IL MANAGER NON E’ UN PROFETA

La principale attività di un Manager in Azienda, almeno quella da considerare a più alto valore aggiunto, è quella di fare previsioni.

Costruire scenari competitivi, ipotizzare le azioni o le contromosse dei Competitor, oppure soltanto elaborare un budget, sono comunque attività intellettuali che richiedono “sforzi” verso la lettura dell’incerto ed indeterminato futuro. Ma le previsioni non sono “certezze”; eppure spesso alcuni Manager si convincono a considerale tali. A maggior ragione quando vengono richiesti ai propri Collaboratori dei dati di previsione e, dopo averli ottenuti, essi si considerano come “certi” e quindi come numeri esatti da conseguire e rispettare. Le “previsioni” in realtà comportano per se stesse una probabilità di errore, e quindi devono essere considerate come una espressione fallace che devono godere del diritto all’errore.

A maggior ragione le Previsioni non possono, e non devono, mai essere considerate come fossero delle “Profezie” astratte; fondate solo sull’intuizione oppure sulle capacità extrasensoriali dell’Autore.

Una seconda differenza è quella tra previsioni e pianificazioni. Il Manager che si applica nelle “previsioni” deve utilizzare, rielaborandoli, dati già noti e spesso rilevati da altri o da altre fonti, ma sempre considerati come affidabili. Il Manager che pianifica al contrario deve decidere quello che deve fare, o far fare, in futuro; spesso prescindendo proprio dalle “previsioni” oppure agendo in assenza di corrette o complete informazioni. Entrambe le attività però devono attingere ai giacimenti di “coraggio”, accettazione consapevole del rischio e volontà ferrea nel riuscire nell’impresa che si vuole determinare; questi fattori distintivi sono già stati affrontati in altri articoli di questo blog.

Prevedere quindi riguarda la visione del futuro; tenta di anticiparlo, scontandone gli effetti, utilizzando informazioni presenti e supposizioni più o meno realistiche. Se ne conclude agevolmente che la Previsione è imperfetta, e che quindi va valutata ed utilizzata con il buon senso ed il beneficio del dubbio. In questo processo penso sia fondamentale mettere in campo una continua verifica della visione desiderata con i vincoli, le risorse ed i fatti già in essere; affinchè si possano porre degli aggiustamenti in corso – oppure dei re-positioning – rispetto agli obiettivi che si sono posti come sintesi finale del processo stesso.

In termini più operativi, la previsione è anche da considerare come l’anima della “proposta”; infatti senza uno sguardo verso il futuro non può esistere la proposta di miglioramento – di efficienza o efficacia – così come gli assett della strategia. Quindi non è paradossale affermare che la “proposta” è sinonimo di “costruzione”, mentre “accettare” è segnale di status-quo, di rimanere cioè sempre fermi dove si è.

La capacità del buon Manager è anche quella di saper neutralizzare la sempre in agguato legge di Murphy – se qualcosa può andare male, andrà male! – gestendo, anche con improvvisazione e spirito di rischio, delle situazioni di pericolo latente; con l’unico obiettivo di massimizzare le percentuali di avveramento delle previsioni. Questo è ancora management; la gestione dell’imponderabile sulla base del possibile.

Un accenno, anche se molto criptico lo ammetto, agli eccessi delle previsioni; è il caso concreto nel quale il Manager si trasforma in un “fanatico” delle sue visioni e quindi delle sue previsioni. Immagina cioè di trasformarsi in un Profeta delle previsioni; diviene talmente convinto che la sua personale percezione corrisponda alla realtà – sia dei fatti che soprattutto del business – che compie atti dissennati e senza razionale lucidità di intenti, spesso trascinando l’intera organizzazione nel limbo dell’impossibile o del non senso. Ho visto nel tempo tanti Manager, ancorchè assennati e ragionevoli oltre che dotati di buon valore intellettuale, trasformarsi in “febbricitanti” visionari mai toccati dal dubbio su quello che propugnavano, oltre ad attribuire certezza assoluta e massima alle proprie affermazioni. Il Profeta rischia molto; rischia di non essere creduto perché non ha elementi reali che possano supportare ed avvalorare le sue deliranti teorie.

Ho letto una massima che fedelmente riporto: “ Sogna, immagina, deduci e calcola. Non dare tregua al futuro”. Io la  apprezzo molto perché riprende da un’altra prospettiva la Professione del Manager, ma soprattutto ne distingue la passione e l’aggressività verso l’ignoto, che adoro siano considerate come vere ancore della nostra Vita da Manager!.

Il Management delle punizioni

Uno scrittore fece pronunciare ad un suo personaggio in un romanzo: “ La giustizia, così come il potere e l’amore, è misurabile dagli atti di clemenza”.

Ottima sintesi – anche per ciò che attiene alla gestione del Potere e forse anche all’Amore – che racchiude un atteggiamento positivo e denso di significati. Il Potere senza indulgenza è dittatura tirannica, mentre l’Amore senza comprensione e capacità di perdono per l’altro non può essere definito tale. Il tema diviene interessante quanto si traspone il concetto di Giustizia all’interno delle Aziende; in termini assoluti una Giustizia senza clemenza assomiglia troppo alla gestione della servitù, avvicinandosi pericolosamente all’idea di sudditanza. Ma in Azienda il principio di Giustizia si dovrebbe assimilare, e di molto, all’idea di equità; almeno per quanto riguarda le relazioni con l’Organizzazione, sia operativa che di staff.

Certamente in una moderna ed avanzata concezione occidentale di economia industriale, la presenza del Sindacato rappresenta uno schermo verso qualunque tipo di abuso di potere che si potrebbe immaginare nella vita aziendale. La presenza quindi di un Contratto Collettivo Nazionale, collegato nell’area dei diritti individuali ai disposti legislativi – il nominato Statuto dei Lavoratori di cui alla Legge 300/72, ed altri più specifici – rappresenta un primo basamento di discussione e normativa dei comportamenti. Esiste quindi una procedura di formalizzazione delle mancanze (la Contestazione), una opportunità garantita di difesa sino ad arrivare alla irrogazione delle sanzioni, anch’esse previste in modi e natura dai combinati disposti dei CCNL. Esistono inoltre i ricorsi verso i Tribunali specializzati del Lavoro per dirimere qualsiasi controversia possa nascere circa la specie delle punizioni oppure nell’interpretazione delle norme; la giurisprudenza quindi diviene una ulteriore fonte di diritto nella quale ricercare soluzioni e metodi afferenti alle punizioni.

In Azienda però prima di arrivare ai dettati giuridici e contrattuali previsti in caso di mancanze deve prevalere il management. Significa in prima analisi un necessario “inquadramento” delle mancanze all’interno della cultura aziendale ricorrente, ed in seconda analisi una valutazione – soggettiva ed oggettiva – della Persona rea del problema creato. Bisogna quindi “contestualizzare” la mancanza, tentando sempre una via di comprensione attiva prima di intraprendere alla lettera le azioni di punibilità dell’errore, dando contemporaneamente valore alla Persona, alla sua storia ed al suo ruolo all’interno dell’organizzazione aziendale. Sbagliare è umano e pertanto la “clemenza” deve potersi applicare in tutte quelle situazioni dove il  momento, le circostanze o le errate reattività possono aver indotto alla mancanza.

L’intollerabilità dovrebbe essere applicata sono in casi estremi o eccezionali;  per esempio, dove l’oggetto della mancanza è il rispetto – sia verso altre Persone che verso l’Azienda stessa – oppure verso l’etica aziendale o comune, che sempre e da chiunque deve essere protetta e salvaguardata in ogni circostanza. Anche la ripetitività delle mancanze dovrebbe essere sanzionata, applicando i sani principi educativi del buon Padre di famiglia.

Infine la sanzione: una corretta gestione di management delle risorse umane dovrebbe applicare il principio secondo il quale la pena da comminare è al gradino inferiore di quella prevista legalmente per la tipologia di mancanza. Rappresenta un principio di “tolleranza” che si avvicina alla “clemenza”, mostrando cura per la sanzione ma senza intransigenza estrema.

Un ultimo accenno di carattere meramente “speculativo”; non è raro in Azienda che si verifichino casi su Persone che sono centrali nell’ambito delle competenze o dei ruoli svolti in Azienda. Sono quel tipo di Persone che confondono la loro utilità con il loro valore, e che quindi pensano di godere di consapevole “impunità”. In questi casi il management deve puntare decisamente alla “tolleranza”, sino al limite estremo di gestire i punti di forza per poi procedere, senza remore o esitazioni, alla completa rimozione mediante l’allontanamento definitivo. Anche questa è “gestione”!

JURASSIC MANAGEMENT

Come sovente accade in questo blog, gli articoli sono sollecitati da elementi esterni che consentono di giungere a delle riflessioni circa la vita quotidiana in Azienda. Capitano fatti, oppure citazioni, che stimolano pensieri che vengono poi trasposti nelle esperienze, oppure nei momenti, caratteristici della vita manageriale.

I punti di ancoraggio, come già capitato, sono i più distanti; in questo caso vorrei partire da una considerazione di Karl Popper (il filosofo della scienza recentemente scomparso). Egli sosteneva “oggi l’età umana non corrisponde più all’età anagrafica, ma è l’età dello spirito. Vecchio è colui che affronta i problemi nuovi con pensieri vecchi. Giovane è colui che affronta i problemi nuovi con pensieri nuovi. Ognuno, oggi, ha l’età dei propri pensieri”.

Leggendo attentamente queste sagge parole, si pensa immediatamente all’innovazione, al cambiamento, ma anche alla flessibilità che il Manager deve poter padroneggiare nella gestione attiva del suo ruolo in Azienda.

Ci sono naturalmente diverse tipologie di “flessibilità”; la flessibilità emotiva ( per esempio il saper collaborare con coloro i quali non ci sono simpatici o che, peggio, non stimiamo), la flessibilità mentale (per esempio l’accettare di non capire o di non sapere, e chiedere quindi supporto ad altri), sino alla flessibilità fisica per saper accettare ritmi di lavoro, e stress, spesso superiori alle proprie caratteristiche standard.

Di fatto il vero problema che si potrebbe desumere dalle parole di K.Popper riguarda il modo di affrontare i problemi aziendali per mezzo di “unici schemi di riferimento”; non è mai detto che un modello di successo – o presunto tale – si possa “impiantare” in altre realtà, spesso totalmente diverse per cultura e complessità, senza colpo ferire e con medesimi risultati. Non è possibile credere che si possano affrontare problemi complessi o novativi con formule standard – ancorché ampiamente collaudate e funzionanti – e implementate “as is” in altre strutture aziendali; il caso, in puro esempio, è quello di acquisizione di una Azienda operante nello stesso segmento di mercato, nella quale si volessero standardizzare i sistemi operativi e di reporting. E’ certamente vero che nell’esperienza d’oltre oceano queste situazioni sono abbastanza comuni; lo “sbarco” di nuovo management porta in dote anche i sistemi di aggregazione tra le realtà diverse, ma la prassi non è mai troppo tassativa e rigorosa. Si tenta, nel management illuminato, di porre attenzione anche alle “specificità” che si trovano già impiantate e che vanno assolutamente rispettate; non fosse altro per non creare disorientamento e frustrazione nell’organizzazione che le deve adottare ma che contemporaneamente le subisce.

Se poi i processi sono accompagnati da uno stile di management molto “imperativo”, allora le opportunità – che certamente ci sono e vanno considerate con favore – si possono trasformare in minacce; perché male, le Persone, subiscono l’imposizione passiva senza il dovuto coinvolgimento oppure il necessario percorso di obiettivo condiviso.

Per crescere e creare sviluppo è necessario “sangue giovane”; nella vita così come nell’Impresa. Ma, come sempre K.Popper indica, non è necessaria l’età anagrafica; è indispensabile invece il saper affrontare i problemi con “freschezza” di intenti e totale assenza di pregiudizi. I punti di forza devono sempre essere consolidati e resi “faro” delle strategie, ma mai dovrebbero essere il “mantra” del successo, perché spesso ne rappresentano invece la maggiore causa di fallimento operativo. In altre parole non è detto che una strategia di successo di ieri lo sia anche per domani; potrebbe esserlo, non è da escludere, ma certamente le probabilità sono decrescenti, vista solo la velocità con la quale si muove il mondo, specificatamente quello del business. K.Popper penso indichi inoltre una soluzione di prospettiva; considera l’età anagrafica come metafora per “spingere” il pensiero verso “l’Oltre” dove il nuovo avanza, con tutto il suo carico di incertezza e scommessa sul futuro.

In ogni caso però è pur vero che tra i tanti paradossi caratteristici dei Manager c’è anche quello di sognare il futuro e di auspicare l’innovazione, ma allo stesso tempo di praticare il passato e di ripetere il “conosciuto”; certamente tutto assolutamente legittimo e rassicurante, ma allo stesso tempo intimamente pericoloso e…..antico!

LA GESTIONE AZIENDALE

Importante quanto le decisioni strategiche è la componente  ESECUTIVA  delle azioni scelte; cioè l’elemento gestionale che si deve determinare affinché si realizzino gli obiettivi posti come prioritari nella strategia d’Impresa, la cd. Execution.

Quest’ultimo aspetto riguarda principalmente il “modo” con il quale qualsiasi organizzazione aziendale funziona; quell’insieme cioè di regole, procedure e controlli entro i quali si muovono le attività all’interno dell’Impresa.

Naturalmente queste “modalità” devono essere coerenti con l’intero ambiente aziendale, perché è normale che un modello di gestione ottimale per una Azienda non lo sia altrettanto per una altra, ancorché con simili attitudini di business oppure dimensioni. Quindi prima di impostare un determinato sistema di gestione – oppure modificarlo – dovrebbe essere studiato a priori un preciso piano di fattibilità, avendo ben presenti e chiare tutte le componenti aziendali coinvolte; siano esse organizzative oppure tecniche.

Le procedure, i progetti e le attività contribuiscono congiuntamente a realizzare i “Piani Aziendali” per realizzare le strategie, nel cui contesto devono inoltre essere necessariamente specificati i criteri e le modalità di lavoro, i tempi di realizzazione delle singole fasi e le risorse da mettere in campo (siano esse Hard oppure Soft), al fine del raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Infatti  un Piano Aziendale ben strutturato deve prevedere in modo essenziale e particolareggiato non solo i risultati da raggiungere, ma anche i loro tempi di realizzazione, i costi dettagliati previsti a budget, sino  alle responsabilità delle Persone coinvolte all’interno dell’organizzazione; sotto quest’ultimo profilo è inoltre importante che sia individuato un Capo-Progetto, il quale assicuri il corretto svolgimento e controllo di tutti gli elementi gestionali all’interno delle strategie operative identificate. Un altro aspetto utile, se non necessario, è quello di stabilire all’inizio del Progetto degli obiettivi intermedi; con la finalità di facilitare le attività – a tutti i livelli – ma anche di fornire indirizzi precisi per meglio calcolare, per mezzo della valutazione delle varianze,  l’ottimale utilizzo di ogni risorsa.

Pe quanto riguarda i sistemi gestionali veri e propri, essi dovrebbero essere sviluppati in modo tale da garantire all’Azienda un “equilibrio” tra tutti gli elementi – umani, tecnologici ed organizzativi – affinché gli stessi risultino completamente “integrati” ed idonei ad interagire costantemente tra loro.

Ogni Azienda, con un attento e consapevole management, dovrebbe essere inoltre in grado di auto-definirsi, in termini di “adattamento” ai cambiamenti che si manifestano nell’ambiente esterno all’impresa stessa.

Sino a qui tanti buoni consigli che pratica, tecnica ed esperienza hanno saputo dettare. E’ come se ci si trovasse in un mondo “ideale” dove tutte le componenti si potessero collezionare a proprio uso e consumo, senza errori o riottosità. Purtroppo la realtà è spesso ben diversa; l’elemento umano – ma anche organizzativo – fa la differenza, e ciò accade nella massima parte dei casi aziendali.

Spesso mancano “pezzi” di organizzazione, oppure le risorse non sono sufficienti, oppure ancora sono assenti alcune competenze tecniche specifiche al completamento del Progetto. In qualsiasi di questi casi è sempre l’Uomo – cioè il Manager, ma anche l’Executive – a dover fare la differenza, in positivo ben inteso. E’ necessario saper superare gli ostacoli di percorso, ancorché non chiaramente previsti in fase di impostazione della strategia di Piano, ricorrendo in primo luogo alle esperienze interne e poi, solo in caso di insuccesso, a quelle esterne. Ecco quindi che gli elementi “intangibili” – di cui si è ampiamente divagato in questo blog – assumono ancora valori ed aspettative fuori dai contesti tradizionali; la motivazione, la passione, la voglia di crescere e migliorarsi, così come la sfida con il difficile sono discriminanti imprescindibili al successo. Anche la Gestione quindi riassume i connotati degli impatti della Strategia; perché alla fine, in botton line, è sempre la mente umana che fa la differenza.

WOW! E’ ARRIVATO IL NUOVO CAPO

Il cambio di leadership in Azienda è sempre un fatto “traumatico” per l’organizzazione che lo subisce; ed è ancora più endemico se insieme al nuovo Capo-azienda viene introdotta anche una nuova squadra di management di sua fiducia (ironicamente chiamate “truppe cammellate!”), fatto però sempre più raro nella realtà di oggi specialmente nelle medie Imprese.

E’ chiaro come le condizioni che hanno determinato le condizioni per un cambio delle prime linee di comando abbiano un diretto riflesso sugli aspetti di “attesa” che il management esistente manifesta; per esempio nel caso in cui si fosse in presenza di crisi aziendale la speranza di arrivo del “Salvatore” sarebbe alta, mentre più dubbiosa – con sintomi di attenta e vigile curiosità – sarebbe l’aspettativa nel caso di cambio per conseguenza di acquisizioni oppure concentrazioni tra Imprese.

Certamente, e questo è un fatto ineluttabile, il nuovo Manager porterà con sé un diverso stile di management, destinato ad incidere – con maggiore o minore intensità – nell’organizzazione e nelle strategie di cui l’Impresa si è dotata. E’ necessario porre molta attenzione agli “stili di direzione”, intesi come modi con i quali i Manager svolgono i propri ruoli, perché essi sono direttamente correlati al clima aziendale che, a sua volta, ha un notevole influsso sulle Persone e concorre in modo diretto e molto forte alla costituzione della cultura d’impresa. Le scelte strategiche e la cultura aziendale hanno, nella mia percezione, uno stretto e bilaterale rapporto di causa-effetto; nel senso che le prime sono influenzate dalla seconda, che a sua volta viene – nel tempo – modificata dai cambiamenti determinati dalle scelte strategiche stesse.

Per un Manager in ingresso nelle Aziende quindi è molto delicato il processo di impostazione del proprio stile di direzione; uno stile “autoritario”, oppure “lassista”, “partecipativo” o “professionale”, di sicuro ha un impatto forte sui ruoli e sui comportamenti aziendali.

E’ fondamentale essere convinti che è compito del management incidere positivamente sul tipo di cultura e clima aziendale più adatti sia in relazione agli obiettivi che l’Impresa si è data, ma anche alla sua “storia” ed allo “spirito” che la caratterizza.

Quindi l’ingresso in Azienda rappresenta un passo, per chi lo compie, da valutare con estrema attenzione proprio perché fondamentale per il proseguo dell’attività che si intende perseguire. D’altro canto chi vede nuovi ingressi deve certamente rinsaldare le proprie professionalità specifiche – da porre sempre al servizio delle operatività aziendali – compiendo un “passo in avanti” verso il Capo-Azienda; aiutarlo nell’integrazione oppure nella comprensione delle dinamiche consolidate sulle quali l’Azienda è fondata. Solo il mutuo scambio potrà creare valore, smussando contemporaneamente quegli “attriti” inevitabili che un cambio di guida necessariamente comporta. L’alternativa è lo sconforto ed il disorientamento; la cui reazione, già più volte vista nelle mie esperienze, è l’avvio di una sorta di “guerra tra bande” dove non si capisce bene sia le finalità che il vero nemico-obiettivo.

Certamente il Manager non ci deve mettere del suo; per esempio entrando a valanga sul passato con definizioni di arretrata deficienza o superficialità, oppure calpestando i “valori” essenziali sui quali l’Azienda ha visto riconoscere la propria identità. Sicuramente dei cambiamenti dovranno essere impostati e realizzati, ma anche in questo caso, le strategie di metodo saranno discriminanti per ottenere risultati e successo; esistono cioè modi e maniere per modificare, ampliare, correggere, implementare la cultura aziendale in essere in qualsiasi organizzazione. Per esempio utilizzare il “randello” in ingresso potrebbe essere utile e proattivo – non fosse altro per “risvegliare” l’orgoglio e la dignità professionale dell’Organizzazione frustrata dal passato – ma non si dovrebbe dimenticare di fare contemporaneamente “didattica” delle soluzioni alternative e propositive; altrimenti rimarrebbero solo atteggiamenti fine a se stessi, quando non dannosi.

Mai, in sintesi, nessuno calpesti la cultura d’impresa in Azienda; così come mai il colonizzatore dovrebbe fare nei nuovi territori conquistati. E’ una legge di vita, insegnata sia dal buonsenso che dalla storia.