MA E’ SEMPRE COLPA DEL LEADER?

Alle volte le cose non vanno per il verso giusto, nel senso che i risultati si mostrano di molto inferiori rispetto a quelli attesi; le strategie non si realizzano vincenti, oppure i piani di esecuzione danno il fianco ad ampi spazi di errore.

In simili circostanze diviene normale il cercare le Responsabilità dell’insuccesso che, come forse logico che sia, ricadono inevitabilmente sulle spalle del Leader. E’ lui infatti il primo responsabile dell’organizzazione e del pensiero strategico dominante, ed è giusto quindi che sia additato come “reo” di qualsiasi fallimento si possa verificare in Azienda.

L’errore che si profila spesso però in questo tipo di situazioni grigie, è quello di “indentificare” il capro espiatorio come l’unica attività da contrapporre all’evento negativo; si aggiungono contorni e corollari, ma in sintesi LUI è il Capo e quindi LUI è il responsabile. Non si tenta di comprendere sino in fondo le ragioni ed i perché di simili risultati; forse ad un più attento esame si potrà scoprire che non tutte le responsabilità possono essere addossate al Capo. Esistono infatti alcune situazioni dove l’Azienda non può intervenire per modificare a proprio vantaggio determinati eventi negativi, oppure circostanze talmente imprevedibili che anche il più prudente ed abile stratega non le abbia potute considerare.

La situazione teoricamente ottimale sarebbe quella di “appuntare” dell’insuccesso il Capo Azienda che poi, a sua volta, dovrebbe scaricare in basso le porzioni di responsabilità ad ogni singola componente del management aziendale. Un punto però non dovrebbe mai mancare; l’analisi delle ragioni – come accennato sopra – ma anche, e soprattutto, la proposta di alternative di soluzione dell’empasse. Un buon Leader si giudica anche dalla capacità, ragionata ed efficace, della reazione all’avversità; al limite con il (trionfale) caso di “modificare” un evento negativo – che ha causato il  naufragio delle precedenti ipotesi strategiche – in un nuovo piano di utilizzo delle opportunità latenti venutesi a creare dal problema principale stesso.

Appunto la Proposta credo che rappresenti la discriminate positiva della bontà del management; non è tollerabile infatti che un Manager rimanga “imbelle” e senza sbocchi proattivi rispetto alle negatività venutesi a creare. Certamente esistono le responsabilità – così come pacificamente ammesso sopra – ancorchè temperate con l’accurata ricerca ed analisi delle ragioni costituenti, ma ciò che persevera nell’errore è proprio la “staticità” rispetto alle soluzioni. Forse la sola implementazione immediata del “Piano B” – qualora presente e possibile –  potrebbe rappresentare una risposta, ma di sicuro il management deve agire e reagire; non fosse altro per contenere al massimo i danni materiali e strategici che l’evento negativo potrebbe aver generato per l’Azienda.

Gli Stakeholder sanno perfettamente che si sta navigando nell’oceano degli affari – o del business per meglio dire – e che quindi la “mano di carte” perdente è sempre in agguato; quello che diviene vero “reato”, intellettuale e manageriale, è la totale assenza di alternative che produce il solo “accettare” supinamente gli eventi negativi.

L’insieme completo di queste valutazioni, inevitabilmente dovrà concretizzarsi in “sanzioni” – possibilmente eque e ponderate – ma comunque incidenti sulla sfera professionale delle responsabilità individuali; non fosse altro per contraltare alle “premialità” che sono dovute in caso di successo. E’ del tutto evidente che solo un corretto e coerente sistema di responsabilità versus garanzie e di incentivi versus risultati, può rendere stabile ed attiva una gestione delle risorse umane fondata sul Merito e non sulla discrezionalità individuale o aziendale.

Da ultimo, anche nella gestione dell’Impresa incide ovviamente la componente Fortuna; gli accadimenti sono necessariamente casuali, perché nessuna Azienda o Persona è in grado di “condurre” le situazioni fattuali secondo schemi preordinati, almeno in democrazia e in un sistema di libero mercato.  Però la Fortuna bisogna anche saperla “cercare”, tentando di essere al “posto giusto, nel momento giusto”, e questa attività invece ricade perfettamente nelle qualità del management.

Mi viene in mente una frase che girava tempo fa sul web e che fedelmente riporto:” La soluzione è dietro l’angolo, la luce è in fondo al tunnel, la felicità è dietro la porta. Oh ,mai una cosa che si trovasse dove sto IO!”

Divertente a mo’ di battuta, ma di fatto l’essere “presente” negli eventi – ancorchè negativi – è sempre un valore aggiunto, al quale un buon Manager non dovrebbe rinunciare a cuor leggero.

RICAMBIO GENERAZIONALE INTELLIGENTE

Spesso e da più parti si sente parlare del problema del ricambio generazionale; anche in questo blog il tema è stato toccato, anche se in una ottica più oggettiva piuttosto che di effettiva pro attività industriale.

A prima vista il processo di alternanza delle leadership, in una prospettiva di continuità e crescita dell’Impresa, è stato ampiamente sotto valutato nel nostro Paese. Da un lato la struttura dimensionale delle Imprese italiane – in massima parte medio-piccole – dall’altro l’assenza evidente di una vera e propria “classe di management” – che avrebbe potuto favorire i passaggi generazionali costruendo altresì una vocazione culturale diversa da quella “imprenditoriale” ancora oggi imperante – non hanno di sicuro favorito un proficuo punto di arrivo per simili processi.

Da aggiungere ancora la costante riluttanza dei Fondatori a “mollare lo scettro” nonostante le età spesso avanzate – come se fossero vittime pacifiche delle “pillole azzurre” del lavoro! – ma anche il fatto oggettivo che i paradigmi di business si siano profondamente modificati negli ultimi decenni, nel senso che le variabili sono state radicalmente stravolte, a tal punto da disegnare nuovi orizzonti e nuove valutazioni delle opportunità e delle minacce. Forse questo “salto” ha anche avuto come effetto quello di “sterilizzare” una generazione; perché certamente l’era digitale non era prevedibile nella sua così repentina iperbole, non fosse altro che un paio di decenni orsono.

Una ultima nota riguarda la “qualità” delle nuove generazioni, che penso sia di molto inferiore a quella dei loro padri; da un lato perché hanno goduto di un “benessere” indotto che ne ha favorito la “distrazione”, dall’altro perché spesso si è data molta libertà alle vocazioni individuali, che hanno prodotto massicci allontanamenti dall’entità Azienda, ancorché patrimonio e radice della famiglia di provenienza.

In ogni caso, per rientrare in un recinto più consono alle tematiche di questo blog, gli scenari attuali sono caratterizzati da alti livelli di turbolenza competitiva, che rendono sempre più complicato e farraginoso il processo di ricambio generazionale. Ovviamente per turbolenza competitiva si devono comprendere tutti i cambiamenti non previsti, repentini e non lineari che hanno investito naturalmente gli scenari di mercato, e quindi le arene competitive, ma anche la struttura sociale, politica, economica, finanziaria e legislativa del nostro Paese.

Non solo a favore dell’ottimismo – che mai bisogna abbandonare – sono incappato casualmente in un esempio di ricambio generazionale di estremo interesse. Un produttore mobiliere brianzolo aveva costruito la fortuna della sua Azienda ponendo il suo estro, la sua conoscenza, la sua passione e la sua intelligenza artigianale a vantaggio di prodotti “perfetti” sotto il profilo della qualità funzionale. Il mercato intanto si è “mosso” verso una maggiore cura delle forme e dello stile, oltre che della funzionalità low-cost prodotta nel mercato globale (per esempio: IKEA). Naturalmente l’Azienda, in questo nuovo scenario, aveva negli ultimi anni perso considerevoli quote di mercato e attrattività per i nuovi Consumatori. Il figlio intanto aveva intrapreso la professione di Designer; ebbene rientrato in Azienda, i due hanno iniziato ad abbinare le capacità ed il know-how del padre, con le moderne idee del figlio in materia di ingombro degli spazi, dei materiali e dei colori. Una oculata campagna pubblicitaria orientata al web, unita ad un nuovo posizionamento d’immagine che comunque ha capitalizzato anche la tradizione verso il trade che il Marchio si era conquistato nel tempo, hanno restituito nuova “linfa” all’Azienda. Ora è in costante ma solida risalita; salvaguardando la tradizione di qualità – e quindi l’esperienza dei suoi Dipendenti – coniugata con la “modernità” dei trend richiesti dai nuovi mercati, anche internazionali.

Questo esempio, microscopico nel suo essere, rappresenta bene però il “seme” di un corretto passaggio generazionale; i vecchi schemi sono stati superati – mantenendo intatti però i Valori accumulati – abbinando competenze moderne che provengono da altri campi; bene è stato che le due esperienze si siano combinate tra padre e figlio. Ora pensano entrambi ad un Manager; perché hanno compreso perfettamente che ciascuno di loro DEVE fare esclusivamente il proprio lavoro, quello in cui fondano le loro competenze specifiche, che non contemplano quelle del management di gestione di una Impresa. In un certo senso si sono “spersonalizzati”, hanno avuto la forza ed il coraggio di “ripensarsi”, salvando così il loro bene patrimoniale, come quello di tutti gli stakeholder; primi tra tutti i Dipendenti e le loro famiglie.

La morale mi sembra intuitiva: un ricambio generazionale di successo può, e forse deve, avvenire “integrando” le competenze tra passato, presente e futuro. Mai, forse, la semplice sostituzione di leadership potrebbe produrre i medesimi risultati di successo.

LO SCEMO DEL VILLAGGIO (GLOBALE)

Si descrivono, si studiano, si imitano, i comportamenti del Manager “virtuosi” che riescono, con la loro azione, a realizzare le vincenti sfide che vengono loro assegnate dall’Impresa in cui operano.

Non si guarda quasi mai all’altra “faccia della medaglia”; quella nella quale il Manager “fallisce” i suoi obiettivi. O meglio, si guarda con interesse anche a queste fattispecie, ma con l’occhio critico di quale assunzione, modifica delle decisioni, fattore imponderabile o errore di pensiero, si sia compiuto nel “percorso” strategico o operativo sino al naufragio della strategia, che poi si concretizza nella delusione derivata dai risultati negativi. Queste analisi fanno “storia”, ma si cerca di capitalizzarle in funzione di future espressioni di creatività manageriale, ben sapendo che ogni momento è unico e che quindi la irripetibilità delle condizioni ambientali – interne ed esterne – ne limiterà la puntuale applicazione.

Mai si prende in seria considerazione la inadeguatezza intrinseca del Manager per certi compiti o la sua ininfluenza – o influenza negativa – all’interno di determinate organizzazioni aziendali: è il caso che io chiamo, con chiaro intento didascalico e non offensivo, lo “scemo del villaggio globale”.

Viviamo in un contesto in cui persiste una grande “voglia” di arrivare, ma una scarsa “volontà” di applicarsi per ottenere i risultati; sembra quasi che “tutto sia dovuto”, oppure che debba ineluttabilmente avvenire per definizione.

Nasce una domanda: Che cosa cerca un Manager dalla sua professione?

Riflettendoci, io formulo la seguente risposta, non necessariamente in ordine di priorità: auto realizzazione, successo, servizio per l’Impresa, potere, felicità, benessere economico.

Ebbene io sono convinto – ammettendo, per assioma, che non ci si trovi in presenza di stupidità manifeste ed incalcolabili da parte del Manager, a cui ovviamente non c’è rimedio – che TUTTE queste componenti debbano assolutamente essere perseguite contemporaneamente; se si tenta, a puro titolo di riflessione, di “isolare” uno o gruppi di questi obiettivi scartandone gli altri, ci si accorge come la personalità del Manager non ne possa che uscire “compromessa”. E se tale situazione si rendesse reale, allora le probabilità di essere innanzi allo “scemo del villaggio globale” credo che aumenterebbero in maniera esponenziale.

Certamente i “modi” per raggiungere gli obiettivi di un Manager sono i più diversi; si parla degli stili di management che, come spesso argomentato anche in questo blog, dovrebbero essere “flessibili” in relazione ai contesti – interni o esterni – nei quali ci si trova ad operare. In ambienti “stabili” forse lo stile da preferirsi è quello del “Manager metodico” che garantisce ordine e disciplina, mentre in ambienti più “emotivi” forse le caratteristiche manageriali migliori sono quelle del “Manager condottiero”, che meglio sappia rimarcare le caratteristiche imprenditoriali e di obiettivo dell’Azienda. In qualunque caso però, incluse le circostanze nelle quali sia alta la “turbolenza competitiva”, il Manager auspicabile dovrebbe essere concentrato, prudente, veloce, flessibile e, caratteristica molto importante a mio giudizio, amichevole.

Si possono dominare i problemi anche rimanendo “semplici” dentro di sé, amici di se stessi, curiosi su tutto, attenti alle opportunità ed alle minacce, disposti infine ad accettare l’errore oppure a rinunciare a qualcosa.

In ogni caso, seguendo il mio pensiero, lo scemo del villaggio è colui che non si rende conto appieno della “complessità” della professione, e che si concentra quindi solo su ciò che lui ritiene – sbagliando clamorosamente – fondamentale per se stesso e per il proprio IO. L’esercizio del “potere” in esempio, è la fattispecie più ricorrente in tale tipologia di individui; esso fa sentire “grandi”, nascondendo la reale “pochezza” e modesta visione della vita, dell’Azienda, dell’organizzazione e della professione per la quale si è pagati.

Ho tralasciato all’inizio la fisionomia dello Scemo “vero”; quello cioè veramente “limitato” nel comprendonio. Esistono e perseverano anche questi tipi di Manager; bisogna stare attenti ed alla larga, il pericolo è il loro, così come di quelli che si affidano ad una “guida” cieca tra tornanti bui. In questi casi bisogna appellarsi allo “spirito di sopravvivenza”, perché è solo questione di tempo; si schianteranno, un giorno o l’altro e quindi bisogna ben utilizzare le “tecniche di sopravvivenza” intellettuale, sino a quel fatidico momento.

Inoltre, lo scemo del villaggio globale è sempre totalmente ignaro di questa sua condizione; sono gli altri che ne sanno riconoscere le caratteristiche e le potenzialità distruttive. Quindi attenzione; informarlo sarebbe forse un bene per l’umanità, ma certamente un male per la propria esistenza in Azienda.

Quanti casi esistono? Io penso che ciascuno potrebbe stilare liste molto corpose; è questo il Problema!

LA RISORSA TEMPO

Non è mai certo che il grande possa battere il piccolo, per sicuro il più veloce batte sempre il più lento”

Per confutare la frase precedente l’unico argomento potrebbe essere: “ è vero che il più grande non sempre può battere il più piccolo, ma non è detto che il più veloce lo possa fare con il più lento, perché può dipendere dalla QUALITA’ che si intende raggiungere”.

E’ però un fatto ormai pacifico che la “qualità” ha definitivamente perso la sua caratteristica di rilevanza strategica per le organizzazioni aziendali; infatti i livelli di performance negli scenari competitivi sono dovuti per assunto. Una Impresa senza le qualità necessarie è, per definizione, emarginata dai suoi mercati. Quindi essendo oggi la Qualità un “obbligo”, è stata sostituita dalla “Velocità” ; intesa come puntualità, ma soprattutto capacità di “anticipazione” dei fenomeni e degli eventi. Una Azienda che si afferma deve possedere queste prerogative, che quindi assumono la valenza strategica discriminante nelle arene competitive: ne consegue che il minimo comune denominatore di queste caratteristiche vincenti è il TEMPO.

Lo stesso concetto si può trasferire sic et simpliciter nel management; se un Manager è colui che con le sue decisioni influisce sulle attività di altre persone e sulla realizzazione degli eventi, è palese come la “risorsa manageriale” per eccellenza sia rappresentata dal Tempo; che poi è l’unica risorsa organizzativa e gestionale limitata, non replicabile e rigida. D’altro canto se è vero, come è vero, che i limiti di produzione in qualsiasi processo industriale sono collocati e determinati dalla risorsa meno abbondante, allora si può concludere che nel processo di “produzione” manageriale tale risorsa sia il Tempo.

Ne deriva che se un Manager non gestisce correttamente il suo tempo, significa che egli lo insegue – quindi lo subisce – divenendone “schiavo” esecutore, piuttosto che “responsabile” della sua profittabilità.

Sotto il profilo individuale, probabilmente l’organizzazione del Tempo è anche la più significativa causa dello stress e degli stati d’ansia che, come noto e già descritto in questo blog, contraddistinguono le peculiarità della professione manageriale. Certamente il saper operare su priorità, il declinare le attività meno rilevanti, il distribuire meditati ma risolutivi dinieghi, oppure adottare i più elementari metodi di delega, possono far evitare dispersioni ed affanni che, producendo un migliore dosaggio delle emozioni e delle energie, migliorano sensibilmente il proprio “clima interiore”.

Personalmente io amo l’impormi di lasciare l’ufficio quanto tutto il quotidiano è stato risolto; ciò significa che a maggiore volume di attività, devo aumentare proporzionalmente la mia velocità di pensiero e di esecuzione. Sono anni che mi esercito in questa “sfida” con me stesso ed oggi, sommessamente, ritengo di aver sufficientemente “allenato” questa attività con soddisfacenti risultati. Inoltre utilizzo l’abitudine della “porta aperta”; ciò significa che chiunque, ed in qualsiasi momento, può entrare con un problema – con l’unica condizione inderogabile, pena severe reprimende, che il problema stesso non sia oggettivamente possibile risolverlo direttamente senza il mio contributo – avendo la certezza che ne uscirà con una risposta. Questa modalità consente “accelerazioni” all’intera organizzazione – quindi una “spinta” verso la velocità da declinare in basso – al costo, vale dirlo, di una grande concentrazione, sia nell’afferrare subito l’essenza dei problemi che di elaborazione delle relative decisioni di forma e sostanza; sempre ovviamente nei limiti dell’umano e dello scibile conosciuto. Anche questa modalità di direzione richiede “allenamento”; bisogna imporsi delle “regole”, sulle quali poi costantemente misurare le proprie performance e le proprie caratteristiche professionali, alla stregua di un atleta che si misura sui propri risultati.

Quando poi c’è una pausa, o tempo libero, oppure è in atto la progettazione di decisioni impegnative, allora “defatico” la mia carica emotiva camminando tra la gente. Guardare il lavoro altrui, spesso catturarne sorrisi o innocue battute, mi restituiscono serenità, ma anche stimolo di appartenenza; entrambi elementi per me vitali per assumere buone decisioni.

Forse il motto in cui mi potrei più ritrovare potrebbe intonare: “ Non aspettare il momento giusto per fare le cose. L’unico momento giusto è adesso!”.

Per certo comunque ogni Manager deve elaborare un suo metodo, il più adatto alle proprie caratteristiche ed ai contesti nei quali è chiamato ad operare, tenendo sempre ben presente che il Tempo fa davvero la differenza; sia tra le cose che tra le persone.

A.Gramsci scriveva nel 1933: “ Il tempo è la cosa più importante di tutte, esso è un semplice pseudonimo della vita stessa”. La metafora era ovviamente riferita a tutt’altra situazione, ma l’affermazione in se mi sembra molto rappresentativa.

IL CODICE ETICO IN AZIENDA

Essendo l’Azienda, per definizione, una entità dinamica e pulsante, è del tutto conseguente come le sue “pietre fondamentali” debbano armonicamente modificarsi rispetto al tempo.

Una Azienda è composta di strategie, organizzazione, processi & tecnologia e risorse umane; tutte queste “pietre” tendono a modificarsi rispetto al ciclo di vita aziendale, è assolutamente inevitabile. Quindi è sembrato indispensabile il cercare di identificare un “perno” fisso intorno al quale si devono muovere tutte le descritte leve e dinamiche aziendali.

Seguendo questo concetto, la letteratura manageriale si è progressivamente avvicinata con sempre maggiore entusiasmo ai principi etici ed ai valori guida dei comportamenti già introdotti dalla filosofia antica. Come risultato quindi i principi & valori d’impresa sono stati comunemente identificati come i “driver” rispetto ai quali si realizzano le strategie, si progettano le organizzazioni, si implementano coerentemente i processi, ed infine si selezionano le Persone, che poi devono divenire anche convinti testimoni di essi.

Lo scopo funzionale del principi & valori d’impresa – spesso i due termini vengono utilizzati nel gergo aziendale in modo indifferenziato – è molto specifico: essi devono “dichiarare” la presenza in Azienda di un modello etico di comportamenti, che si contrappone ai modelli strutturati, in esempio organigrammi, budget, cataloghi, etc. I valori d’impresa rappresentano quindi l’impegno morale e lo schema comportamentale che l’organizzazione aziendale testimonia nel sociale; in esempio per la solidarietà, nell’etica negli affari, o per l’ambiente.

Questi valori & principi nei Paesi di cultura anglosassone sono normalmente descritti e raccolti in un Codice Etico; documento raramente utilizzato nelle realtà italiane. All’estero i Valori & Principi sono dichiarati e pubblicizzati – a vantaggio di tutti gli stakeholder – conformemente ai Bilanci o al Prodotto; vengono affissi nei locali e negli stabilimenti e, dopo spiegazione puntuale, vengono fatti sottoscrivere ai nuovi assunti.

Sotto questo profilo ne consegue chiaramente che un Manager, ancorchè Capo-Azienda, deve essere il primo a rendersi “garante” di tale aspetto culturale; anche al suo primo giorno di ingaggio, deve prendere atto di una realtà che non può, e non deve, modificare a sua immagine e somiglianza, ma deve considerarlo come una sorta di bene indisponibile.

L’Azienda moderna deve possedere un Cuore ed una Mente, ed i Valori ne devono identificare i sentimenti, l’emozione e la razionalità. E, come detto, un Manager non ne può variare la dimensione e la sua applicazione diretta nell’organizzazione.

E’ normale come qualsiasi dichiarazione contenuta nel richiamato Codice Etico possa risultare come incompleta ed insufficiente; non fosse altro perché le enunciazioni devono possedere il dono della sintesi ed il tono della norma. Non solo per questo però, si verifica agevolmente come qualsiasi organizzazione aziendale nella quotidianità “smentisca” regolarmente nei fatti ciò che si dichiara come obbligatorio nei Codici Etici. Ogni Manager, e quindi ogni Persona, intreccia nelle proprie azioni giornaliere la buona volontà – di rispetto dei valori condivisi – con l’opportunismo dettato dall’interesse; una sorta di confronto a “singolar tenzone” tra la stoicità delle regole comportamentali e gli alibi dettati dalle situazioni contingenti.

A nessuno, bisogna affermarlo con forza, è mai richiesta la “perfezione” nei comportamenti, forse esclusivamente ai saggi o ai grandi Uomini di Fede, tuttavia sarebbe sufficiente che si possa arrivare ad una aperta e sincera assunzione di responsabilità, anche nel sottoporsi al giudizio – o al controllo – sociale; senza mai perdere la speranza e la convinzione di provare a tendere verso i dettami costituenti l’identità dell’Impresa. Forse questo “sforzo” potrebbe rappresentare il vero Valore dei Valori, il Principio dei Principi, a cui i Manager dovrebbero ecumenicamente sottostare nell’ambito della propria attività professionale.

Anche un valore piccolo, incerto e sovente tradito, rimane un valore”.

Così come i popoli si ribellano all’oppressione oppure al nichilismo applicato dai “tiranni”, allo stesso modo i Manager hanno l’obbligo “morale” – non codificato in nessun documento – di rispettare le identità che si trovano a gestire, per non distruggere le fondamenta sulle quali le Imprese si sono ritrovate e in cui affondano le radici e le proprie dimensioni del DNA.

E’ la differenza, sempre attuale, tra chi è colonizzatore (colui che insedia la propria cultura nel rispetto di quella indigena) e chi, al contrario, si autocertifica invasore (colui che fa “bottino” e scappa); la storia, anche in questo caso, è maestra di vita.

IL MANAGER DELINQUENTE

E’ ovvio come parlando di management si circumnavighi intorno alla figura del Manager; alla sua Persona, o personalità, ed alla sua Professione.
Si esprimono – come in questo blog – i concetti “positivi” di azione e pensiero, tentando di confrontare i rischi e le incongruenze che si potrebbero dover fronteggiare qualora determinati comportamenti o attività non venissero svolte, oppure venissero compiute non correttamente.
Tralasciando volutamente tutti quegli aspetti di delinquenza che hanno radice nella personalità intrinseca dell’individuo e nella carenza di etica morale – se uno ha nel proprio DNA il delinquere, o l’arricchimento indebito, credo che nulla sia possibile argomentare in proposito – penso giovi approfondire le casistiche di “reato” derivate dalle contingenze professionali del Manager.
Alcuni tipologie di deliberata scelta” criminale” possono innescarsi nella mente del Manager quando egli si trova innanzi alla dura realtà di dover ammettere un errore; sia esso di strategia oppure di tattica. Tanto maggiore è stato il suo personale coinvolgimento nella fattispecie scatenante, e tanto più forte sarà il senso di rimorso oppure la volontà di non accettare la sconfitta; sia per non riconoscere a se stesso l’insuccesso – con effetti sull’auto-stima personale – e sia per non perdere la propria leadership agli occhi dell’organizzazione e di tutti gli stakeholder. In alcuni casi è presente anche l’incentivo economico, rappresentato dai bonus da raggiungere, che spesso vengono “spesi” ancor prima di essere conseguiti; non è raro infatti che un manager viva al di sopra delle sue possibilità derivate dal corrispettivo fisso, e consideri quindi il variabile come componente già acquisita del suo reddito disponibile.
Oltre alle prebende illecite che il Manager disonesto si fa corrispondere, a diretto danno per l’Azienda, la materia più “sensibile” per i casi di illecito sono afferenti alle modifiche artate dei Bilanci; in questi casi le risultanze numeriche mostrano realtà difformi a vantaggio degli interessi personali del Manager. Esiste sempre, in questi sciagurati casi, il pensiero recondito di “poter sistemare” nel prossimo futuro le questioni, favorendo l’oggi rispetto al domani, ma il più delle volte è solo una illusoria speranza che ha l’unico pregio di rendere silente una coscienza compromessa; è una specie di “scommessa” in bluff che si consuma a danno degli Azionisti.
Ma il Manager Delinquente lo diviene anche nei confronti della Legge; in Italia infatti i reati di bancarotta, con l’aggravante della fraudolenza, appartengono a quella specie di illeciti gravi, sotto il profilo penale, assimilabili solo all’omicidio. Purtroppo però non esiste nel nostro ordinamento giuridico una struttura di norme che tutela coloro i quali tentano di salvare l’Azienda, ancorchè in stato di decozione economico-finanziaria; il riferimento specifico è a quelle situazioni che rappresentano l’humus per i progetti di turnaround. Al contrario, il nostro ordinamento assimila il management di turnaround a quello che ha creato realmente il dissesto; facendo in modo che si venga a creare una sorta di “intercapedine” temporale che spesso “assolve” i veri responsabili del disastro. In USA per esempio, i tentativi di “salvataggio” vengono ampiamente tutelati dalla Legge, perché se ne riconosce il merito sociale del recupero, esonerando – o meglio isolando – le responsabilità gestionali tra i “Cavalieri Bianchi” e coloro i quali hanno realmente distrutto i patrimoni aziendali.
Uno spiraglio oggi comunque è visibile da consolidate sentenze della Corte di Cassazione – che comunque fanno giurisprudenza – secondo le quali i comportamenti gestionali dei Manager devono essere valutati ex ante, e non più ex post come prima avveniva; in altre parole le decisioni, ancorchè sbagliate, vanno contestualizzate nel momento storico nelle quali furono compiute, concedendo alle stesse l’inalienabile diritto all’errore.
Mi sembra un significativo passo in avanti, ma le responsabilità rimangono tutte, così come gli oneri della prova.
Ancora, il Capo-Azienda è direttamente responsabile di tutte le azioni compiute dalla propria organizzazione. Il fatto di per se appare corretto, da cui la necessità assoluta del management di impostare un serio ed efficiente sistema di controlli in Azienda, il vero problema è sempre nel Diritto Penale; infatti le pene – ma a mio parere anche le competenze nell’ambito del diritto penale – sono davvero eccessive rispetto ai fatti incriminatori. Oltre al risultato che, nel caso dei Decreti Penali, le personali fedine penali si “sporcano” a solo causa di fatti dove spesso il Manager non può direttamente intervenire; reati ambientali minori, infortuni sul lavoro, extra norme di prevenzione, etc.
Ecco allora come un Persona che svolge seriamente l’attività del Manager, diventa comunque un “Delinquente”; perché senza un serio discernimento, anche una Persona “perbene” può essere mal considerata dalla Società! Sigh.

GLI SCENARI

La capacità di prevedere l’evoluzione del futuro da parte di un Manager, per poi farne sintesi nelle strategie e nei piani operativi, deve essere costruita in un “quadro” di riferimento ben preciso; questa cornice immaginaria è denominata – nel gergo aziendale – scenario.

In realtà gli scenari rappresentano delle proiezioni delle realtà attuali che, sotto la spinta di visioni e di macro-fenomeni in atto, possono essere rappresentati in altrettante “realtà virtuali”, e quindi ipotetiche, all’interno delle quali l’Azienda si troverà a competere in un determinato lasso temporale.

Quindi gli scenari possono essere diversi, secondo le dinamiche e le intensità con le quali i fenomeni che li compongono si potranno manifestare in futuro. Concorrono  alla loro formazione sia gli elementi endogeni alla realtà attuale – perciò attuali e noti al management – che soprattutto esogeni, cioè derivanti da fatti estranei all’Azienda; a titolo di esempio, mutamenti dei mercati, gusti dei consumatori, legislazioni ambientali o normative di settore, evoluzioni del credito, etc.

La spiccata capacità di un Manager è quella di saper intuire e “valorizzare” i segnali deboli che nell’ oggi sono appena percettibili, ma che nel futuro potrebbero rappresentare vere e proprie discriminanti del business in cui opera l’Azienda, o in cui dovrà operare nel domani. L’immaginare le evoluzioni, per saperle poi anticipare con idonee strategie operative, rappresenta il vantaggio competitivo a cui ogni Impresa deve saper tendere.

E’ quindi fondamentale per il management non solo conoscere perfettamente il proprio business ed i punti di forza e debolezza della propria organizzazione, ma lo è anche il saper “contestualizzare” l’Azienda all’interno di un sistema – per esempio Paese – per saper cogliere le opportunità oppure identificare le minacce, seppure latenti.

Essenziali poi saranno le sensazioni di approccio agli Scenari, avendo sempre per obiettivo il massimizzare le opportunità minimizzando i rischi; per esempio l’aver saputo prevedere in tempo prima la nascita e poi l’ esponenziale crescita del mercato fast-food – che ha radicalmente modificato l’approccio dei Consumatori ai mercati della ristorazione – avrebbe potuto comportare una immediata reazione con la nascita di un nuovo mercato dello slow-food, ancorchè di differente approccio ed organizzazione di proposta sul mercato rispetto al passato.

Di differente contenuto, ma con medesima ed integrata prospettiva dagli Scenari, è la valutazione degli aspetti relativi alla Concorrenza; in questo caso si parla più propriamente, sempre in gergo aziendale, di Arena competitiva.

Infatti è certamente basilare per qualsiasi piano strategico il tentare di comprendere quale potrà essere la “reazione” competitiva, al manifestarsi di nuovi Scenari oppure di significativi mutamenti del posizionamento strategico dell’Impresa.

L’analisi, o meglio le proiezioni di traiettoria, dovranno includere non solo la concorrenza diretta, ma anche e forse soprattutto quella indiretta. Si dovranno valutare inoltre i nuovi ingressi, così come i nuovi segmenti di competizione, non tralasciando anche possibili uscite dai mercati da parte della concorrenza più “debole”. Certamente è consolidata la regola economica secondo la quale più i mercati si mostrano profittevoli e maggiore è la loro “attrattività” in termini di presenza competitiva; “Piatto ricco mi ci ficco” aleggia spesso come motto tra i giocatori di poker!. Ciò equivale però ad un esponenziale aumento della “turbolenza” competitiva che deve essere tenuta in debita considerazione.

In sintesi le variabili in campo e da tenere sotto osservazione da parte del management sono innumerevoli per la composizione attiva degli Scenari e delle relative Arene competitive.

La creatività, il coraggio, il realismo, il fiuto per i segnali deboli, la capacità di ascolto, il genio dell’innovazione, la tecnologia, la conoscenza dei propri limiti ma anche delle proprie capacità, miscelate con prudenza e consapevolezza, formano il “cocktail” che può e deve determinare  il successo di una strategia; con tutte le conseguenze positive, sia sulla crescita che sull’occupazione, che le stesse devono condurre.

Queste “fotografie” di Scenario devono essere spiegate, condivise, analizzate nei loro punti di caduta, ed infine varate; affinchè i Piani operativi ne possano tracciare i percorsi che poi si tramuteranno in disposizioni da attuare all’interno dell’organizzazione. Si giustificheranno, pianificandoli, gli investimenti necessari all’implementazione, mentre si studieranno le alternative di difesa – i già richiamati in altri articoli Piani B – affinchè la prospettiva strategica dell’Impresa mantenga la sua dinamica vitalità sugli obiettivi di profitto.

Saranno richieste presumibilmente nuove professionalità, perché nuove sfide saranno poste all’orizzonte, e su di esse si misureranno anche le attitudini e le motivazioni di professionalità di tutto il management.

Perché in qualsiasi Scenario, il “Cuore” che ogni Azienda deve possedere sarà sempre posto al centro di qualsiasi progettualità; questa è Vita d’Impresa.

 

IL LAVORO DEL DOMANI

Nel corso di una recente intervista televisiva, il Prof. D. De Masi – eminente sociologo del lavoro – espresse un concetto assai interessante; egli sostenne infatti che all’inizio del ‘900 la tecnologia sostituì il cavallo, mentre nel contemporaneo sta sostituendo l’Uomo.

L’idea, assai cruda ma molto lucida, penso debba considerata come un elemento da tenere in grande considerazione; specialmente in un contesto, come quello attuale, nel quale la tecnologia sta facendo incommensurabili progressi, raggiungendo risultati ben al di sopra delle più rosee aspettative. Inoltre, è appena il caso di accennare, il trend di sviluppo sarà sempre di più proteso ad una evoluzione senza confini; quindi è assolutamente necessario ripensare al lavoro secondo forme e modalità completamente diverse di quelle di solo pochi decenni orsono.

Ormai la produttività in Azienda si ricerca quasi esclusivamente per mezzo delle automazioni, i robot, e le applicazioni digitali. Ho appena assistito ad un caso concreto nel quale il solo passaggio da un macchinario industriale su base analogica ad uno su base digitale, ha permesso l’utilizzo nel processo a personale non più altamente specializzato e dotato quindi di specifico know-how, ma ad uno semplicemente qualificato, esclusivamente perché l’impostazione della lavorazione richiesta all’impianto fu memorizzata, e quindi perfettamente riavviabile con gli stessi parametri che precedentemente dovevano, caso per caso, essere manualmente reimpostati a regola d’arte.

Se si considera ancora come il Far East sia ormai unanimemente considerato come la “fabbrica del mondo” per le commodities, a causa del bassissimo costo del lavoro umano ma anche dell’ampia disponibilità di unità produttive viste le grandi densità di popolazione residente, allora il quadro diviene decisamente più completo, ma anche più preoccupante.

E allora il lavoro, inteso come tale nella nostra cultura occidentale?

In primo luogo penso fermamente che nessuno ormai si possa sottrarre alla ferrea logica di richiesta dell’aumento della produttività; è necessario quindi lavorare di più e meglio. Credo infatti che sia molto controproducente credere che il “rispetto” dell’individuo si possa realizzare concedendo una diminuzione del lavoro. Certamente devono esistere dei limiti, specialmente se coniugati correttamente con la tecnologia, ma sono convinto che l’impegno sul posto di lavoro debba necessariamente aumentare. Lavorare di più infatti non può significare solo realizzare maggiori “quantità”, ma deve corrispondere ad una profusione di maggiore investimento “qualitativo”; per esempio in termini di attenzione e creatività, oppure di espansione degli apporti prestati in passato. Sempre nella mia convinzione, ritengo indispensabile un maggiore contributo individuale di energia, sia psichica che emotiva, da mettere a servizio del posto di lavoro, anche per accrescere la propria crescita professionale e di auto-realizzazione.

Henry Ford scrisse: “ L’uomo che mette tutto il suo lavoro e tutta la sua creatività per offrire il massimo e non il minimo, per un dollaro, è condannato al successo”. A completamento del concetto, W.Somerset Maugham sostenne: “ Solo i mediocri sono sempre al massimo”.

Davvero in uno scenario così turbolento devono necessariamente nascere nuove professionalità e nuove alternative, in fabbrica così come negli uffici, ma prima di tutto si dovrebbe radicalmente modificare lo “spirito” di approccio al lavoro; ancorchè modificando vetusti parametri e regolamentazioni di consuetudine, che sempre di più sembrano far parte della preistoria industriale.

Una buona novella proviene dal vituperato marketing che, dovendosi sempre di più orientare verso un Consumatore progressivamente più consapevole ed esigente, utilizza con maggiore enfasi e metodo la “segmentazione” dei mercati e la moderna “customizzazione”, cioè la “personalizzazione” estrema del prodotto proposto al mercato. Sotto questo aspetto, la creazione del nuovo valore aggiunto si traduce immediatamente in lavoro; professionale e specializzato. Si dipinge quindi uno scenario opposto a quello propugnato dal citato H.Ford – “si scelga qualunque colore purchè sia nero” – che divenne il paladino della produzione di massa su larga scala, per lasciare il posto a produzioni di piccoli lotti – spesso micro – ma ad alto valore, perché indirizzati a puntuali nicchie di mercato che richiedono quelle specifiche di valore per la soddisfazione dei loro bisogni.

Dobbiamo, tutti, modificare radicalmente il nostro contributo al lavoro; dobbiamo impedire che la paura possa sopraffare il coraggio, accettando di buon grado che la “voglia di volere” non rappresenti mai più una presa di posizione “esagerata”. A quel punto, sono convinto, il lavoro sarà il nostro meritato traguardo, contribuendo altresì costruttivamente al cambiamento della nostra epoca, e a quella dei nostri figli.

IL MANAGER “SAPUTO”

Giorni or sono una persona mi ha chiesto se il fine per il quale ho iniziato a scrivere questo blog sia quello della formazione manageriale. Oddio NO!” ho risposto con ferma convinzione; questa domanda però mi ha fatto riflettere. Non so se alla fine darò una risposta alla domanda iniziale, però ritengo comunque importante parlare di formazione all’interno delle attività in Azienda.

Un Manager che ritiene di sapere tutto, lo ritengo un “saputo” – nella accezione più negativa del termine – e quindi attribuisco un grande valore all’aspetto di aumento delle proprie conoscenze; sia a livello personale che soprattutto professionale.

L’apprendimento moderno, a mio giudizio, si deve attivare o per interesse all’approfondimento oppure per bisogno; nel caso in cui determinate competenze fossero indispensabili per svolgere o risolvere alcune problematiche. Deve inoltre saper catturare l’attenzione della Persona che, a sua volta, deve impegnare la propria volontà propositiva affinché le competenze precedenti si possano “riorganizzare” in nuovi e più completi modelli intellettuali o del sapere.

Stabiliti i paradigmi di cui sopra, penso sarà possibile mettere in pratica le nuove competenze, oppure semplicemente integrare verso l’alto i propri schemi mentali di riferimento.

Da tutto ciò deriva quanto io giudichi fondamentale il coinvolgimento attivo delle persone per la formazione manageriale; l’accendere cioè i “sensori umani” perché si naturalizzi il bisogno di potenziare il proprio bagaglio di conoscenze ai fini dell’individuale crescita e sviluppo, ripeto, sia a livello personale che professionale.

La formazione manageriale più efficace penso si ottenga oggi più con l’esempio e la testimonianza, piuttosto che con le competenze relative – in esempio, di metodo – come avveniva in passato. E’ su questo punto che colgo la più grande differenza tra formazione ed istruzione; gli esperti di metodo – direttamente, i Professori – credo non siano in grado più di tanto ad incidere sulle convinzioni intime dei propri allievi, non fosse altro perché i “metodi” accademici risultano troppo scollegati e distanti dalla realtà. La Persona che “forma”, seguendo il mio pensiero, rappresenta anche colui che è in grado di trasferire “vitalità” ed energia verso la soluzione dei problemi, anche se con criteri indirizzati al successo, ma anche al ridimensionamento delle sconfitte; perché entrambe facce aziendali della stessa medaglia.

Un crudele detto indirizzato ai Formatori recita: “ Chi non sa fare, insegna!”. In realtà non credo che sia proprio così, ma certamente i “metodi” – ancorché ben collaudati in altre esperienze di successo oppure empiricamente dimostrati – non possono cogliere le emotività delle decisioni, sulle quali in larga parte ci si è riferito anche in questo blog.

Nella attuale vita in azienda, potrà affermarsi solo un modello di formazione efficace: ma dovrà essere positiva, coinvolgente e portatrice di entusiasmo. Un tipo di crescita appunto finalizzata ad “agire” in profondità sulle Persone, con l’obiettivo di orientarne proficuamente i comportamenti o le decisioni di soluzione dei problemi.

In altre parole, se le “nozioni” sono facilmente reperibili nei computer per mezzo dei motori di ricerca, la curiosità e l’attenzione – alla crescita – deve essere fortemente stimolata e tenuta in estrema considerazione nell’ambito dell’organizzazione aziendale; perché comunque, ora si può liberamente affermare, la formazione manageriale è ineludibile, all’interno del quadro di complessità nel quale si è chiamati ad operare quotidianamente.

In aggiunta, se ieri al Formatore si richiedeva solo la “competenza” specifica sui temi di apprendimento, oggi è indispensabilmente richiesta anche l’intelligenza; intesa come capacità di saper rappresentare modi e modelli di interesse, stimolanti la pro-attività nell’interazione e nella crescita.

Un Manager, facendo flash-back all’inizio di questo articolo, non sarà mai un “saputo” se saprà bene riconoscere i propri limiti e se sarà sempre assetato di curiosità e volontà di miglioramento: queste energie potranno essere ben convogliate, e con eccellenti risultati, nella formazione, nel senso molto più ampio con la quale è stata descritta.

Tornando alla domanda iniziale che mi fu posta, penso serenamente di poter confermare il mio “NO”. Non penso con questo blog di produrre le caratteristiche – o i surrogati – di un Formatore; penso solo a trasmettere idee ed esperienze, sperando di accendere analisi critiche in coloro che mi seguono, senza arrogarmi diritti o meriti ben lontani dalla mia indole e dalle mie caratteristiche di Persona e Manager.

Ho risposto?