IL BENCHMARKING

La cultura comincia dal confronto” sostenevano i filosofi greci, ma per loro era superfluo chiarire che confrontarsi con altri significava riconoscerne le differenze e stabilire se e come, cioè criticamente, trasferirle al proprio pensiero; per arricchirlo oppure per confutarlo. La medesima prassi è ancora vigente nelle filosofie orientali, dove le “verità” esistenziali proclamate dai guru vengono costantemente messe alla prova del dialogo e del confronto, nonchè al giudizio dei propri discepoli, spesso in luoghi ascetici e di meditazione.

Nel corso di duemila anni il principio del confronto continua ad esistere, anche se lo spirito e la capacità di critica si sono profondamente modificati. Il significato “pragmatico” di “confronto” nella cultura economica industriale ha assunto l’arida connotazione di “caccia” ai segreti del successo; il suo scopo è massimizzare i profitti per crescere di più e più velocemente.

Il processo del confronto è oggi definito benchmarking; si acquisiscono, anche a titolo oneroso, testimonianze, documenti, consulenze, spesso si visitano Aziende, con l’obiettivo di “carpire” idee o suggerimenti di miglioramento, oppure semplicemente per studiare formule e soluzioni di successo degli altri.

E’ altresì molto chiaro come ogni “formula”, o strategia oppure metodo, ha intrinsecamente forti connotati individualistici, che fanno di ogni singolo caso una peculiarità irripetibile; ancorchè nello spazio o nel tempo. Tuttavia il “trasferimento” di alcune conoscenze può innescare riflessioni e ripensamenti che possono condurre a nuove, ed impensate prima, soluzioni operative o strategiche. L’elemento indispensabile per l’avvio di un processo virtuoso è e rimane sempre quello della “critica”: sia essa culturale che teorica. In linea generale ogni situazione può contenere uno o più elementi di confronto positivo; ed è proprio per questo che sono da stigmatizzare atteggiamenti di chiusura intellettuale a priori, come le negazioni prevenute (per esempio: “il nostro è un caso particolare”) oppure l’ottusità dei rifiuti (per esempio: “la nostra organizzazione non lo consente”).

Certo è che per accogliere e valutare esperienze e conoscenze dall’esterno in chiave proattiva è altrettanto necessario possedere un “quadro” chiaro e netto delle proprie caratteristiche e del proprio business; dalla lucida analisi delle visioni di prospettiva e dei relativi obiettivi, sino al riconoscimento laico dei problemi e dei “guadi” che attendono di essere attraversati.

Ne deriva inevitabilmente quindi come sia necessaria una “Riflessione” condivisa e preventiva dell’Azienda e, si ripete, dei suoi punti di forza e debolezza rispetto alle sue visioni strategiche, orientate all’interno del segmento di mercato in cui si opera.

Si intuisce la difficoltà, operativa ed intellettuale, di questa indispensabile premessa; tuttavia l’intelligenza non dovrebbe mai deformarsi, in genesi, nei ristretti vicoli delle competenze specifiche dei Manager esperti. Le competenze sono decisive per “presidiare” il lavoro quotidiano, mentre l’intelligenza deve garantire il futuro e lo sviluppo; deve inoltre essere costantemente esercitata nella ricerca, nella riflessione, nella critica e nel dubbio, concetto quest’ultimo già posto all’attenzione in questo blog penso in maniera significativa.

Benchmarking quindi significa accettare che in nessun posto e in nessuno esiste la risposta giusta; ma tante sono le risposte che possono offrire suggerimenti, correzioni, scorciatoie, miglioramenti.

E’ giusto pertanto asserire che sia necessario “confrontarsi” per “riconoscersi”; ciò equivale ad ammettere come sia necessario “specchiarsi” nel Prossimo – per mezzo di realtà, idee o competenze – affinchè sia più facile  (ed aggiungo obiettivo) diventare più consapevoli di se stessi, in chiave di crescita e sviluppo culturale d’impresa.

Concludo con una massima, peraltro già richiamata in questo blog, che mi appare opportuna: “ Il successo consiste nel fare ciò che fanno tutti ma un po’ meglio, un po’ prima e con un po’ di originalità”.

Spesso, ma in grande sintesi e con una buona dose di pragmatismo spinto, è la vera verità.

E’ TEMPO DI ANDARE VIA!

Missione conclusa, inconciliabili divergenze di visione con gli Azionisti, scollamento insanabile con l’organizzazione, assenza o crisi di motivazione, conflittualità aperta con i Colleghi, scadente performance rispetto agli obiettivi aziendali prefissati, insoddisfazione economica, rappresentano tutti alcuni buoni motivi per decidere di “lasciare” l’Azienda.

Ovviamente non sono stati citati i casi nei quali si possa divenire oggetto di una migliore offerta – sia economica che di sfida professionale – o semplicemente quella di essere “licenziati” oppure, temine sempre più in voga”, “dimissionati”, per i più imponderabili motivi.

Per certo il momento dell’addio arriva, qualunque ne sia la causa scatenante; inesorabile e senza appello. Specialmente nelle dinamiche di oggi dove la flessibilità e la mobilità rappresentano fattori di comune sentire in ambito aziendale; una volta, e ci si riferisce sino agli anni ’90, lo status in Azienda era quasi sempre “a vita” e quindi il sodalizio di lavoro diveniva una “consuetudine” da affiancare alla singola vita familiare. Oggi si ricercano costantemente nuove sfide, ma si richiedono anche nuove e più complesse professionalità, che producono dei continui “smottamenti” nel mercato del lavoro; sia sotto il profilo professionale che geografico. Bisogna infatti essere pronti ai trasferimenti, allertando la famiglia e comunque immaginando nuove sistemazioni, anch’esse mai definitive.

La domanda da porsi, e che vorrei tentare di approcciare in questo articolo, è quando il momento della separazione deve essere consumato. Penso sia più interessante dibattere il QUANDO piuttosto che il COME, si debba lasciare l’Azienda; perché sulle modalità purtroppo intervengono troppi fattori di ordine soggettivo, a tal punto che diviene impossibile tracciare una frontiera uniforme di comportamento. Sempre, come nella vita, la fine di un rapporto si tramuta in una sorta di “resa dei conti” tra contendenti, e non è quindi mai facile determinare comportamenti dettati dalla razionalità piuttosto che dall’emotività del momento cruciale. Sarebbe opportuno avere, in tutte le direzioni, una chiusura “smart” dei rapporti; ma ciascuno di noi ben conosce la difficoltà oggettiva delle questioni, per cui i buoni propositi molto spesso rimangono tali, anche se vale la regola aurea che “per litigare, bisogna essere almeno in due”.

Tornando al tema indicato, cioè il “quando” separarsi, dovrebbero valere alcuni stadi essenziali. Primo tra tutti è certamente il maturare la “decisione” definitiva; in questa prospettiva è essenziale una profonda analisi interiore per determinare la inconciliabilità completa tra le aspettative personali e la realtà dei fatti. Bisognerebbe davvero essere molto critici, in primis con se stessi, per effettuare questa scelta; la decisione dovrebbe essere presa nella condizione di totale consapevolezza che essa non solo è l’unica soluzione, ma è anche la più giusta sia per se stessi che per l’Azienda.

Presa la decisione, va analizzato il “momento”; in questa prospettiva è decisamente “etico”  fare in modo di creare meno problemi possibili all’Azienda. Può significare, in esempio, concludere al meglio i progetti di cui si è responsabili, garantire un congruo periodo di preavviso affinchè l’Azienda possa reagire positivamente con alternative determinazioni, oppure allertare il proprio “Numero 2” – se esistente – affinchè prenda progressivamente in mano il ruolo che si sta abbandonando, con l’obiettivo di garantire la continuità delle prestazioni organizzative.

Infine c’è il “modo”; ma su questa fase, come detto, ognuno deve scegliere la propria strada, seguendo la individuale personalità e coscienza, oltre che i propri sentimenti.

Parlando apertamente con un Collega, tempi orsono, proprio delle fasi di separazione dall’Azienda, mi sentii dire la seguente frase: “ Ci si deve allontanare, quando le cose o le persone si allontanano da te”.

Ricordo con piacere questa frase, perché mi restituisce il senso di un concetto che ritengo fondamentale; non è quasi mai una decisione individuale o personale quella di abbandonare l’Azienda. Ci sono sempre delle concause, dei segnali oppure delle circostanze che favoriscono, o meglio suggeriscono, questa soluzione drastica di allontanamento.

Bisogna saper ascoltare, sentire la propria coscienza, e criticamente vivere la propria professione. Forse l’abbandono, in questa prospettiva, non è più solo una scelta unilaterale, ma anche una soluzione.

IL MURO INVISIBILE

In Azienda, così come nella vita quotidiana, i rapporti interpersonali sono importantissimi. Non rappresentano solo il modo con il quale si lavora insieme agli altri, e si costruiscono quindi i Team vincenti, ma sono anche la specie con la quale si viene apprezzati, rispettati e spesso condivisi, dai propri Colleghi e dai propri Superiori gerarchici.

Certamente ciascuno di noi vive all’interno della propria singolare personalità – derivata dall’educazione e dall’indole individuale – ma certamente in Azienda è fondamentale ricercare una sorta di status, sia mentale che di atteggiamento, che consenta la proposizione positiva nelle relazioni. Non è spesso semplice, perché ci si confronta costantemente con altrettante diversità caratteriali e professionali, ma bisogna essere assolutamente convinti che un metodo debba essere ricercato ed applicato; inoltre non è detto che questo “metodo” sia univoco, infatti ogni ambiente lavorativo – incluso il rapporto specifico con il proprio Capo – richiede particolari “attenzioni” che vanno a modificare dinamicamente lo stile di porgersi verso il Prossimo.

Un buon consiglio è normalmente quello di lasciare le proprie “turbative” private fuori dal contesto aziendale; affinchè queste non possano influire sulle performance a cui si è preposti. Un secondo buon consiglio è quello di assumere sempre comportamenti di sensibile “discrezione” verso i Colleghi ma soprattutto nei confronti dei fatti aziendali nei quali si è, direttamente o indirettamente, coinvolti. Altri buoni consigli di genere sono intuitivi, ma in ogni caso direttamente interdipendenti dalle specifiche situazioni oggettive nelle quali ci si trova a partecipare.

Una regola di ordine generale – che dovrebbe costantemente rappresentate la propria “bussola comportamentale” – è quella di non trovarsi mai aldilà del “muro invisibile” rappresentato dalle situazioni che si realizzano in Azienda. Significa quindi “partecipare”, condividendo e dando contributo a qualsiasi specifica attività che le necessità aziendali impongono come utili. I muri invisibili sono inoltre rappresentati non solo dalle situazioni oggettive, ma anche da differenti o contrapposte visioni o prospettive su temi e Persone che compongono l’incastro complesso di qualsiasi organizzazione o procedura aziendale.

Gli esempi pratici sono i più variegati, come penso sia intuitivo comprendere, ed è per questo motivo che vorrei lasciare alla singola sensibilità la determinazione delle fattispecie concrete sulle quali porre accento e, spero, momento di riflessione.

E’ importante invece, a mio parere, “decidere” quando e come porsi aldilà del muro invisibile: perché è altrettanto indiscutibile che si possano presentare casi nei quali la propria coscienza, personalità, oppure professionalità “impongano” deliberatamente e lucidamente il trapasso del fantomatico “muro”.

Allora è fondamentale scegliere sia il “luogo” che il “momento”, così come il “modo”, con il quale esprimere il proprio dissenso in Azienda; alla stessa guisa di un Generale che deve attentamente studiare il suo piano di battaglia per condurre il suo esercito alla vittoria sul terreno. Non è sufficiente, anzi al contrario alle volte risulta dannoso, proclamare come spirito applicativo di lealtà il fatto di esprimere sempre e subito il proprio dissenso verso il Prossimo; non fosse altro perché, con un simile agire, si brucia immediatamente e senza appello qualunque ipotesi di compromesso oppure di composizione preventiva. Anche questo è un buon consiglio, perché non è infrequente che i dissensi siano accompagnati – non fosse altro per spirito di rinforzo all’opinione –  da minacce di dimissioni (oppure di ritorsioni inutili a livello interpersonale). Ricordo, a me stesso per primo, quel famoso detto che recita: “ Le dimissioni non si annunciano, si danno!”: ed è proprio questa l’estrema conseguenza a cui si deve giungere quando si arriva alla perfetta e razionale consapevolezza che l’essere aldilà del “muro” sia un fatto strutturale e non tattico, a cui non esiste altro rimedio esistenziale percorribile. Allora, probabilmente, è giunto il momento di cambiare aria………….!!

PATER FAMILIAS

Un Manager, essendo Uomo, ha assoluto bisogno della sua famiglia. Sfortunatamente moltissimi ricerche statistiche, così come le esperienze intorno a ciascuno di noi, indicano come i matrimoni dei manager spesso “esplodano”.

Impossibile ovviamente ricondurre a delle sintesi schematiche le cause di questi fenomeni di frantumazione; tuttavia si riconosce unanimemente come la “traslazione” dei problemi aziendali negli ambiti familiari, sia una delle cause più ricorrenti e riconosciute di queste sfortunate situazioni. Certamente è difficile per un Manager “staccare la spina” dai suoi stress e delle sue preoccupazioni sulla soglia della propria dimora, affinchè la vita in casa venga condotta in modo non direttamente influenzabile da tali stati. Ovviamente ci si prova, spesso con convinta determinazione, ma i risultati non sono quasi mai all’altezza delle aspettative e delle necessità; specialmente quando si portano in casa i “metodi” che fanno parte della gestione del ruolo di comando, ma che invece in famiglia sono altamente controproducenti e spesso distruttivi dei rapporti, inclusi i “deliri di onnipotenza”!

Un ruolo decisivo lo deve giocare anche la “Compagna” di vita del Manager; la Donna che, per sensibilità e caratteristiche, può davvero contribuire a determinare non solo il buon esito del rapporto familiare, ma anche la qualità delle performance dell’Uomo-Manager nella sua professione in Azienda. Ci sono diverse tipologie di atteggiamenti femminili; dalla Donna “organizzatrice” che gestisce in toto la cura della famiglia e delle sue necessità ottenendo un clima ideale per l’intero nucleo, alla Donna “amica-confidente” che si rende insostituibile perché la sola in grado di lenire la solitudine del suo Compagno, sino al limite estremo della Donna di “ rappresentanza” che invece collabora attivamente alla carriera del suo Uomo curandone le “relazioni esterne”, mediante la rete di contatti e scambi che possono tornare utili ed importanti nelle contestualizzazioni ambientali. L’unico caso, a mio giudizio, davvero pericoloso è la tipologia di Donna definita in “affari”, quella cioè che possiede una sua dimensione lavorativa – fatto di per sé assolutamente sano ed auspicabile – che può produrre però una “contrapposizione intellettuale” competitiva di supremazia familiare con il proprio Uomo.

Per certo come in quasi tutti i fatti della vita, le “sfumature” ed i dettagli fanno la vera differenza; l’Uomo deve impostare la sua vita nel rispetto assoluto dei ruoli familiari che assolutamente MAI sono quelli che si prospettano in Azienda, mentre la Donna dovrebbe saper ben “comprendere” le stanchezze, le delusioni, le frustrazioni, le paure e le incertezze del suo Compagno di vita. Ed in questo processo solo la perfetta sintonia, e si ripete il mutuo ed inderogabile senso di rispetto reciproco, possono davvero collegare armonicamente la vita professionale con quella privata; non solo a proprio ed esclusivo vantaggio, ma anche e soprattutto di quello della prole.

Appunto, un tema centrale: i Figli.

Dovrebbe essere semplice l’equazione, anche se con il rischio di essere mal compreso come “maschilista”: la Donna è la “Madre” e l’Uomo è il “Padre”. Svolgere bene i propri ruoli sarebbe la soluzione più facile e costruttiva. Tuttavia esiste una “variabile” che non può essere valutata e che si riferisce al “Tempo” da dedicare alla cura dei propri figli. Spesso il Manager è molto impegnato – viaggi, riunioni, extra-lavoro di routine, etc – e non dispone di molto tempo libero da dedicare alla propria prole, ma anche spesso e con rammarico alla sua Compagna. Deve inoltre destinare parte del suo tempo libero al “recupero” psico-fisico; per allentare la morsa dello stress che compromette la lucidità in Azienda (di questo tema si è già affrontato il significato in questo blog). Quindi è la Donna che deve “supplire” a questo tipo di mancanze – possibilmente non endemiche e sistematiche da parte dell’Uomo – ma certamente da affrontare con un approccio molto collaborativo e consapevole.

Comprendo la manchevolezza di argomenti in questo articolo, ma l’obiettivo è solo quello di porre in luce un profilo rilevante nella Vita di un Manager, non certo quello di suggerire “formule” o “soluzioni” che forse neanche gli specialisti di coppia potrebbero propinare in termini assoluti.

Vorrei solo poter condividere un principio secondo il quale un buon Manager è tale solo se possiede dietro di sé una buona soluzione – spesso di compromesso – familiare. Il famoso detto “ Dietro un grande Uomo c’è sempre una grande Donna” penso sia assolutamente vero; ma è anche indispensabile “lavorare” insieme per cercare un punto di equilibrio e sintesi tra le vite e le aspettative.

Esistesse, in paradosso, anche un Management familiare?

LA BUONA IMPRESA

Il primo pensiero a cui si ricorre quando si tenta di definire la Buona Impresa è certamente il profitto; l’utile cioè, al netto delle imposte, che rappresenta la sintesi della gestione ed è qualificata nel Conto Economico annuale dell’Azienda. In altre parole si associa la Azienda al concetto, facile ed intuitivo, della sua profittabilità.

A dire il vero il Conto Economico è spesso per il management la vera “stella polare” di riferimento; non solo perché, come detto, è espressione diretta della gestione annuale, ma anche perché di sovente ai suoi parametri sono attribuiti anche i propri compensi variabili (MBO). Più filosoficamente, la gestione del Conto Economico, specialmente se raffrontata negli anni, consente di mostrare i risultati delle azioni operative intraprese nel tempo restituendo un quadro preciso ed inequivocabile sia rispetto ai budget che soprattutto di contribuzione alle performance finali; i profitti, appunto.

Spostando però il punto di attenzione verso la prospettiva degli Azionisti (denominati anche Stakeholder, nel glossario anglosassone), il Profitto rappresenta solo uno dei parametri di interesse; infatti essendo “investitori”, il loro punto di attenzione non può che essere il “rendimento” del loro Capitale investito rispetto anche ad altre forme di impiego, certamente ponderate con le rischiosità (alea) dell’investimento stesso. Infatti, per definizione, il Capitale d’Impresa è considerato “Capitale di Rischio”, al contrario di altre soluzioni – obbligazioni, titoli di stato, etc – che diminuiscono il potenziale rendimento, ma assicurano una minore incidenza di alea sul Capitale nominale.

Tradotto banalmente in gergo aziendale, l’interesse dell’Azionista, in qualsiasi Impresa, è rappresentato esclusivamente dalla generazione di Cassa che deriva dalla gestione; ed essa deve essere tale da poter remunerare anche l’alea dell’investimento stesso.

Quindi una Buona Impresa è quella che genera Cassa. Cioè che genera Profitto – come risultato del Conto Economico – che cresce poco (al limite, che è stabile nei Ricavi) affinchè non impegni capitale circolante a sostegno, che non debba investire molto (CAPEX – Capital Expenditure sempre nel glossario anglosassone) in tecnologia oppure altri assett per poter competere, affinchè la gestione non debba finanziare – per debito, assorbimento del free cash-flow oppure, peggio, richiedere ulteriore immissione di capitale di rischio da parte degli Azionisti – gli impieghi strutturali. Quindi al principio – sacrosanto – di profittabilità, è necessario aggiungere altri elementi (crescita contenuta, pochi investimenti) affinchè una Impresa di possa definire “Buona”; è necessario che tutta la liquidità generata dall’Impresa sia messa a servizio dei dividendi per gli Azionisti oppure, caso importantissimo, a servizio della restituzione del Debito, specificatamente nei casi di leverage buy out (LBO) – tema già affrontato in passato in questo Blog.

Assunti questi elementi, la sintesi ora appare più composita per un Manager; egli infatti non deve SOLO prestare la sua attenzione al Conto Economico – ripeto, ma soprattutto per me stesso, come normale – ma anche (e forse soprattutto) alla composizione e variazione dello Stato Patrimoniale, dove le componenti di assett di manifestano e si misurano. Non è un caso che anche la legislazione italiana, dal 2016,  abbia reso obbligatorio il prospetto relativo al Rendiconto Finanziario Annuale come aggiuntivo rispetto alle altre Relazioni oggi vigenti (Nota Integrativa, Relazione degli Amministratori e, dove obbligatorio, Relazione del Collegio Sindacale), di fatto uniformandosi alle normative internazionali già vigenti.

E’ un “salto” di attenzione per il management che è sempre più obbligato a tenere in considerazione la generazione/assorbimento di Cassa, nel momento in cui concepisce e realizza le scelte funzionali al profitto d’Impresa; paradossalmente un Profitto con assorbimento di Cassa superiore alla sua generazione rappresenta un pessimo affare per Azionisti e, invero, anche per il management stesso, e conseguentemente per l’Impresa nel suo complesso. In Italia si fallisce non perché si manifestano perdite, ma perché ci si trova in uno stato di illiquidità tale da non poter più far fronte agli impegni finanziari correnti; basti pensare alle Imprese Immobiliari nei periodi di recessione del mercato del mattone….!!

Forse noi Manager dovremmo un attimo soffermarci a riflettere su questi temi – che sembrano scontati, ma davvero non lo sono – e criticamente rianalizzare le decisioni alla luce di questi elementi che ne rappresentano per sicuro dei vincoli di effettiva operatività.

Io mi sto applicando, ma ammetto che ancora non sono completamente strutturato per quegli automatismi mentali che tali assunzioni devono considerare; forse anche questa è una mia area di miglioramento professionale. Ben venga….!!

IL COMANDANTE

Ogni organizzazione sociale ha necessità di un Capo; di un Uomo cioè in grado di focalizzare i problemi e di distribuire ordini, che discendono poi dall’individuazione dei percorsi necessari alla loro soluzione.

Si parla più propriamente di leadership; nel senso di saper esercitare un principio di “influenza” tra le Persone, finalizzato a far compiere ad esse le azioni decise dal Leader stesso. Ne consegue che un Leader si legittima tale non solo per la sua competenza specifica, ma anche per la sua capacità di creare “gruppo” e per la sua attitudine “comunicativa”. Quindi appare fondamentale come un vero Capo debba essere riconosciuto tale dalla propria organizzazione, secondo principi che vanno ben oltre la singola posizione o le approfondite competenze di cui dispone; le Persone devono essere messe nella condizione di poter “seguire” le indicazioni ad esse impartire, con dedizione, convinzione e professionalità, anche quando non sono totalmente condivise.

Passando all’altro limite del concetto, si può quindi affermare che Comandare è un dovere del Capo: pertanto non deve essere mai in discussione l’azione di governo di un Capo, semmai lo è il suo stile di conduzione, per meglio dire di management.

Anche sulla questione dell’esercizio del “potere” di leadership e dei suoi metodi si sono spese molte parole in innumerevoli libri e pubblicazioni; finanche in questo blog, umilmente, si è già tentato di dare un piccolo contributo sui temi in discussione. Le conclusioni, ovviamente, sono le più disparate ma anche tutte lecite e con legittima cittadinanza di opinione, perché supportate da realtà verificate oppure da incontestabili assunzioni di logica.

In questo articolo però si vuole toccare una nuova prospettiva circa la migliore opzione tra un Leader “duro-autoritario” ed uno invece più “socievole-motivatore”. Vorrei porre l’accento su come la situazione esterna in cui l’Azienda si trova possa in qualche modo “condizionare” lo stile di management (o di esercizio della Leadership) del Capo; infatti quanto più i percorsi che l’Azienda vuole o deve intraprendere possano definirsi “arditi” e pericolosi, oppure quanto maggiori siano le “turbolenze” ambientali o competitive esterne all’Impresa, tanto più gli stili di leadership dovrebbero essere “assolutistici”. E’ altrettanto chiaro, a conferma di quanto sopra, che un Capo inutilmente “duro”, in contesti non necessari, non possa creare altro che inutili “rischi” ed inutili “turbolenze” all’interno dell’organizzazione nella quale opera. Quindi in condizioni di pericolo o di alto rischio, di giustificata urgenza o di elevata confusione – per esempio all’inizio dei progetti di turnaround – il Capo deve essere sempre fermamente autoritario; non altrettanto, come detto, nelle condizioni opposte. Ne consegue che, una volta dissolto il pericolo o la negativa contingenza imminente, lo stile di management debba modificarsi coerentemente.

D’altra parte la storia industriale delle Imprese di successo dimostra chiaramente come i loro Comandanti – siano essi top-Manager o Imprenditori – che per svilupparsi ed affermarsi hanno dovuto vincere molte sfide, superare grandi difficoltà oppure correre grandi rischi, furono ricordati come dei “duri”.

Comunque penso che porsi il dilemma sulla ottimale conformazione di un Capo “ideale” sia concettualmente sbagliato; infatti anche una leadership “autoritaria” deve contenere in sè una buona dose di quella del “motivatore”, semmai c’è da porsi il problema – anch’esso non raro – nel quale l’organizzazione non si dimostri disposta ad accettare favorevolmente la motivazione e lo spirito di gruppo. In questo caso, rimandando a quanto prima pacificamente affermato, il Capo deve Comandare; quindi ogni mezzo giustifica il fine, che è quello dell’Azienda e del suo prosperare. E’ innegabile come  in queste “spigolose” situazioni lo stile di comando possa corrispondere alla rinuncia della simpatia popolare; si deve solo confidare in una interpretazione benevola delle azioni, sempre però supportata da indiscutibili risultati di successo.

Nella mia concezione, penso sia importante esprimerlo, il segreto del buon Leader è quello di possedere una nascosta umiltà per accettare la consapevolezza che, mentre si comanda, si è contemporaneamente al servizio di coloro che vengono comandati. Spesso in “solitudine”; ma questo è un altro discorso.

“Nascondi paura e solitudine, comanda con affetto e coraggio. Gli altri ti considereranno un leader”

IL FATTORE UMANO

Si studiano e si realizzano fusioni, incorporazioni, integrazioni orizzontali e verticali o joint-venture, impiegando sofisticati ed evoluti strumenti di analisi e valutazione del Patrimonio, delle risorse finanziarie, degli impianti e dei macchinari e dei sistemi informativi disponibili, con l’unico fine di realizzare un Business-Plan affidabile e completo.

Terminate le valutazioni preliminari dei piani di fattibilità, spesso soggetti a pareri esterni, e le necessarie due-diligence, le operazioni si concludono; con strette di mano, abbracci, auguri accompagnati da belle parole di incoraggiamento reciproco.  Si passa dunque all’effettiva operatività; ma molto spesso ci si accorge immediatamente, per le menti più accorte, che il successo o l’insuccesso dell’operazione non è tanto dovuto alle sinergie ipotizzate o alle economie di scala che si sviluppano in certe situazioni di aggregazione, quanto al valore ed alle caratteristiche delle risorse umane entrate in gioco nei contesti; è l’imponderabilità del così detto Fattore Umano.

Qualora poi nella nuova organizzazione dovessero iniziare a manifestarsi “crepe”, scollamenti, tensioni, disfunzioni, oppure incomprensioni – spesso di ordine culturale – ci si accorgerebbe che la causa principale non è rappresentata da variabili di calcolo non considerate – o sotto stimate – nel Business-Plan, bensì dalla “variabile umana”.

Probabilmente in fase di impostazione delle operazioni si è data maggiore rilevanza alle caratteristiche di esperienza delle risorse umane – cioè alla capacità di gestire eventi o ricoprire ruoli organizzativi sulla base di fatti già avvenuti – piuttosto che alle competenze delle stesse; intese come formazione e professionalità necessarie ad affrontare con successo nuove dinamiche in nuovi scenari.

La Risorsa Umana, quindi la Persona, è il fulcro di ogni Impresa e di ogni attività; eppure in Azienda spesso il suo valore non viene correttamente percepito, oppure peggio, viene disconosciuto.

Il “contributo” che una Persona può offrire ad una organizzazione dovrebbe essere considerato non solo per quanto siano approfondite e specialistiche le sue conoscenze, oppure per quello che sa fare nel suo ruolo organizzativo, o anche per il modo di comportarsi all’interno dei gruppi di lavoro. Si dovrebbe saper valutare anche il potenziale di energie e volontà che la Persona può, o potrebbe, esprimere a disposizione degli obiettivi aziendali prefissati.

Ciò dovrebbe significare per il management farsi una idea – peraltro non necessariamente completa, esaustiva o definitiva – su quella che potrebbe essere la disponibilità, la voglia di migliorarsi e la volontà di fare, che la Persona ha intrinsecamente nascoste all’interno della propria indole e coscienza professionale. Anche in questo caso, detto in altre parole, si dovrebbe tentare una valutazione oggettiva del potenziale contributo – intellettuale, fisico ed emotivo –  che una Persona potrebbe apportare alla nuova organizzazione; il concetto vale anche in senso opposto, qualora la valutazione porti alla conclusione che la Persona sia inadatta al ruolo o che, non possedendo le corrette motivazioni, potrebbe rappresentare un ostacolo e quindi una minaccia al successo delle operazioni di integrazione.

Alle volte può succedere che un giudizio negativo su una Risorsa Umana possa dipendere direttamente da un Capo gerarchico che, per esempio pavido o geloso, tenti di “tarpare le ali” al suo sottoposto; in questi casi – mi si deve credere non infrequenti – il Manager deve saper guardare “oltre l’ostacolo” per poi fare le sue valutazioni. Forse la stessa Persona affidata ad un diverso Capo, e dotandolo di responsabilità sui compiti assegnati, potrebbe restituire risultati positivi inaspettati, mostrando insospettate “energie” vitali; qualora invece ancora perdurasse lo stato di “depressione professionale”, allora sarebbe certamente da considerare non oltre di un buon “mulo da soma”, perché certamente mai potrà essere un buon “cavallo di razza”.

Per completare il concetto però, bisogna dire che è anche necessario che la Persona in qualche modo “mostri” le proprie caratteristiche, affinchè esse si possano percepire e valutare da parte del management. Una frase di N.Macchiavelli è perfetta per descrivere questa situazione: “Ognuno vede quel che tu pari, pochi comprendono quel che tu sei”.

Sarebbe quindi indispensabile che la Persona, almeno sino al livello di Executive,  desse la possibilità agli altri di essere ben considerata; d’altra parte non si può pretendere che tutto avvenga per moto spontaneo dall’ esterno. Il limite estremo, penso generalmente da evitare, sarebbe quello di attuare una specie di marketing personale, che comunque non guasterebbe se fosse correttamente indirizzato e soprattutto dosato.

Vorrei concludere il pensiero con una frase tratta da un testo per la formazione: “Cerca di apparire quello che vuoi essere”. Seguendo questo semplice suggerimento, credo sia più semplice far sì che domanda ed offerta si incontrino, sempre per la migliore riuscita delle più complicate operazioni straordinarie di aggregazione.

ANCHE I MANAGER VIVONO LE STAGIONI

Se ne parla poco, ma una riflessione importantissima che qualsiasi Azionista/Imprenditore dovrebbe fare quando è in procinto di scegliere il management per la propria Azienda, non dovrebbe prescindere da una preventiva considerazione: qual è la “stagione” che l’Impresa sta attraversando, e quale dovrà essere il suo percorso nel medio-lungo periodo?

Per “stagione” è da intendersi l’attuale situazione, o meglio posizione, che si immagina possa rappresentare l’Impresa in un suo ideale ciclo di vita. L’Azienda ha bisogno di crescere? Oppure necessita di una profonda ristrutturazione/riorganizzazione, tipica del turnaround ? Oppure ancora deve soltanto gestire il suo successo, e quindi la posizione competitiva dominante già acquisita nel suo segmento di business? Sono queste solo alcune delle possibili situazioni, ma ovviamente altre possono essere identificate, che potrebbero rappresentare lo status dell’Impresa in un determinato intervallo temporale della sua vita di business.

E’ molto rilevante dare una risposta convinta e convincente a tale domanda, perché dalla sua scelta deve dipendere il “profilo” del Manager a cui consegnare le chiavi dell’Impresa; non esiste infatti un Manager per tutte le “stagioni”. Ancorché dando per scontate le competenze tecniche, la statura morale e le capacità di leadership, ogni Manager rappresenta un quid che lo rende idoneo molto di più a particolari situazioni aziendali meglio di altre. E’ un fatto davvero intangibile, che alle volte si può intuire dalle esperienze di successo passate e quindi desumibili dal suo curriculum vitae, ma che spesso si manifestano più chiaramente solo con approfonditi colloqui individuali. Per esempio alcuni Manager riescono a esprimere il meglio della propria professionalità quando operano all’interno di situazioni di crisi o comunque di forte tensione gestionale o organizzativa; è il caso dei Manager di turnaround. Sempre continuando nell’esempio, queste Persone sono poco adatte alla gestione del successo non tanto perché le tecnicalità possano essere differenti, e comunque lo sono almeno in parte, ma perché si trovano a maggiore agio con soluzioni più “drastiche” o con maggiore intensità di adrenalina, oppure semplicemente a maggiore velocità di esecuzione. In altre parole operare sotto pressione richiede indecifrabili qualità individuali che non si possono riscontrare in altri Manager più propensi a decisioni e strategie di consolidamento e protezione di posizioni di vantaggio.

Un errore che spesso viene compiuto dagli Azionisti è quello di affidarsi a Manager con già comprovata esperienza nel settore in cui opera l’Impresa; certamente potrebbe essere un fattore di vantaggio, in quanto si può superare velocemente il periodo di “apprendimento” delle dinamiche del business, ma in ogni caso non può essere considerato l’unico fattore discriminante solo per il fatto di essere tale. Anzi, al contrario, la provenienza dallo stesso settore potrebbe implicare il rispetto automatico di logiche consolidate nel settore stesso che in alcuni casi necessiterebbero invece di essere drammaticamente superate oppure integralmente confutate. Anche l’”immagine” che un Manager gode nel proprio settore di provenienza, specialmente se di successo, potrebbe essere un fattore distintivo rilevante ma, ripeto, non dovrebbe essere considerato l’unico, e mai il più importante, elemento di selezione.

La routine è uno dei nemici più subdoli di un Manager; ne mina le fondamenta della motivazione ed impedisce le scelte di cambiamento, anche se non completamente radicali, per privilegiare  modalità più soft, idonee all’iter quotidiano del business e di tutti i suoi elementi costitutivi la attuale catena del valore.

Lo stesso Manager quindi dovrebbe “capire” quando la sua “stagione” sta per concludersi; certamente preparandosi all’abbandono con determinata consapevolezza. Attrezzando la propria futura carriera verso stimoli più propri, ma anche garantendo l’attuale ruolo con adeguati sostituti in grado di “traghettare” l’Impresa almeno sino alle prossime decisioni di leadership. Spesso i cd. Numeri 2 – gli alter-ego del Manager – possono rappresentare il futuro dell’Impresa; ed è proprio in questa prospettiva che il Manager ha il dovere di crearsi una o più alternative, delegando gradualmente il potere del ruolo a favore di una maggiore e più presente azione di controllo.

Con una immagine allegorica, l’ingresso in Azienda è la primavera, la maturità gestionale è l’estate, il consolidamento operativo è l’autunno ed infine l’uscita è l’inverno; non necessariamente le stagioni professionali corrispondono a tempi equivalenti, ma certamente questo percorso di ciclo rende visiva la parabola di ogni Manager.

IL MANAGER COMUNICATORE

Una delle qualità da cui un Manager non può prescindere è quella di saper bene comunicare. Le parole sono pietre, è noto, per cui è necessario utilizzarle con attenzione, prudenza, ma soprattutto piena consapevolezza; se utilizzate a sproposito fanno danni nei fatti, così come nelle emozioni di chi le ascolta. Allo stesso modo le “esagerazioni” possono creare paure ed ansie, mentre le “riduzioni” si possono tradurre in  sotto stima dei problemi oppure indifferenza. In sintesi è estremamente delicato il misurare attentamente linguaggi ed espressioni, particolarmente in Azienda.

Ad un Manager – specialmente se Capo-Azienda – viene richiesto di saper esprimere compiutamente le proprie idee all’organizzazione aziendale ed agli stakeholder, ma anche di saper trasmettere, sempre attraverso le parole, sia gli elementi “strutturati” (in esempio: ordini, informazioni, suggerimenti, giudizi, etc), che quelli più “emozionali”, come la fiducia, la motivazione, il sostegno oppure l’entusiasmo e la passione. In altre parole quindi un buon Manager deve essere capace di “comunicare” le proprie visioni e strategie per farle condividere, ma poi deve essere inoltre in grado di “far agire” gli altri conseguentemente.

Gli stili di comunicazione sono i più diversi, e comunque intimamente collegati alla personalità del Manager ed al suo stile di management: tuttavia, mi piace ricorrere ancora alla scuola greca di pensiero, ancorchè ben accetto la critica che si tratti più di un esercizio di stile che di una vera proposizione di metodo.

I Greci facevano la seguente distinzione in tema di stili di comunicazione:

  • L’oratoria: da utilizzare quando la priorità è quella di “spiegare” il pensiero
  • La retorica: quando la priorità è “convincere” l’interlocutore
  • La dialettica: quando è necessario “interagire” ed interloquire con idee altrui

Come detto, è bellissimo ed affascinante il riferimento – anche se i modelli dialettici di Platone o Cicerone sono ormai cimeli della storia dell’uomo – ma di sicuro non replicabili nel mondo contemporaneo; importante però è rilevare come le forme di interlocuzione, sempre personalizzate in proprio dal Protagonista, debbano modificarsi in relazione all’obiettivo da raggiungere. Il solo tenere a mente queste diverse tipologie di approccio stilistico, farà certamente fare un bel passo in avanti verso una corretta e fluida comunicazione, anche in Azienda.

Un modernissimo aspetto che vorrei introdurre a questo punto è quello, utilizzando una locuzione anglosassone – del body-language: l’arte cioè di farsi comprendere senza dire. Infatti utilizzando il “linguaggio del corpo”- sguardi, gesti, movimenti del tronco o spostamenti delle gambe – si può certamente dare maggiore enfasi alle parole che vengono contemporaneamente pronunciate ma anche, ed è questo il punto, far passare messaggi diretti senza proferire parola. Non è una azione semplice ma, quando attiva, risulta estremamente efficace.

Non è soltanto una manifestazione di assenso o dissenso di quello che si sta ascoltando, sarebbe davvero riduttivo, ed è comunque ancora nell’ambito “passivo” della comunicazione; significa cioè essere ancora nel campo di chi ascolta. Il “linguaggio del corpo” è parte attiva nella comunicazione; distribuisce concetti inequivocabili senza bisogno di essere spiegati o verbalmente comunicati.

Forse chi possiede innate qualità di leadership ha anche il seme di un tale modo di comunicare, ma certamente l’addestramento e la cura dei particolari, unita all’esperienza, possono comporre una fenomenale fonte di espressione; ancorchè da utilizzare in maniera misurata, solo in determinati frangenti e, forse, solo con certe persone.

Si sostiene, correttamente immagino, che i tre unici messaggi perfetti siano il SI, il NO ed il SILENZIO; ecco, io penso che il body-language rappresenti la visione perfettibile del silenzio.

Per completare il discorso della comunicazione in Azienda, non è possibile far evaporare il valore e l’importanza che i “numeri” hanno nel linguaggio economico. Infatti molto spesso le parole divengono un corollario alle manifestazioni grafiche o numeriche dei concetti; in quei casi il problema si sposta sul tasso di “affidabilità” delle rilevazioni, ma anche per le parole, a dirla tutta, il principio di affidabilità del Protagonista assume la sua rilevanza di metodo e valore.

Una volta un Imprenditore marchigiano, alle prese con la selezione di un Executive per la propria Azienda che stava concentrando le sue qualità nella perfetta conoscenza della lingua inglese, gli urlò: “ Ma lo capisce che me è più importante che Lei sappia parlare l’italiano ?” .

Appunto; in Azienda il primo passo è proprio quello ben padroneggiare la nostra lingua. Aveva ragione lui!!

LA PERSONALITA’ DEL MANAGER

Prendere delle decisioni è la responsabilità principale di un Manager; decidere equivale quindi a dirigere. Naturalmente per casistiche marginali è opportuno avvalersi della “delega” oppure, per questioni di scarsissima rilevanza, di quella del “rifiuto”, ma in ogni caso un Manager deve sempre farsi trovare pronto e lucido per assolvere efficacemente alla sua funzione di “Decisore” in Azienda.

Se si provassero a porre i seguenti quesiti:

  • Tra decidere e NON decidere è (quasi) sempre meglio decidere?
  • Tra decidere NO è non decidere è (quasi) sempre meglio il NO?
  • Tra decidere oggi e decidere domani è (quasi) sempre meglio decidere oggi?
  • Tra decidere rapidamente facendo errori e decidere lentamente per acquisire maggiori certezze è (quasi) sempre meglio decidere rapidamente?
  • Tra non decidere e decidere a metà è (quasi) sempre meglio non decidere?

Sembra di assistere ad un test psicologico da rotocalco femminile, ma in realtà sono elencate delle opzioni importanti a cui molto spesso la risposta è il SI. Molto, anzi forse tutto, dipende dalla personalità del Manager. Infatti un conto è la Persona in un Manager ed un altro la sua Personalità; siamo tutti delle Persone ma pochi sono delle Personalità, il possedere cioè la capacità di saper agire e di realizzare il proprio pensiero prendendo delle decisioni.

Dire ciò che si pensa e fare ciò che si dice rappresenta la Personalità di un qualsiasi essere umano raziocinante: nella realtà però la maggior parte delle Persone purtroppo pensa cose che non dice, oppure dice cose diverse da quelle che pensa e fa cose che non dice e non pensa, mentre non fa le cose che pensa e che dice. Non esiste quindi spesso un normale e coerente flusso tra un Pensiero, la sua Comunicazione e la conseguente Azione.

Capisco la confusione del concetto, ma in grande sintesi penso che esistano due categorie di Manager: la prima composta da coloro i quali fanno accadere le cose – e che ritengo quindi dotati di Personalità – e la seconda composta da coloro che rimangono bloccati e non “decidono”, nemmeno a livello di pensiero, facendo sì che le cose accadano semplicemente per forze inerziali.

Quante volte in Azienda si sono sentiti giudizi del tipo “ E’ un inconcludente!” oppure “ A parole sembra un genio, ma nei fatti è un incapace!” sino al limite di “E’ un Manager inaffidabile!”. Ebbene queste espressioni sono normalmente figlie di giudizi su Manager che non hanno dato prova di Personalità alla loro organizzazione di riferimento. Succede, come si fa a negarlo?

Un Manager deve prendersi il rischio e la responsabilità di agire. Forse delle sue scelte nessuno mai gli sarà grato, e certamente non ne riceverà immediati e tangibili riconoscimenti materiali o economici, anzi al contrario se le decisioni fossero corrette e di successo forse ci sarà sempre qualcuno disposto ad asserire che esse erano “scontate”!!

Se invece le decisioni si rivelassero sbagliate – oppure semplicemente non risolutive –  allora il Manager sarà considerato incapace o, peggio, sprovveduto o non professionalmente all’altezza della situazione e del ruolo. Rimarrà sempre però, come coscienza individuale, la consapevolezza di aver bene operato per il benessere e lo sviluppo dell’Impresa e della sua organizzazione.

Non può mancare la citazione anche in questo articolo (che poi è stato lo spunto per la sua scrittura), a nome del poeta tedesco Goethe: ”Pensare è facile, agire è difficile. Ma più difficile ancora è trasformare le idee in fatti”.

Certamente W.Goethe non era un Manager, specialmente contemporaneo, ma sicuramente aveva descritto con estrema chiarezza, ed in tempi non sospetti, un fondamentale ed imprescindibile assunto di management di grande impatto nella concezione strutturale della persona che lo deve esercitare.