L’UOMO PERFETTO

L’Uomo è una macchina perfetta in natura, mentre la Perfezione è esclusivo patrimonio della Fede nel Credo cristiano. L’utopia della Perfezione Umana, pur essendo stata invocata dalla storia, dalla filosofia e dall’arte, rimane esclusivamente una concatenazione di ipotesi che avrebbero la sola ragione di poter essere confutate. Uscendo dalle sortite del pensiero ieratico, lo scopo di vita di ciascuno di noi è tendere verso la Perfezione, per mezzo di comportamenti ed azioni che manifestino linearità positiva verso l’Altrui ed il Mondo che ci circonda.

Il corollario della precedente considerazione è quindi che non può mai definirsi un “Manager Perfetto”; ciascuno di noi ha le proprie caratteristiche e personalità che, abbinate alle conoscenze ed all’esperienza, possono condurre a valori “relativi” di miglior rapporto tra la Persona e la propria Professione. Ciò non toglie che nel comune sentire, un parametro individuale di “perfezione” risieda nella propria coscienza; si ritiene che essere consapevolmente in pace con essa possa rappresentare almeno un parametro di individuale soddisfazione. Penso sia importante il principio, stante però il fatto che un Manager non è considerato tale – e quindi retribuito – per “dare il massimo” bensì per “ottenere risultati” e su di essi essere valutato.

Il mio contributo personale al tema si fonda sulla convinzione che sia necessario individuare delle mete da raggiungere; che non vuol dire “perfezione”, ma solo paradigmi di pensiero che spingono i comportamenti e le idee. Personalmente quindi mi ispiro a due massime, di provenienze assolutamente distanti tra loro, che trovo particolarmente rappresentative del modo corretto di intendere il management.

La prima è semplicemente il titolo di un libro (peraltro a dimostrazione che il pensiero e la riflessione possono nascere da ogni angolo della vita e della cultura) scritto dal critico d’arte Philippe Daverio; “Guardar lontano, Veder vicino”. Questo titolo mi suggerisce il particolare “strabismo” che un Manager deve saper dosare tra le proprie visioni – anche rivoluzionarie o d’avanguardia – ed il pragmatismo, privo di dogmi, che deve applicare nell’esecuzione quotidiana del proprio mestiere. Il saper immaginare, il saper intuire cosa si potrebbe celare “dietro l’angolo” oppure il solo vivere nel pensiero una sorta di dissociazione dalla realtà strutturata, penso sia un enorme valore da miscelare con la consapevolezza e la prudenza con la quale è necessario impostare ed eseguire le decisioni di tutti i momenti topici dell’Impresa. Non credo semplice “bilanciare” queste prospettive che sembrano così antitetiche; anche perché il differente peso verso una delle due può creare inevitabilmente squilibri davvero pericolosi. La ricerca continua però dell’equilibrio tra le “spinte” sono convinto essere una chiave di lettura assolutamente basilare per un buon Manager che si definisca tale.

Una seconda riflessione mi sovviene da un detto di origine araba che recita “Agisci come fosse il tuo ultimo giorno e pensa come se fossi immortale”. Il senso che attribuisco a questa frase si ispira alla caparbietà, convinzione e motivazione con la quale devono essere affrontati i problemi e la ricerca delle loro soluzioni, in relazione ad un pensiero libero che deve poter prescindere dall’immediato per superare le contingenze – sapendolo fare anche da se stessi e dal proprio attuale ruolo – ponendo il bene dell’Impresa come fine ultimo ed astratto rispetto alla realtà del momento.

A ben vedere queste due riflessioni non sono poi così distanti. Evidenziano entrambe la necessità di dover coniugare il presente con il futuro, ma anche di adottare metodi e soluzioni idonee alle progettualità ed alle prospettive che, ancorché profondamente diverse, rappresentano un unicum che un buon Manager deve saper calibrare. Entrambe poi non si curano del passato; alzano lo sguardo innanzi, concedendo alla storia solo l’umiltà dell’esperienza, curandosi del nuovo giorno e del suo splendente sole.

Non è certo perfezione, è stato chiaramente ammesso in premessa, è solo uno stimolo di tendenza che può tornare utile – semmai necessario – quando ci si sente Manager di se stessi, prima ancora dell’Impresa per la quale si declina la propria professione.27

SISTEMI INFORMATIVI & MANAGEMENT

Questo tema di riflessione nasce da una osservazione contenuta in uno scritto che recita: “ Churchill non ha dato coraggio alla sua gente mostrando istogrammi, sondaggi d’opinione o grafici a torta. Ha proposto invece, in modo del tutto persuasivo, valori condivisi e ottime ragioni per resistere ai potenziali invasori”.

Questo testo è particolarmente efficace per denunciare gli abusi che si usa fare in Azienda con le informazioni e le statistiche nelle riunioni di staff; in un modo cioè che sembra proporre la realtà solo come pensiero stereotipato e traducibile in schemi. E’ proprio questo aspetto invece che differenzia gli aspetti decisionali di “routine” da quelli a vocazione manageriale o imprenditoriale; è altrettanto chiaro come nella vita quotidiana di gestione del business entrambe le fattispecie debbano necessariamente convivere, ma è anche indiscutibilmente vero come solo la seconda opzione sia prerogativa alla generazione del profitto. D’altro canto se così non fosse, tutti sarebbero in grado di generare valore, di motivare il proprio team e l’intera organizzazione e di ottenere risultati brillanti!

Ciò detto però non si deve sottovalutare il valore dell’ informazione, intesa come rappresentazione dei fenomeni aziendali finalizzati alla condivisione ed alla soluzione dei problemi, incluse le definizioni delle scelte fondamentali d’impresa. E’ necessario altresì che sia impostato un “metodo” per costruire e distribuire le informazioni, che esista cioè una vera e propria “strategia” di realizzazione finalizzata all’utilizzo compiuto delle informazioni stesse. Alcune regole di carattere generale si ritiene che debbano essere rispettate:

  • La disponibilità dei dati deve essere assicurata sia a livello centrale che locale
  • I linguaggi e le modalità di accesso alle informazioni devono essere integrati
  • L’immediatezza delle risposte rispetto alle interrogazioni devono essere garantite
  • Il management deve poter avere la totale controllabilità dei dati e dei sistemi
  • I sistemi devono essere affidabili sia nell’uso che nella protezione dei dati
  • I sistemi devono possedere la caratteristica di “crescita” in relazione al mutare delle necessità aziendali.

In sintesi, tentando di dare una interpretazione di profilo alto, l’attività di management deve sempre tenere conto di due capisaldi fondamentali, ancorchè “mobili” perché in continua trasformazione: il business e la tecnologia, inclusa quella dell’informazione. Ne deriva che la migliore capacità di fronteggiare queste evoluzioni sia fondamentale per il conseguimento dell’ottimale rapporto costi/ricavi, nonché per l’identificazione e la realizzazione delle più profittevoli opportunità di mercato.

Inoltre gli strumenti più all’avanguardia messi a disposizione della tecnologia – unitamente alla facoltà di saper affrontare i problemi e risolverli in modo sempre più innovativo –  rappresentano un laboratorio di lavoro dove competere e dare risposte alle esigenze – sempre più pressanti e nuove – connesse allo sviluppo ed alla crescita dell’Impresa.

I temi tecnologici sono, e devono sempre essere, strumentali ai fini dell’Impresa; che sono quelli dell’efficienza e della creazione del profitto sostenibile.

Poi, come sempre io insisto sino alla noia in questo blog, c’è il Manager e quindi l’Uomo: le cui virtù essenziali, per raggiungere gli obiettivi, consistono nel saper riflettere, nel porre domande corrette al momento giusto e nel saper coltivare – con fiducia, competenza e passione – le nuove idee per crescere; nello spirito di autocritica, di rinnovamento costante e di ricerca di soluzioni sempre più valide ed efficaci.

L’ UOMO IMPERFETTO

I difetti, così come i pregi, sono connaturati nell’indole umana. Siamo tutti come una specie di diamante grezzo, le cui sfaccettature si possono sapientemente limare o intagliare, ma il cui risultato finale sarà sempre unico ed incomparabile con altri.

I Manager sono, per professione, obbligati a lavorare sui propri punti di debolezza; intanto è fondamentale una profonda analisi critica di auto convincimento, in secondo luogo è necessario fare dei patti con se stessi affinché le debolezze si comprimano oppure, ancora meglio, si trasformino in altrettanti punti di forza.

E’ quindi altrettanto chiaro quanto possa essere difficile, ma soprattutto arbitrario, tentare di fornire degli standard comportamentali che in qualche modo possano descrivere i difetti dei Manager, soprattutto di quelli di successo. Tuttavia esistono alcuni tratti che sembrano più ricorrenti nelle personalità di chi esercita la professione del manager; forse è solo una considerazione di ordine statistico, oppure una libera interpretazione personale, ma in ogni caso rappresentano almeno punti di attenzione, sui quali vale la pena riflettere nel darne cognizione.

Il primo aspetto è l’egocentrismo: per ruolo il Manager è centro di decisioni e scelte nell’ambito di qualsiasi organizzazione, ma spesso questo profilo tende a debordare. Forse figlio del “potere” che il ruolo attribuisce, ancorché correlato con le maggiori responsabilità da assolvere, ma certamente questa “abitudine” tende a manifestarsi anche quando situazioni, momenti, oppure contingenze, dovrebbero consigliare una migliore posizione defilata o di prudente attesa. Questo difetto diviene poi particolarmente “fastidioso” quando produce una sorta di sopraffazione verso l’organizzazione, limitando le facoltà e le capacità delle risorse periferiche; sembrerebbe che il Capo “imponga”, perché il suo sentimento lo porta istintivamente a decidere anche quando non sarebbe propriamente il suo compito sperando poi, come inciso, che l’intervento sia giusto e corretto rispetto al tema di applicazione.

Per prendere decisioni che, come spesso richiamato in questo blog, si ritiene sia l’essenza estrema del management, si è già detto che occorre cultura e studio; oltre che capitalizzazione dell’esperienza e delle conoscenze specifiche. Proprio da questa considerazione è identificabile un secondo spunto di riflessione sui difetti; la superiorità della conoscenza. I Manager, molto spesso, si ritengono i “portatori della scienza e della verità assoluta”; sono convinti, impropriamente, di essere loro i più elevati esperti nelle materie specifiche affidate.  Un caso emblematico è la “tecnologia”; ho personalmente incontrato dei manager – ovviamente operanti nei settori del terziario avanzato – che si autoproclamavano come i massimi esperti del settore. La tecnologia, applicata al business, è veramente una specie di “droga” per gli addetti ai lavori; sempre maggiore tanto più alta è la posizione nella scala gerarchica. E’ irragionevole definirsi “massimi esperti” in questo campo, dove l’intuizione di un algoritmo oppure di una soluzione può trovarsi in qualsiasi angolo, sia dell’Azienda che della comunità mondiale (per esempio l’ open source). Eppure queste situazioni sono veramente frequenti, dove la “cecità” dell’inganno nelle competenze è purtroppo la risposta al bisogno di autoaffermazione della singola professionalità o grande capacità di creativa immaginazione strategica. Esperti di processi, sicuramente si, ma esperti di tecnologia….è meglio diffidare!

Un ultimo aspetto che vorrei indicare è relativo al fatto che un Manager non dovrebbe possedere permalosità; cito questo punto perché proprio io stesso sono stato indicato, e penso con ragione vista la provenienza del rilievo, come tale. Essere permalosi, è stato sostenuto, annebbia le ragioni dei giudizi compromettendo le logiche razionali delle scelte e delle opzioni. Un buon Manager, specialmente se Capo-Azienda – non dovrebbe mai reagire su basi istintive o rancorose ad alcuna provocazione oppure limite di mancanza di rispetto. Dovrebbe strategicamente porre in atto percorsi tesi ad “eliminare” le discrasie funzionali; ma ciò, è sempre stato contestato, è “gestione”, così come qualsiasi altro fatto non direttamente correlato alla persona del Manager. Forse il principio sottointeso è che la gestione verso gli obiettivi rappresenta la “stella polare” del management, e che quindi i personalismi non devono trovare quartiere; compromettendone o limitandone il raggio di azione e la lucidità di esecuzione. Forse è vero; quindi ho “incassato” il rimbrotto, tentando una riflessione critica tesa al miglioramento della mia “sfaccettatura” caratteriale.

Concludo con una massima: “ Uomo si nasce, un Manager si costruisce”. Non è mia, ma ci credo fortemente.

IL BILANCIO DELLE IDEE

Si è spesso affermato che le idee, quelle buone e vincenti ovviamente, possono essere scovate in qualsiasi angolo dell’organizzazione aziendale. Non è assolutamente detto perciò che le brillanti intuizioni debbano necessariamente nascere dai livelli più alti delle gerarchie; gli stessi sistemi di costruzione delle strategie aziendali prevedono infatti due sistemi alternativi. Il primo, denominato Top – down, individua le linee strategiche dai vertici per poi calare a caduta nelle piramidi organizzative. Ma il secondo, denominato Bottom – Up, prevede al contrario che le ipotesi strategiche fondamentali nascano dal basso per risalire poi verso l’alto, secondo un criterio di progressivo affinamento ed arricchimento.

Una esperienza che mi ha favorevolmente colpito in passato, di matrice naturalmente americana, è stata quella del diretto “coinvolgimento” dell’intera organizzazione aziendale nel miglioramento delle operazioni e dei processi dell’Impresa stessa. In sintesi l’Impresa si era data il compito di “stilare” annualmente un prospetto economico chiamato proprio bilancio delle idee.

Nei reparti produttivi e di staff furono rese disponibili delle “cassette delle idee” dove ciascun Dipendente poteva postare le proprie proposte per migliorare, in efficienza o efficacia, qualsiasi situazione del proprio lavoro; il presupposto vincente era quello che soltanto chi fisicamente “utilizza” gli strumenti aziendali ne può cogliere le azioni di semplificazione, di riduzione di tempi e costi o di incremento della produttività. Le idee venivano raccolte periodicamente da una “commissione” inter funzionale di management appositamente costituita che ne valutava la fattibilità e la bontà operativa; naturalmente le proposte sarebbero dovute essere accompagnate da soluzioni di “misurazione” dei vantaggi da conseguire, ancorchè non facilmente intuibili.

All’implementazione delle idee ritenute idonee veniva riconosciuto un bonus, sotto forma di premio, al Dipendente proponente pari al 10% del beneficio che l’Impresa ne avrebbe tratto nei primi dodici mesi di operatività, al netto di eventuali costi di applicazione (a titolo di esempio; modifiche ai sistemi informatici, oppure modifiche strutturali agli impianti industriali, etc).

Alla fine dell’esercizio sociale, unitamente ai prospetti obbligatori di Bilancio previsti dalle Leggi, veniva pubblicato il Bilancio delle Idee; dove nell’Attivo veniva descritta la voce di Bilancio tradizionale con il nome del Dipendente Proponente valorizzata con gli effetti positivi ottenuti dall’idea, e nel Passivo i costi di implementazione ed i premi distribuiti come bonus. Il risultato era il Profitto delle Idee, che veniva presentato e commentato a tutta l’Organizzazione aziendale.

Operativamente erano ammessi anche i miglioramenti dei miglioramenti – certamente compiuti da soggetti diversi – ed in questo caso l’ulteriore beneficio veniva equamente distribuito tra i differenti Dipendenti, a condizione che il secondo miglioramento non prevedesse uno stravolgimento completo della idea iniziale; in questo caso il beneficiario sarebbe stato esclusivamente il secondo Dipendente, pur mantenendo inalterata la regola dei 12 mesi per il primo, ancorchè su base stimata.

Sistema semplice, efficiente, decisamente motivante e terribilmente utile per l’Impresa.

Inoltre, come chiosa, all’ingresso di ogni stabilimento o ufficio dell’Azienda ogni mattina compariva un cartello con scritto: “ oggi le azioni della nostra Società valgono dollari X, domani? Dipende da Voi”.

Anche in questo caso era esplicito l’aspetto motivazionale che l’Azienda voleva trasmettere alla propria Organizzazione, ma non è da sottovalutare anche l’aspetto oggettivo; con questo rapido messaggio ogni Persona era in grado di farsi una opinione sull’andamento dell’ Azienda, e quindi comprenderne immediatamente la “solidità” reddituale ai propri fini di rassicurazione, se non addirittura patrimoniale, visto che molto spesso i Dipendenti erano anche piccoli Azionisti di risparmio della Società stessa.

Il caso, aldilà della curiosa e positiva esperienza, consente una riflessione circa il grande problema di diversità culturale esistente tra i Manager anglosassoni e quelli europei; davvero ci sono nel nostro Paese grandi passi in avanti da compiere che, strano ma vero, sono perfettamente parte della nostra professione manageriale.

RIFLESSIONE DA UN GIOCO DI PAROLE

Parlare o esprimere concetti per slogan non è generalmente mai una prassi da consigliare; tuttavia bisogna ammettere che alcune frasi – spesso provenienti da altri contesti – possono aiutare ad esprimere in modo fulminante i concetti che si vogliono sostenere. C’è anche chi utilizza massime e citazioni per dare maggiore “peso” ed autorevolezza alle proprie affermazioni, e questi sistemi non disturbano più di tanto gli auditori, a condizione che siano centellinate con oculata parsimonia.

Recentemente ho partecipato ad un convegno nel quale, all’interno di uno dei tanti interventi, fu mostrata una slide che ha colpito la mia attenzione, aldilà del significato della stessa espresso in quel contesto. Non si trattava infatti di una slide-locomotiva – una di quelle cioè dove si deve introdurre un concetto – bensì di una di contorno, con finalità più “motivazionali” che pratiche per la platea presente.

La slide in questione giocava sulle parole calamità e calamita; due parole di significato totalmente diverso e differenziate da un solo accento.

La riflessione che ho successivamente elaborato partiva dal parallelismo di quanto una crisi aziendale si possa definire una calamità. In realtà molto; perché le crisi sono rappresentate da tipologie di tzunami che travolgono completamente l’Impresa, compromettendone la sua capacità di operare e di fare profitto. E’ indifferente quali siano le cause scatenanti; di fatto tutte le attività aziendali vengono velocemente “contagiate” dallo stato di crisi, secondo un principio di concatenamento degli eventi e degli effetti. Non potrebbe essere altrimenti d’altro canto, essendo l’Azienda – nella sua definizione più classica – una organizzazione strutturata ed interdipendente finalizzata al profitto.

Anche le Risorse Umane, come è già stato segnalato in questo blog, non sono indenni dalla “epidemia” della crisi aziendale; l’organizzazione si sfilaccia, la bussola di management si offusca, i team mostrano i propri limiti sino ad aprirsi ai conflitti e le Persone perdono fiducia e motivazione, per sostituirle con imbarazzo da impotenza e paure per i personali destini.

I progetti di turnaround al contrario, partono dall’analisi e dal recupero di quanto di buono – o meno compromesso – esiste ancora in Azienda nel perdurare della crisi. E’ importante quindi avviare subito un processo di “recupero” degli assett fondamentali – ivi incluse le Risorse Umane – per poter ripensare completamente i paradigmi di business. Aprendosi bonariamente al gioco di parole iniziale, sarebbe necessario costruire quindi una sorta di “campo magnetico” di attrazione delle positività strutturali dell’Impresa; una calamita, appunto.

Solo successivamente il Manager di turnaround potrà implementare le soluzioni necessarie al Piano che andrà a concepire; incluse quelle strategiche e di relativa esecuzione.

Attrarre i Clienti più fedeli, rivalorizzare i Prodotti più affermati, riposizionare il Marchio, ristabilire rapporti con Sindacati e sistema creditizio, rasserenare i Fornitori più determinanti per la creazione di valore e, non da ultimo, rivitalizzare le key-people fondamentali per l’organizzazione. In altre parole, ridisegnando la catena del valore – utilizzando per esempio lo schema famosissimo di M.Porter – si potrà immediatamente valutare tutti gli impatti delle azioni di management progettate nel piano di turnaround.

Ecco quindi come uno slogan può tradursi nella descrizione di una soluzione strategica ed operativa; un pensiero coinciso che si rileva molto utile per rappresentare un metodo rispetto ad una situazione.

Quello che però penso sia fondamentale è la “riflessione” aggiuntiva che un Manager deve compiere; altrimenti un gioco di parole rimane tale, con il suo effetto scenico e teatrale, ma senza contenuti di valore che solo una “mente” focalizzata riesce ad attribuire.

Se quindi un simile gioco di parole fosse utile per far comprendere dei “contenuti”, allora la sua importanza sarebbe notevole; perché fissare concetti facili nelle organizzazioni è l’avvio giusto per iniziare percorsi anche complessi. Ecco quindi come in questi casi un “accento” possa, nel suo piccolo, fare una enorme differenza.

E’ TEMPO DI BUDGET

Il Budget Aziendale è la vera “spina dorsale” dell’attività operativa di qualsiasi Impresa. Per l’inizio dell’esercizio sociale tale documento di management deve essere approvato e sottoposto all’attenzione degli Azionisti e del Consiglio di Amministrazione ma, affinchè non si realizzi come un puro “esercizio di stile”, è altresì necessario che il Budget sia costruito con grande attenzione e focalizzazione sugli obiettivi, oltre che di rispetto di alcune regole di ordine generale.

In partenza è d’obbligo avere chiaro a mente il fatto che il Budget annuale è parte integrante del Business Plan – che normalmente è a gittata triennale – sul quale il management stesso ha contribuito a definirne le linee guida e le caratteristiche operative; è quindi una sorta di “ parte al tutto” per mutuare una sintesi dal mondo della statistica. Non dovrebbe essere possibile scindere le due prospettive temporali, a meno che non si siano modificate in maniera veramente radicale e profonda le condizioni strategiche, competitive o di scenario che determinarono il Piano pluriennale dell’Azienda.

Una prima azione da compiere per la compilazione del Budget è quella dell’ analisi delle performance dell’anno precedente; per mezzo di queste valutazioni critiche, si possono mettere in chiara luce le inefficienze – e gli errori – che il recente passato ha dovuto contabilizzare. Questo esercizio, compiuto in spirito di critica costruttiva, è estremamente utile per evitare il ripetersi di tali errori; nella condizione ovvia che tali fatti non abbiano avuto carattere di eccezionalità. Queste analisi, normalmente, vengono svolte all’interno di ogni singola Funzione Aziendale e rappresentano una grossa componente di riflessione per il Budget futuro, con rilevanti impatti sui risultati finali del Documento.

Una seconda azione, molto più prospettica della prima, si deve realizzare mediante la valutazione oggettiva dello stato delle azioni messe in campo nell’esercizio precedente ma che ancora non hanno manifestato il loro intero valore nell’esercizio trascorso; il riferimento, ad esempio, è alle strategie, tattiche o azioni nell’area commerciale o di savings sui costi, oppure ai pay-back degli investimenti compiuti nell’esercizio precedente che normalmente hanno tempi di ritorno economici – oltre che finanziari – superiori ai dodici mesi. Anche questa fase è di assoluto rilievo e valore professionale di management; basti pensare a quelle situazioni progettuali impostate ma che non stanno dando i risultati attesi nei momenti di progettazione ed implementazione. E’ questo il momento dell’abbandono, se si ritenesse che non siano più altamente performanti – rispetto per esempio ad alternative già in campo – oppure costituissero degli “errori” di valutazione. Bisogna avere il coraggio, ma anche la professionalità, per riconoscere un “burrone” e sapersi fermare in tempo prima di aggravare situazioni già dannose; si richiede quindi spirito critico, lungimiranza, e forse grande umiltà nel riconoscere le mancanze che sprecano risorse preziose per l’Azienda.

La terza azione da compiere nella costruzione del Budget è quella squisitamente progettuale: identificare cioè quali azioni mettere in campo nell’esercizio a venire al fine di conseguire gli obiettivi indicati nel Business-Plan aziendale. Si tratta, in questa fase, di sprigionare la creatività manageriale affinchè le tattiche operative possano realizzare le strategie globali di sviluppo e crescita dell’Impresa. Compito arduo, ma certamente più intrigante ed idoneo a definire la qualità del management dell’Impresa. Buona norma sarebbe, come sempre, che dette azioni fossero accompagnate da soluzioni di “difesa” di Budget – denominate Piano B – affinchè ci siano sempre delle alternative se qualcosa, o qualcuno, andasse non per il verso previsto.

Tutte queste fasi, declinate azione per azione, dovrebbero essere esplicitate in un documento accompagnatorio denominato Assunzioni di Budget, affinchè la loro comprensione e valutazione possano essere intellegibili al momento delle presentazioni agli stakeholder. E’ assoluto il bisogno inoltre che al documento di natura economica del Budget se ne accompagni un secondo che ne rilevi gli impatti finanziari – siano essi di impegno di capitale circolante che di investimento – affinchè possa essere garantita e valutata anche la congruità delle risorse da mettere a disposizione del business.

Due domande secche:

Il Budget deve essere conservatore o progressista? Deve essere coraggioso ma prudente

Il management deve operare per Funzione o per Team? Naturalmente per Team.

E’ indispensabile comprendere che il Budget è un documento di sintesi della vita aziendale, pur includendo le “sfide” che il management si deve porre per il futuro. Pertanto tutti dovrebbero dare il proprio contributo alla realizzazione, indipendentemente dalle singole aree di presidio organizzativo. E’ un momento di aggregazione e scambio, dove le competenze “luminose” di un Manager si devono integrare con quelle dell’altro, nel più classico principio di squadra sempre evocato e da tutti, almeno a parole, condiviso. Sposo la classica frase che ricorre spesso nelle interviste post-partite di calcio: “ In questo sport si vince e si perde in 11” , aldilà dei fuoriclasse che fanno sempre la differenza.