BUSINESS IS FUTURE

Le nuove idee costruiscono i nuovi mondi (non è una citazione è solo un mio pensiero). Infatti le start-up – cioè le Imprese in embrione – e le Seeds, cioè le business-idea che ancora non sono dotate di una minima struttura, rappresentano indubbiamente il futuro dell’imprenditoria moderna.

E’ appena il caso di ricordare come il mondo contemporaneo sia largamente influenzato – e si è quindi modificato – da tanti prodotti e servizi nati nei garage americani, oppure come l’imprenditorialità tecnologica sia sempre più considerata come una via di sbocco per i giovani alla ricerca di una stabile occupazione.

Con la consacrazione del Far-East come “fabbrica del mondo” per le commodities, con costante e maggiore impeto, le nuove idee rappresentano una soluzione di fuga e di opportunità verso il progresso ed il miglioramento della vita dell’Umanità.

Non può essere un caso però che le Start-up si affermino, e diventino quindi vere e proprie Imprese anche multinazionali, nei Paesi anglosassoni; in quei Paesi esistono culture d’impresa, strutture e mezzi finanziari per favorire la crescita delle idee, sino alla loro definitiva affermazione sui mercati internazionali.

In Italia esistono poche organizzazioni di Business Angel ( io ne conosco solo due), oppure Fondi di Investimento dedicati al Venture Capital, oppure ancora “incubatrici” di idee in seno alle Università ed ai Centri di Ricerca. Ancora più difficile, posso testimoniare con la mia personale esperienza, è il caso in cui le nuove e rivoluzionarie idee si possano affermare all’interno di Imprese già costituite ma, purtroppo, focalizzate eccessivamente sul loro attuale core-business. Un caso interessante che vorrei sottolineare è una iniziativa del Gruppo Sole 24ore, denominata Back to Work, dove si creano occasioni di incontro tra PMI e Start-up con Manager intenzionati ad investire direttamente, in denaro e competenze, affinché le nuove organizzazioni possano decollare.

Ma in realtà, miseramente, non esiste una politica strutturata – anche a livello governativo – tesa a valorizzare il Lavoro e le Idee che costituiranno il futuro prossimo del nostro Sistema-Paese.

La mia convinzione però, osservando questi fenomeni, è quella che alle Start-up (oppure maggiormente alle Seeds), manchi la componente più discriminante: cioè il management.

Sono convinto infatti che il management possa e debba giocare un ruolo più decisivo nell’implementazione di questi processi di crescita e sviluppo delle nuove Idee. Troppo spesso si verifica come i Fondatori delle Start-up – stesso discorso per gli Inventori delle Seeds – si trovino costretti anche ad affrontare le tematiche di management delle loro Idee, pur ovviamente non avendone capacità e competenze; certamente i Manager, specialmente quelli bravi e riconosciuti tali, hanno dei costi di ingaggio che neanche minimamente potrebbero essere presi in considerazione da tali aziende che, appunto, molto spesso si costituiscono su piccoli risparmi o prestiti occasionali. Tuttavia le Idee, specialmente quelle buone, devono essere gestite. I Fondatori/Inventori dovrebbero concentrare la loro attenzione su quello che sanno fare meglio, cioè lo sviluppo e l’execution del prodotto o del servizio che hanno concepito; non solo perché questa fase è assolutamente vitale per il successo tanto quanto il management, ma soprattutto perché in quelle aree risiedono le loro competenze e le loro visioni. 

Quindi il management dovrebbe essere “attirato” all’interno dei Progetti con carattere di discontinuità. A questo fine la mia soluzione sarebbe quella di proporre una sorta di “Comitato di Competenze” – poco rilevante se articolato sui canoni del diritto societario o meno, ma importante è che ne segua le regole di deliberazione – dove includere Manager, Professionisti (Avvocati, Commercialisti) ed Esperti delle materie dove l’oggetto del Progetto ha le sue radici (i.e. Architetti, Tecnici informatici, Ingegneri, etc), affinchè i percorsi di crescita – per esempio i Business-Plan da sottoporre agli Investitori – siano costruiti su esperienze e competenze consolidate. Importante sarebbe inoltre il livello di “referenziamento” verso l’esterno che il Progetto immediatamente otterrebbe dall’interesse attivo di riconosciute personalità dotate di specifiche caratteristiche di curriculum vitae. I compensi, qualora presenti piuttosto che convertibili in quote del Progetto stesso, sarebbero molto limitati e quindi accessibili (immaginate una riunione al mese); rispetto alle competenze specifiche di cui il Progetto andrebbe a godere.

Con questi due fondamentali assett – management ed execution – sarebbe enormemente più semplice accedere al mondo dei capitali, siano essi di rischio oppure da parte del sistema creditizio.

Comunque in generale i Manager dovrebbero essere sempre di più coinvolti nelle attività universitarie; perché ormai le esperienze sono imprescindibili, rispetto alle conoscenze, per modellare un sistema di istruzione completo e pronto ad accettare le sfide complesse che impongono le nuove ere del business.

LE PAROLE DELLE IDEE

A prima vista il linguaggio aziendale non sembra assumere una particolare rilevanza nelle attività di management; sia essa sostanziale che di valenza operativa. Ci si chiede perché le “parole” debbano essere così importanti nella vita aziendale, e soprattutto perché il management dovrebbe porsi con attenzione il problema della coerenza e della loro diffusione dialettica.

Per introdurre la mia idea, vorrei scomodare una massima di origine filosofica attribuita al padre della sofistica – una parola che peraltro nel tempo si è caricata di significati negativi – tale Protagora, che sosteneva: “ L’Uomo è misura di tutte le cose”.

L’idea di fondo di tale affermazione, mi fu spiegato, è quella che la realtà oggettiva appare differente a seconda delle Persone che la percepiscono, oppure la interpretano e poi la raccontano. Protagora era interessato ai discorsi contrastanti, e sembra sostenesse la necessità di difendere qualsiasi tesi ed il suo esatto contrario. A mio pensiero, sembra questa una idea modernissima, che parte del principio che non esiste un singolo ed unico depositario della “verità”, e che quindi in ogni tesi – o pensiero strategico oppure operativo – ci sia sempre una parte di ragione e/o di ragionevolezza.

Secondo questo principio, che ritengo appunto di significativo interesse, ne deriva la necessità di saper ascoltare, per cogliere, la parte di “verità” che c’è in qualsiasi argomentazione, ancorchè antitetica. La  “soluzione” di un problema a base di qualsiasi decisione non è quindi qualcosa che si definisce e si mantiene costantemente nel tempo; è il risultato di una discussione e di un confronto tra dati ed idee, spesso anche distanti tra loro.

Il Manager non può pensare che la propria individuale convinzione contenga tutti gli elementi positivi, mentre le altre solo quelli negativi: in ogni proposizione di idea insistono elementi da apprezzare ed altri da rifiutare, incluse nelle proprie. Senza questo continuo e crescente processo di osmosi dialettica, probabilmente si compromette l’opportunità di crescere e progredire, sia come Persone che come team e quindi, per risultato, come Azienda.

Da quanto sopra si conclude agevolmente quale sia la rilevanza del “linguaggio”: perché è del tutto evidente che le idee esistono solo se si posseggono le parole – oltre agli elementi oggettivi di valutazione, come i numeri – per nominarle e descriverle.

Tornando ai compiti ed alle responsabilità del Manager, egli deve armonizzare i linguaggi della propria organizzazione periferica; non soltanto stabilendo i corretti significati delle parole-chiave del business in cui si opera, ma anche rendendo coerenti le aree di significato generale (per esempio; problema, pericolo, opportunità, rischio, etc.), accompagnandone lo sviluppo per mezzo di momenti di incontro e scambio, ma anche di “stile” di confronto.

Spesso si sostiene che non è rilevante il “modo” con il quale ci si confronta in Azienda, l’importante è il risultato che ne scaturisce; al limite si salva la regola del “rispetto” reciproco tra gli interlocutori. Io credo però che ciò non sia sufficiente; credo infatti che oltre al rispetto (sempre dovuto tra esseri civili), debbano esistere e convivere le metodologie di confronto. Troppo spesso ho assistito ad occasioni dove il problema sul tavolo non era stato “centrato” e dove quindi le proposte di soluzione sembravano narrate in aramaico moderno.

Anche in questo frangente, come in tantissimi altri nell’arte del management, non esiste una formula magica di soluzione; ritengo però essenziale porsi il problema ed affrontarlo con grande umiltà – per esempio mettendo nel dubbio per primo il proprio possesso della “scienza esatta” – ma anche con illuminata consapevolezza, quasi didattica, affinchè la crescita sia proficua ed allargata a macchia d’olio tra le Persone, nei limiti più vasti dell’organizzazione periferica.

L’UNIONE FA LA FORZA: Manuale d’uso in “pillole”

Mettetevi comodi, l’articolo sarà lungo! 

Si è già fatta menzione in questo blog dell’importanza strategica delle CONCENTRAZIONI AZIENDALI; specialmente nell’attuale era industriale dove risulta indispensabile la migliore ricerca dell’efficienza dimensionale, sia nei confronti dei Ricavi ma soprattutto dei Costi Operativi e di Struttura.

Maggiormente rilevante è il fenomeno nel nostro Paese, dove il nanismo imprenditoriale non consente lo sviluppo delle economie di scala oppure di approccio commerciale verso i mercati internazionali; siano essi europei oppure transoceanici.

Le Concentrazioni aziendali possono avvenire, come chiaramente espresso dal nostro Codice Civile, sia per Fusioni per Incorporazione (le più diffuse), oppure per Unioni, il processo cioè con il quale due realtà si fondono per farne nascere una terza, distinta e nuova, rispetto alle precedenti due. Naturalmente esistono anche forme intermedie di aggregazioni, come ad esempio la creazione di NEWCO che posseggono l’intero Capitale Sociale di due o più Entità Giuridiche separate, formando quindi un Gruppo, le quali operano autonomamente ma con direttive strategiche ed operative coordinate dall’alto. Non completamente desuete sono inoltre le Alleanze; ma queste soluzioni hanno normalmente o carattere di contingenza rispetto al tempo, oppure sono riassumibili in “fasi” preliminari che poi portano alle Fusioni vere e proprie. Una sorta di “fidanzamento” prima del “matrimonio” rappresentato dalla Concentrazione, nel quale si testano i modelli di sinergia e di operatività, oltre che verificare la coerenza di convivenza tra i diversi Azionisti ed il management.

Proprio per l’importanza di questi processi a carattere straordinario nella vita dell’Impresa, si ritiene utile un approfondimento complessivo di tutti gli aspetti collegati alle Concentrazioni; in qualche passo si potrà ritenere che trattasi di “luoghi comuni”, e sarà certamente vero, però spesso in essi si palesano le realtà, forse espresse in modo grossolano, ma certamente da tenere in dovuta considerazione per quel management che si trova ad affrontare simili operazioni.

Parliamo di RICAVI;

Il primo obiettivo immediato in un processo di Concentrazione è quello di far sì che la somma dei fatturati delle singole Entità rimangano agli stessi livelli precedenti l’operazione. Ciò equivale a dire che dovrà essere assolutamente evitato quel fenomeno denominato di cannibalizzazione dei Ricavi.

I Clienti non sovrapposti tra le Entità concentrate normalmente vanno “tranquillizzati”; non solo circa l’accresciuta credibilità e stabilità dimensionale del proprio Fornitore, ma soprattutto circa la immutata capacità negoziale che il nuovo Gruppo sarà in grado di mettere in campo nel proseguo delle relazioni commerciali ed industriali. E’ un fatto rilevante questo, perché normalmente è il primo pensiero che la Direzione Acquisti riporta al proprio top-management quando si apprende una notizia di concentrazione. E’ del tutto chiaro che in un prossimo futuro saranno modificate le condizioni standard di rapporto – per l’aumento della gamma prodotti, oppure del servizio offerto, oppure per la migliore qualità intrinseca del prodotto/servizio, etc – ma in primo approccio la continuità “normale” deve essere garantita, senza scossoni o trionfalismi che possono creare più danni che vantaggi immediati.

Problema più complesso si concretizza quando i Clienti sono sovrapposti tra le due Entità; non solo per quanto sopra indicato circa la “capacità negoziale”, ma anche perché si va a modificare immediatamente, da parte del Cliente, il concetto di “ripartizione del rischio” fornitura tra più Player diversificati. Questa condizione, se mal gestita, inevitabilmente favorisce l’ingresso di un nuovo Player sistematicamente riducendo – cannibalizzando appunto – la somma delle quote di vendite precedentemente possedute individualmente dalle Entità concentrate.

Una soluzione risultata valida per superare questa empasse è quella di dichiarare subito al Cliente, con molta chiarezza, un “diverso” posizionamento industriale delle offerte; per esempio mediante la segmentazione dei prodotti o dei servizi, affinchè il Cliente percepisca un concetto di forte “focalizzazione” nelle specializzazioni tra le Entità, piuttosto che una netta sovrapposizione, favorendo così un principio di maggiore valore piuttosto che di duplicazione. E’ appena il caso di accennare come, almeno in questa delicatissima fase di primo contatto, i Brand delle due Entità debbano necessariamente essere tenuti in vita; affinchè le strategie di diversificazione abbiamo maggiori connotati di coerenza e credibilità.

Per chiudere il cerchio, lo stesso metodo di differenziazione a doppio Brand dovrebbe essere utilizzato per l’approccio alla nuova Clientela; affinchè ai vantaggi dimensionali si aggiungano quelli della specializzazione. Ove non possibile – per esempio perché le vendite sono simili – allora dovrebbe prevalere l’offerta da proporre con il Brand più forte; cioè più riconosciuto, più credibile oppure più competitivo rispetto agli altri fattori messi in campo dalla Concorrenza.

Parliamo di COSTI INDUSTRIALI ED OPERATIVI; 

L’ovvia, ma aurea, regola secondo la quale “Non esiste costo competitivo esterno quando non si è saturi all’interno”, dovrebbe essere il primo pensiero operativo in tema di Costi Diretti. Ciò si traduce nell’impegno verso la ricerca della piena Saturazione Industriale come principale problema all’atto di concentrazioni aziendali; riportare all’interno attività concesse all’esterno, oppure smistare attività a basso valore aggiunto, oppure integrarne altre complementari, sono le azioni che normalmente vengono immediatamente realizzate. Certamente, purtroppo, qualora si manifestassero degli esuberi potenziali, il rapporto con il Sindacato per la loro gestione rientrerebbe a pieno diritto in questa onerosa attività.

Contemporaneamente vanno subito riorganizzati tutti i Costi Indiretti di Produzione; dal controllo e coordinamento, ai flussi di logistica – sia interni che esterni – sino alle manutenzioni ed ai servizi di supporto, incluse le gestioni ottimali degli spazi nelle unità produttive locali. Sono questi i primi effetti di saving che si possono ricercare come frutto di una massa critica più consistente derivata dalle integrazioni delle attività. Certamente vanno salvaguardate le “Aree di efficienza”, quelle cioè dove la “Catena del valore” esprime i suoi principali assett di creazione, ma in generale le attività di commodities devono essere immediatamente razionalizzate.

Normalmente queste azioni vengono programmate, dopo attenti studi e confronti, in via preliminare rispetto alle Concentrazioni; pertanto le fasi attuative ne rappresentano esclusivamente la loro esecuzione operativa, ed è un fattore critico di successo la velocità con la quale si realizzeranno, in modo tale da non impattare eccessivamente sull’efficienza ed efficacia dei normali e continuativi processi industriali ed operativi.

In un secondo momento – ma anche in questo caso è auspicabile che la costruzione strategica sia già stata fatta anticipatamente – è necessario un “ripensamento” globale della Fabbrica, applicando principi moderni di produzione ispirati alla migliore fluidità delle attività componenti la “catena del Valore” proveniente dalla produzione del bene/servizio core-business dell’attività aziendale. Un buon metodo è quello dell’applicazione dei principi determinati e studiati dalla Lean Production; un sistema teorico finalizzato allo snellimento dei flussi operativi oltre che all’eliminazione delle duplicazioni di processo che creano inefficienze, sprechi e ritardi. Sempre in questa fase sono programmati gli investimenti produttivi necessari allo sviluppo delle sinergie industriali, correttamente base di qualsiasi Piano di Business costitutivo delle operazioni di Concentrazione; la sostituzione o la riconversione di impianti per l’ammodernamento produttivo, piuttosto che l’ingresso di tecnologia avanzata a supporto delle attività, sono le aree più comunemente attenzionate per gli investimenti. Sempre in questo perimetro, vanno riconsiderate le opzioni di Make or Buy verso l’esterno; ma in un quadro di già acquisita efficienza sia di struttura che di costi interni.

Parliamo di COSTI GENERALI E DI STRUTTURA;

E’ in queste categorie di Costi che la accresciuta Capacità Negoziale, derivata dalla nuova massa critica, deve trovare la sua massima potenza di fuoco. Le rinegoziazioni con i Fornitori – allettati da volumi in crescita – oppure con i Consulenti, sino alle Assicurazioni oppure ai Servizi Generali (per esempio pulizie, vigilanza, forniture di beni di consumo vari, etc), rappresentano una rilevante ed imprescindibile fonte di risparmio per la nuova Entità nata dalla Concentrazione, con immediato impatto positivo sul Margine Operativo Lordo della Società. D’altro canto è intuitivo come la dinamica dei Costi sia più veloce, in termini di effetti sui risultati d’esercizio, di quanto sia quella dei Ricavi.

Anche in questo caso quindi un “ripensamento” dei rapporti qualità/prezzo delle forniture – incluso ovviamente l’ottenimento di maggiore credito mercantile a vantaggio del capitale circolante – assume una valenza strategica fondamentale. Sarà quindi naturale disdettare precedenti accordi di fornitura di beni e servizi per procedere a nuove gare d’appalto, affinché dai capitolati proposti possano concretizzarsi le migliori ed opportune quotazioni e condizioni, utilizzando anche dinamiche di durata temporale affiancate a quelle dei volumi crescenti.

Parliamo di FLUSSI DI CASSA; 

L’esperienza inglese nella gestione dell’ impero coloniale (il Commonwealth Britannico) ha fornito decisive esperienze in questa area. Gli inglesi infatti lasciavano completa autonomia operativa alle Nazioni sotto il loro controllo, mantenendo però concentrata la gestione delle risorse finanziarie. Io stesso ho avuto una esperienza diretta in tal senso in un caso in cui il CFO (Chief Financial Officer) di una azienda italiana acquisita da un Magnate inglese, NON rispondeva all’Amministratore Delegato come normale, bensì ad una struttura centralizzata a Londra alle dirette dipendenze del Consiglio di Amministrazione della Holding Company. In tal modo tutti i flussi finanziari provenienti dall’ “Impero” venivano gestiti nel loro globale, accreditando le risorse finanziarie – per investimenti oppure gestione normale del capitale circolante – direttamente dalla sede; è il così detto Cash Pooling, tanto diffuso oggi nelle realtà nazionali ed internazionali.

Questo per dire che la Finanza deve essere accentrata in una unica struttura, affinché i flussi siano coordinati ed ottimizzati. Intanto è indiscutibilmente efficiente che una sola organizzazione abbia contatti con il Sistema Bancario; non solo per meglio far pesare il già citato Potere Negoziale che deve valere per tutti i Fornitori di beni o servizi – ed il ceto bancario in fondo è un fornitore, di denaro –  ma soprattutto per meglio orientare le tipologie di affidamento tra breve-medio-lungo periodo a sostegno dell’attività circolante (eventualmente ristrutturando l’indebitamento presente nelle Entità concentrate in termini di riscadenziamento dei rimborsi), degli investimenti strutturali ma anche, nella fase di concentrazione, di quelli necessari alla ristrutturazione verso nuovi modelli di business. Oltre, naturalmente, alla contrattazione delle migliori condizioni di costo del credito; sia sul versante dei puri costi che di quello delle garanzie da prestare.

Parliamo di ORGANIZZAZIONE; 

Si è già ampiamente espresso il concetto fondamentale secondo il quale il Modello Organizzativo deve essere funzionale al Modello di Business che l’Impresa intende perseguire; deve, in sintesi, costruirsi nell’ottica delle dinamiche e delle specificità che gli obiettivi impongono per essere realizzati.

In presenza di Concentrazioni Aziendali, l’Organizzazione va anch’essa completamente ripensata; non soltanto perché ci si trova inevitabilmente innanzi a delle duplicazioni funzionali – basti pensare all’Amministrazione, agli Acquisti oppure alle Risorse Umane – ma soprattutto nell’ottica di rispondere adeguatamente alle mutate esigenze del business e delle competenze richieste.

Un sano approccio è quello di ridisegnare l’Organigramma indipendentemente dalle Risorse che si hanno a disposizione; bisogna infatti organizzare l’Impresa in funzione della sua nuova Missione, pensando alle competenze indispensabili alla corretta gestione aziendale. Una volta definito lo “schema” allora vanno riempite le “caselle”, avendo però – è utile ripetere – una visione esclusivamente rivolta verso le competenze specifiche necessarie a rispondere in modo soddisfacente alle esigenze aziendali. Nella massima parte dei casi tutte le competenze sono già presenti nelle Aziende concentrate, ma potrebbe anche verificarsi il caso che manchino e che quindi sia necessario rivolgersi al mercato esterno del lavoro.

Un altro elemento di significativa importanza è quello di valutare, ai fini del completamento delle caselle, non solo le risorse umane ad alto potenziale di crescita nel futuro, ma anche quelle che posseggono la “memoria storica” delle singole Aziende concentrate; questi ultimi sono fondamentali in tanti momenti nei quali sono necessarie ricostruzioni di fatti o eventi oppure di rapporti provenienti dal passato, spesso distante, oltre al fatto di essere dotati di matura e consolidata esperienza operativa, ancorché spesso accompagnata da maggiore riottosità ad accettare il cambiamento in quanto tale.

Senza ombra di dubbio da questo processo manageriale si definiscono esuberi di staff; che devono essere gestiti dall’Impresa sia con sistemi tradizionali che, alle volte, “creativi”.

Parliamo di RAPPORTI CON IL SINDACATO; 

Le aree di interrelazione con le Organizzazioni Sindacali sono almeno TRE, e vanno affrontate sommariamente secondo la seguente scaletta:

  • In primo luogo vanno affrontate le problematiche afferenti agli “esuberi”: normalmente quelli relativi agli staff ed al middle-management non rappresentano un grande problema, mentre più complesse sono le negoziazioni aventi per oggetto la manodopera diretta, che sono poi quelle che possono produrre conflittualità e quindi forme di lotta sindacale.
  • In secondo luogo vanno “armonizzati” gli accordi integrativi specifici delle Aziende concentrate: naturalmente la situazione ideale sarebbe quella di non cedere ad accordi “al ribasso”, bensì di innalzare l’armonizzazione alle condizioni già negozialmente raggiunte da una Azienda da estendere all’altra, con caratteristiche di miglior favore per la nuova Impresa e per le sue progettualità industriali future.
  • In terzo luogo il top-management deve presentare il suo nuovo Piano Industriale; nel quale siano determinate le scelte di produzione – ed i relativi impatti sull’organizzazione e sull’occupazione – ma anche le costruzioni future dei premi di risultato, affinché il Sindacato riesca a trasmettere nelle Assemblee il senso di prospettiva e crescita che l’operazione di Concentrazione si prefigge.

E’ del tutto ovvio quanto queste fasi siano tutte delicate ed intercambiabili tra loro in termini di priorità; ma è cosa buona il tentare di dare organicità alle negoziazioni sindacali per evitare pericolose e sterili “confusioni”, spesso anche di ruoli o conclusioni.

E’ altrettanto chiaro come in queste fasi debba “scendere in campo” direttamente il Capo-Azienda; affinché le trattative abbiano più “peso” specifico e le decisioni siano più rapide e quindi conclusive.

Parliamo del MANAGEMENT; 

Non a caso si è lasciato questo tema per ultimo; rappresenta infatti una questione di enorme rilevanza, sia strategica che operativa. Certamente le Concentrazioni aziendali sono un frammento della vita aziendale dove la componente manageriale deve assumere un ruolo centrale, connotandosi con caratteristiche di alta professionalità e grande visione, da non confondere mai con quella tipica dell’Imprenditore. Spetta infatti al management la realizzazione del nuovo Business-Plan dell’Entità concentrata; dove la creazione di valore e lo sviluppo sono sempre obiettivi ambiziosi e comunque molto distanti da quelli realizzabili dalle singole Entità considerate individualmente.

Dalla scelta del Capo-Azienda sino alle prime e seconde linee di management, è un processo molto delicato che a partire dagli Azionisti – e poi a cascata – deve essere affrontato con convinzione, prudenza e lungimiranza. Bisogna pensare alla costruzione di una “squadra” vincente, ancorché composta da esperienze e managerialità provenienti da altri pianeti di business. Ciascuno ha le proprie visioni, e perché no, anche le proprie abitudini e stili di comando; è necessario procedere verso un profondo processo di costruzione e rinnovamento, partendo però dal pragmatico presupposto che tutti sono necessari ma nessuno è indispensabile. La maggior parte delle Concentrazioni fallite sono anche figlie di un management rissoso e litigioso, che non ha saputo porre gli obiettivi aziendali aldilà dei muri costituiti delle singole intuizioni o convinzioni individuali.

In questo blog il tema della “sintonia” del management è stato più volte richiamato e quindi non vale la pena porre maggiori accenti sulla problematica; penso sia palese il concetto che in questa sezione si intende trasmettere, non fosse altro a titolo di avvertenza.

In conclusione (finalmente, qualcuno penserà, sorridendo), altri profili delle aggregazioni sono già stati descritti in un altro articolo presente su questo blog e denominato “CONCENTRAZIONI SOCIETARIE” a cui, eventualmente, si rimanda. Non è mai bello citare se stessi, ma credo che l’ultima considerazione pertinente sia quella con cui si concluse quell’articolo:

“Sembra tutto facile?

Certamente lo è, a condizione che il management abbia tutte le competenze indispensabili per questo tipo di operazioni – dal Capo-Azienda sino almeno al secondo livello di gerarchia – e che ci sia una condivisione di visione circa gli obiettivi, ed i nuovi ruoli, da conseguire e svolgere; fatto non del tutto scontato quanto si miscelano esperienze, culture e stili di management spesso molto dissimili tra loro.”

E I SENTIMENTI?

Nell’immaginario comune la figura del Manager è usualmente associata ad una Persona quasi totalmente priva di scrupoli, essenzialmente razionale e determinata, con rendimento standard – nel bene e nel male – e comunque con sentimenti ben celati e necessariamente non influenti nella vita aziendale.

Si pensa subito ad una specie di “ macchina da guerra” a cui si richiedono, e si attendono, decisioni, visioni, strategie, soluzioni, metodi, chiarezza e certezza nelle azioni; se poi risultano esatte, tanto meglio, se poi sono condite con caratteristiche di condivisione, tanto meglio, se poi sono infine improntate ad uno stile di management collaborativo e benevolo (leggi; poco aggressivo e rispettoso), tanto meglio.

In realtà è facile pensare come un Manager sia prima di tutto una Persona; con i pregi ed i difetti di tutti, ma soprattutto con dei sentimenti vivi e spesso, vale la pena subito ammetterlo, largamente repressi.

E’ normale che in alcuni frangenti della vita aziendale, specialmente nelle vicissitudini negative che possono incorrere nella struttura organizzativa periferica, alcuni “gesti umani” del Manager possano apparire e manifestarsi, anche con molta chiarezza; ma essi sono spesso, e purtroppo, considerati di “circostanza”, e comunque quasi mai vengono colti per il loro intero valore intrinseco.

Nessuno si pone mai la domanda di quale travaglio, sofferenza, alle volte dolore, solitudine,  passione, oppure spasmodica ricerca di un “amico” con il quale elaborare lo “sfogo” o condividere le situazioni negative, un Manager, nella sua versione di Persona, con “P” maiuscola , abbia bisogno.

Un momento di grande verità si manifesta quando il Manager è “ in uscita”; quando cioè è in procinto di abbandonare la nave di cui è al comando. Non necessariamente è un fatto negativo, anzi spesso al contrario è frutto di situazioni positive o favorevoli, tuttavia qualunque sia la causa l’attimo di verità certamente arriva, con forza e netta distinzione per tutti.

In primo luogo il Manager è obbligato al ringraziamento verso coloro che nella parentesi lavorativa hanno saputo fornire l’apporto prezioso di cui egli stesso ha usufruito. In verità il ringraziamento, ancorché di circostanza, vale sempre e per tutti; certe Persone però hanno acquisito meriti sul campo che spesso non sono stati riconosciuti, o remunerati, per il loro equo valore.

Un secondo momento sono le scuse; è impossibile infatti che un Manager non abbia commesso degli errori nella sua gestione, sia verso la struttura che soprattutto verso le sue Persone gerarchicamente a riporto. Gli errori in massima parte sono stati commessi in buonafede, da entrambe le parti, quindi la “generosità” del perdono non dovrebbe mai essere negata. Un buon Manager, quando fosse in uscita e sapendolo sempre anticipatamente rispetto alla sua organizzazione, dovrebbe porre rimedio – nei limiti del possibile e del lecito – ai suoi errori precedenti, ma alle volte è impossibile oppure non sufficiente rispetto alla vita vissuta.

Un Manager una volta mi ribadì con forza che era sua convinzione come tutte le sue relazioni aziendali a livello umano fossero unicamente “strumentali” e “focalizzate” sugli obiettivi; penso intendesse non solo quelli aziendali, ma includesse anche i propri personali di carriera, ma non indagai troppo. Mi dette l’impressione netta di una specie di “gatto”, che si affeziona alla casa e mai al suo padrone; e a me i gatti non piacciono, preferendo i cani non fosse altro per la loro innata fedeltà ed animale umanità.

In conclusione, non mi piace pensare che i sentimenti siano parte del “prezzo” di un Manager. Mi piace invece credere nell’Uomo, preso con tutti i suoi difetti e valori, affinché dall’emozione di un Progetto possano nascere grandi opportunità e risultati.

Quando si incontrano Manager come quelli che ho precedentemente indicato, varrebbe la pena prendere le contromisure in attività, non fornire ringraziamenti o scuse all’uscita, ma sorridere ad una Persona “piccola”; con la “p” minuscola.

Quando poi si è usciti dall’Azienda, il tempo – grande scultore – modifica percezioni e stati d’animo, così come i ricordi. Rimangono più radicati i “sapori ed i profumi”, specialmente quelli negativi come il terrore, ed è allora che i conti devono tornare; perché “chi semina vento, raccoglie tempesta” recita un vecchio detto popolare, ed è allora che si delinea la “buona e nuova” vita.