amici; nel senso che generalmente non provano rispetto o passione per niente e nessuno. Tutte le relazioni impostate sono quindi “strumentali” e/o tattiche; finalizzate cioè ad obiettivi di corto raggio, verso obiettivi quindi di presente prossimo perché, oltre alla assoluta mancanza di visione, lo stimolo prevalente è la “sopravvivenza” nel ruolo o nella funzione. Solo se si sentono ben posizionati nello status attuale, allora iniziano a pensare alla “scalata” verso mete gerarchiche più elevate e complesse.

Inoltre, secondo avvertimento concreto, questi Manager spesso NON hanno la consapevolezza piena della loro inutilità; al contrario si sentono capaci ed orientati al successo, mancando totalmente del più elementare principio di autocritica.

In questi casi spesso all’interno dell’Organizzazione si instaura un sano (?) principio di autogestione; tale per cui tutti i sottoposto agiscono autonomamente al meglio delle proprie conoscenze e professionalità. E’ subito intuitivo il rischio di questo tipo di atteggiamento. Nella migliore delle ipotesi il lavoro procede senza scossoni, ma anche senza direttive o margini di miglioramento, e nella peggiore si rischia di far maturare un “tutti contro tutti” che alimenta disservizi, conflittualità e scarso rendimento nei risultati.

Il più furbo degli Uomini inutili che ho incontrato in carriera fu un tizio che, forse conscio dei suoi limiti, assumeva Persone competenti da mettere nei punti chiave dell’Organizzazione che Egli avrebbe dovuto governare; questi Elementi, certamente di valore relativo, venivano assolutamente ben compensati non solo da vantaggi economici molto superiori alla loro posizione, ma anche da una totale autonomia d’azione – anche interfunzionale – che ne gratificava l’Ego personale. Facevano tutto loro, e quindi il Capo “sereno” poteva dedicarsi completamente alla sua funzione essenziale; lo svago ed il godimento della sua posizione di vertice. Oppure, peggio, dedicarsi al pensiero di ipotetiche strategie immaginifiche senza spazi realistici di esecuzione pratica!.

Quale dovrebbe essere l’antidoto a questo tipo di situazioni?

Difficile dare una risposta a questa semplice domanda; ogni caso, purtroppo, ha il suo contesto e la sua storia.

Accettare supinamente questa situazione? Complicato. Chi ama veramente il proprio lavoro ed ha a cuore lo sviluppo della propria Azienda, difficilmente può accettare simili compromessi nel medio-lungo periodo.

Sabotare il Capo per farlo uscire allo scoperto? Sciocco. Non si farebbe altro che il male della organizzazione e dell’Impresa.

Contrastarlo apertamente verso l’alto dell’Organizzazione? Possibile, ma rischioso. Non solo per la propria carriera, ma anche perché le reazioni di contrasto spesso producono equivoci malsani e poche soluzioni concrete.

La risposta probabilmente dipende dal carattere della singola persona; la mia personale e spontanea posizione è quella del contrasto; ma non posso affermare che sia sempre stata la migliore e che non mi abbia fatto pagare prezzi, in passato, forse superiori al risultato. Posso solo serenamente affermare che il valore della mia etica e della mia coscienza è sempre stata ripagata; ed è su questo presupposto, che peraltro mi è stato tramandato dall’educazione dei miei genitori, che riesco ad essere sempre in pacifica convivenza con me stesso. E’ questo un valore, personale, al quale davvero in vita non so rinunciare.

LE RIUNIONI

Le riunioni di management sono uno degli strumenti fondamentali nello sviluppo quotidiano delle attività operative in Azienda.

Purtroppo però, spesso nella realtà, il tempo dedicato a tali importantissime fasi della vita aziendale si tramuta in una vera e propria perdita di tempo e di concentrazione; per un motivo molto semplice, non sono preparate a sufficienza e gli interpreti non sanno gestire profittevolmente tali situazioni, non sanno cioè “stare” in una riunione.

Eppure basterebbero alcune semplice regole che, sempre in via grossolana, vorrei indicare in questo articolo; nonostante sull’argomento, anche in questo caso, esistano dettagliate ed accurate pubblicazioni tratte dalla esperienze anglosassoni.

In primo luogo dovrebbe essere identificato il ruolo del Leader della riunione; colui il quale la convoca (selezionando attentamente i partecipanti), ne descrive l’ordine del giorno, ne fissa gli input e soprattutto ne definisce gli output finali. Generalmente il Leader, che non necessariamente corrisponde con il Capo-Azienda, ha anche il compito di “moderare” la riunione; nel senso almeno di evitare l’errore più comune, ossia la deriva delle conversazioni verso rivoli di casistiche particolari che spesso non appartengono all’intera platea della riunione, e che creano quindi solo distrazione.

In secondo luogo tutti i partecipanti dovrebbero offrire la loro collaborazione affinché la riunione abbia una durata, in termini di tempo, la più corta possibile. E’ del tutto normale che la curva dell’attenzione delle persone abbia una sua parabola discendente con l’allungamento del tempo, e quindi vanno certamente evitate “estraneità” dei partecipanti sotto forma di sguardi interdetti, manipolazione dei cellulari su mail o chat, scarabocchi su innocui fogli di carta bianchi, eccetera. I testi raccontano di casi buffi dove nelle sale riunioni vengono posti degli orologi affinché il Leader possa conteggiare il “costo” del tempo impegnato nella riunione – letto come forma di investimento nell’organizzazione ed opportunamente budgettizzato – oppure, caso a me direttamente accaduto, dove l’Imprenditore aveva predisposto sedute “scomode” affinché le riunioni fossero fortemente concentrate per incompatibilità “fisiche”!

In terzo luogo è indispensabile che tutti i Partecipanti arrivino preparati sui temi oggetto della riunione; ciò presuppone quindi che siano esclusi a priori gli “spettatori non paganti”, coloro i quali cioè non hanno da offrire contributi concreti ai temi posti all’ordine del giorno, quello sarebbe davvero tempo sprecato senza giustificazione.

Ma il punto davvero centrale di una riunione è rappresentato dall’output. La conclusione di una riunione dovrebbe essere condivisa tra tutti i partecipanti, partendo dal Leader che per primo dovrebbe dichiararsi soddisfatto, o meno, dei contenuti finali della riunione stessa. E’ questo un aspetto fondamentale perché si possono definire eventuali aggiornamenti delle tematiche, casomai in altre riunioni, oppure si stabiliscono gli step di esecuzione per dare concretezza alle determinazioni assunte. Troppo spesso le riunioni finiscono “0 a 0”, per mutuare un termine calcistico, dove non si capisce bene chi deve fare cosa, oppure non si è giunti a conclusioni che realmente abbiano fatto fare un passo in avanti all’organizzazione o alla soluzione dei problemi posti all’ordine del giorno.

E’ successo a chiunque di uscire da una riunione senza sapere perché sia stata convocata oppure senza averne afferrato completamente il senso operativo; senza pensare ai possibili dissapori che potrebbero nascere tra i partecipanti che spesso antepongono fatti, o ruggini, personali davanti ai problemi specifici, per il solo fatto di essere più preoccupati di assolvere il proprio operato da quello di risolvere i problemi. Questa situazione mi ricorda il vecchio gioco tra bambini chiamato “Palla avvelenata”, ricordate?

Fuori discussione che il Capo-Azienda debba dare per primo il corretto esempio nei casi in cui egli stesso sia il Leader delle riunioni, ma è altre sì vero come la gestione corretta di tali situazioni – sempre nell’interesse collettivo dell’Azienda – sia una caratteristica di “professionalità” del Manager a cui non dovrebbe, e potrebbe, esimersi con troppa facilità.

Rimango spesso allibito nel vedere, nell’indifferenza generale, delle riunioni concludersi con una stordita lista di attività/azioni con la semplice indicazione di una Persona che se ne dovrebbe assumere la responsabilità di attuazione: nel 90% dei casi è matematico che non succederà nulla, e che quindi il problema ritornerà immutato su altri tavoli nelle stesse, o peggiori, dimensioni di allora.

Una speciale menzione penso debba essere data alle riunioni di “condivisione”: esse sono importanti quanto le altre perché, nella logica di un management che punta alla coesione ed al gioco di squadra, dovrebbero cementare il gruppo di comando, e comunque dare gli input generali di attività che ogni singolo Manager avrà il compito di declinare nella sua Funzione. Anche questo tipo di riunioni hanno le loro regole, non scritte, ma improntate sui parametri manageriali di buon senso, professionalità, spirito d’azienda e … educazione.

IL MANAGER (Riflessione)

Quando penso alla  professione del Manager, sono tante le definizioni e gli stimoli che si possono catturare dalla bibliografia del management. Tuttavia, molto tempo fa, mi imbattei in una frase che immediatamente suscitò la mia curiosità ed ammirazione; forse perché personalmente sono appassionato di storia antica.

“ La Felicità è data dalla Libertà

e la Libertà è data dal Coraggio” 

PERICLE (Tucidite, XL III,1,4) 

Questa frase, attribuita al famoso condottiero e uomo di Stato ateniese, mi fece fare delle riflessioni,  mutuando il sillogismo delle parole, circa la professione del manager.

Se per Felicità si potesse interpretare come “Successo”; inteso chiaramente come raggiungimento degli obiettivi professionali. E se per Libertà, si potesse dare significato alla capacità libera di pensiero e di azione verso gli obiettivi; un mix di tecnica professionale e creatività, ma nella condizione di poter liberamente dare spazio alle proprie visioni strategiche. Allora, in questa mutazione filologica, il Coraggio assume il significato principe dell’attività manageriale; quella cioè di affrontare il futuro con determinazione e consapevolezza, per poter scegliere e decidere illuminando il Dubbio, che spesso blocca e mina le proprie certezze.

Ecco perché questa frase penso mi rappresenti come definizione. Credo che racchiuda, in un semplice sillogismo, tutta la quinta essenza del mio modo di vedere il management.

Ad essa mi ispiro quando affronto la mia professione; cerco di definire al meglio gli Obiettivi, mi garantisco la possibilità “libera” di pensare e creare percorsi strategici, ed infine recupero il mio Coraggio, che spesso viene messo a dura prova dagli eventi o dalle Persone che ti circondano.

Forse, in questo breve articolo, penso di aver trasferito la parte più centrale della mia conoscenza e visione; ma capisco essere un solo esempio, quindi ne faccio tesoro per quanto indispensabile sia nella mia vita, e per la mia coscienza.