IL SOLDATO RYAN

L’incipit di questo articolo è riferito al capolavoro cinematografico di Steven Spilberg dal titolo completo “Salvate il soldato Ryan”. In realtà, in chiave un po’ irrisoria, mi piacerebbe qui argomentare circa una tipologia di Manager – fortunatamente in via di estinzione, perché appartenente ad una generazione di management solitamente over 55 anni – che “vive” la sua professione come un bravo “Soldatino”.

Mi riferisco a quei Manager che ubbidiscono “ciecamente” agli ordini a loro impartiti, non solo non interpretando in chiave manageriale e di cultura d’impresa i contenuti oggettivi delle disposizioni, ma addirittura aggiungendo miopie di azione nel puro aspetto esecutivo.

Mi è stato detto di fare X, ed io l’ho fatto” è la normale candida ammissione del Manager-Soldato; nulla di eccepibile nella sostanza, ma molto discutibile se la forma ed i metodi di esecuzione risultano sbagliati, oppure contrari allo “stile di management” nonché ai valori dell’Azienda. La “forma” con la quale si applicano le decisioni d’impresa, spesso è assolutamente rilevante tanto quanto la “sostanza” delle stesse; diviene quindi opinabile se corrette e legittime disposizioni vengono poi realizzate senza le necessarie virtù manageriali di corretta gestione.

Anzi si può affermare senza ombra di dubbio, che simili situazioni possono ottenere effetti collaterali contrari allo spirito primo dei contenuti, e quindi creare “danni” maggiori di una mancata decisione. Ad esempio una sacrosanta sanzione disciplinare da comminare ad un Dipendente, se mal approcciata senza maniera (anzi in modo “brutale”) oppure senza argomentazioni a fini “educativi”, fa sì che si lascino filtrare dei messaggi negativi all’intera organizzazione che a loro volta producono dissenso, demotivazione o paura anche nelle Persone chiave, quindi produttive e rispettose delle regole interne di comportamento e lavoro. Il limite è che le percezioni esterne alla decisione – nell’esempio di natura disciplinare – fanno superare il problema in sé (ancorchè di gravità relativa), per lasciare spazio a sensazioni di comune disagio ambientale. Ciò rappresenta un danno – spesso incalcolabile – per un sistema organizzativo nel quale le Persone devono poter fare la differenza. Si possono instaurare inoltre dei sentimenti di sfiducia o antipatia, che necessariamente “comprimono” lo spirito collaborativo necessario al lavoro di gruppo; accade anche che le Persone, pensando che possa capitare una simile situazione anche a loro stessi, inizino a “guardarsi intorno” per nuove opportunità lavorative (spesso “accarezzate” dai Competitor), vanificando gli investimenti umani e di formazione che l’Azienda costantemente sostiene.

In queste circostanze sembra facile concludere ed intuire come possa dipendere da un “soffio” il passaggio dalla ragione al torto da parte dell’Azienda; ancorchè per una banale questione di routine. Se ampliamo il concetto per associazione a tante altre fattispecie che normalmente accadono nel quotidiano aziendale, il quadro dovrebbe apparire ben chiaro e condivisibile.

Quindi, dal Capo-Azienda sino alla base della “piramide” manageriale, è necessario porre estrema attenzione alle modalità di esecuzione delle disposizioni aziendali. Specialmente nel mondo economico moderno dove è l’Uomo che crea i più rilevanti fattori distintivi per ogni Impresa; bisogna quindi “arginare” i Manager-Soldati, spiegando loro che non è più sufficiente eseguire, ma è altresì indispensabile applicare i principi e le consuetudini – spesso non scritte come lo possono essere i Valori aziendaliche regolano la vita in ogni Azienda. E’ la normale prassi del buon Padre di Famiglia che nulla ha a che vedere, come metodi, con un “caporale dei marines”; dovrebbe essere un concetto scontato, ma la realtà spesso dimostra come purtroppo non lo sia.

In sintesi l’Azienda ha necessità di management addestrato, ben conscio delle sue reazioni, ma soprattutto professionale e “psicologo” nell’interpretazione del ruolo: rispettare una disposizione ricevuta, mantenendo un clima di “distacco” da reazioni a catena poco controllabili, è in assoluto un valore aggiunto per chi esegue. Quindi nella fase dell’execution ci vuole “testa”, sensibilità ed intelligenza nell’interpretazione; doti da diffondere come un virus “emozionale” a vantaggio, o salvaguardia, del valore aggiunto dato dall’organizzazione e dalle sue risorse.

Un ultimo warning è da attribuire all’equilibrio che è necessario applicare nelle concrete realtà che si devono affrontare; l’antico principio della Fisica secondo il quale ad ogni azione deve corrispondere una reazione uguale e contraria, deve suggerire un concetto di “proporzionalità” nelle esecuzioni, sia rispetto alla sostanza delle azioni che alle scale gerarchiche di applicazione.

Tutto, in Azienda, è Metodo; purtroppo il Manager-Soldato ne conosce solo UNO, peraltro il più sbagliato!!

IL MANAGEMENT DELLE INGIUSTIZIE

Come più volte si è già avuto modo di sottolineare, l’emotività personale assume sempre un ruolo importantissimo nello stare all’interno del mondo del lavoro. Non è infrequente quindi che ci si trovi, in Azienda, a dover contrastare delle ingiustizie: dall’accantonamento di carriera a favore di altri – spesso ritenuti indegni o poco meritevoli in titoli – sino alle richieste di esecuzione di decisioni (o strategie) ritenute profondamente sbagliate, oppure lesive degli interessi individuali o aziendali. Le casistiche, come sempre, sono le più varie, ma in ogni caso soggette ad un principio di “valutazione” soggettiva di improprietà “oggettiva” dell’evento. Scatta quindi automaticamente l’emotività; sotto forma di accumulo di stress, “tracimazioni” di bile verso l’esterno, oppure cause di dannosità interiore, come ad esempio l’aggressione/compressione dei valori di auto-stima.

Ciascuno di noi “reagisce” a suo modo ed in coerenza con le proprie peculiarità di carattere, educazione, ma anche di spirito e credo professionale. Per certo un senso di “ribellione” si alberga inconfutato, ed il primo pensiero viene subito rivolto alla reazione; anche in modo irrazionale, ma certamente di contrasto al malessere che simili eventi inevitabilmente procurano.

Razionalmente invece le “reazioni” non possono che essere di due tipi; o l’accettazione (supina), oppure la reazione palese. Nel primo caso – come un buon giocatore di poker – si fa buon viso a cattiva sorte, accettando (almeno nei comportamenti esterni) l’evento negativo senza mostrare segni di sdegno personale. Nel secondo caso al contrario si contrasta apertamente la situazione, sostenendo le proprie ragioni, ma entrando in aperto conflitto con gli Attori determinanti l’evento ritenuto dannoso. In entrambi i casi, è importante ammetterlo, entrano in gioco anche gli interessi personali (di calcolo opportunistico), ma anche le particolari contingenze che possono consigliare (o permettere) una reazione piuttosto che l’altra.

Esiste però una “terza via” che è quella dell’astensione: significa cioè il “sospendere” il giudizio, o in attesa di tempi migliori per la confutazione oppure per attendere lo sviluppo operativo dell’evento. Per sicuro il più elementare principio di professionalità vieta il tramutare di questa alternativa in una sorta di “sciopero bianco”, dove ci si mette “sulla riva del fiume in attesa del cadavere del proprio nemico” (secondo un inflazionato detto orientale), ma si assicura il proprio apporto intellettuale e materiale a servizio dell’evento, come se lo stesso non fosse avvenuto e quindi non fosse in campo.

Psicologicamente si tenta di neutralizzare gli effetti negativi sul proprio IO, con un costante – e alle volte doloroso – processo di auto-controllo, ma nel contempo si stabilisce un rapporto costante con il team o con gli stakeholder finalizzato alla salvaguardia della propria posizione; senza accettare, ma anche senza “aggredire” l’errore che necessariamente l’ingiustizia contiene.

Il commento critico è immediato: “Facile da dirsi ma difficile da farsi”. Come dare torto a questa obiezione, legittima e di puro buon senso; rimane il fatto che bisogna essere convinti che anche le “situazioni di contrasto” abbiano bisogno del management. Tutto, nel mondo del lavoro, deve essere “gestito”, anche le avversità ingiuste o contrarie alle proprie convinzioni; ed è inutile pensare di essere nella ragione, è necessario invece il saper “accettare” la realtà per ricavarne il massimo vantaggio o il minimo danno possibile. Aiuta “guardare il bicchiere mezzo pieno piuttosto che quello mezzo vuoto” per imporsi la migliore strategia di management verso le ingiustizie; contrapporre cioè all’emotività una razionalità opportunistica, al fine di ricercare il miglior equilibrio nell’atteggiamento e quindi nella reazione.

Di sicuro, ed in questo concetto metto in campo le mie esperienze personali, è vera la teoria di G.B. Vico – quella dei corsi e ricorsi storici – anche in Azienda; per cui arriverà certamente il momento delle “rivincite” – auspicabilmente non da intendersi come “vendette”, almeno per un sano principio di etica cristiana – così come quello nel quale il merito (quello con la M maiuscola) sarà ampiamente e chiaramente riconosciuto ed apprezzato. Nessuna Impresa può sopravvivere senza Merito, ed è per questa semplice constatazione che vale la pena di essere attenti e perseveranti nelle proprie attività; perché il “momento” giusto arriverà, sperando non troppo a distanza nel tempo.

Il motto dell’astensione mi fa pensare, con un sorriso, al tormentone di alcuni decenni orsono di un comico romagnolo (Maurizio Ferrini): “Non capisco ma mi adeguo!”. Appunto in questa “condizione” credo valga la pena di riflettere nei confronti delle ingiustizie – sperando che non siano soprusi – che la vita in Azienda ci riserva.

100 SFUMATURE DI….MANAGEMENT

Il titolo di questo articolo è prima di tutto “celebrativo” della centesima pubblicazione su questo blog!

Rappresenta quindi una specie di traguardo che mi ero imposto sin dall’inizio e che ora, a distanza di circa un anno, ho raggiunto non senza soddisfazione. Certamente la strada è stata lunga; all’inizio gli articoli sono stati più “grossolani” e meno “interpretativi”, ma il percorso mi ha consentito di “migliorare” sia la forma che i contenuti (mi auguro!), facendo anche accrescere la mia “passione” verso questa forma di comunicatività.

Ho parlato di strategie, di tecniche, di esperienze e di modi personali ed umani di affrontare la professione del Manager. Ho indicato punti di vista e metodi, tutti però improntati all’ottimismo ed alla sintesi proattiva.

Nella realtà però non si verificano quasi mai in Azienda fattispecie così chiare per poter applicare alla lettera le buone prassi o le positive caratteristiche umane di un buon Manager (da questo fatto nascono le titolate “sfumature di management”). D’altra parte anche la copiosa letteratura manageriale si limita a fornire “suggerimenti” o tecniche – spesso mutuate da realtà o studi empirici – con caratteristiche di “precisione laser” rispetto agli eventi o alle situazioni manageriali. Purtroppo non è mai così; credo invece utile avere dei punti di riferimento – che io chiamo “Punti di certezza” – sui quali poter poggiare la riflessione ed il pensiero rispetto ai problemi che quotidianamente si pongono innanzi. In altre parole il solo sapere, ad esempio, quali dovrebbero essere le peculiarità caratteriali, valoriali o comportamentali dell’Uomo-Manager potrebbe essere di ausilio per affrontare in Azienda momenti o situazioni critiche, oppure di gestione del successo, verso se stessi e nei confronti della propria organizzazione. Sono i richiamati Punti di certezza a cui bisognerebbe “tendere”; non volendo in alcun modo stilare ricette improbabili o irraggiungibili per chiunque. Conoscendoli, si può formulare una analisi introspettiva e critica del proprio modo di essere e di operare, con l’obiettivo del miglioramento continuo; che è poi il vero punto di arrivo di qualsiasi Professionista che si definisca tale.

Leggendo questo blog sembrerebbe che un buon Manager debba essere un po’ filosofo, un po’ campione di scacchi, un po’ visionario, un po’ sociologo o psicologo o addirittura un po’ generale di corpo d’armata! Nessuno può essere tutto questo, perché le caratteristiche e le professionalità (la tecnica e la competenza non devono invece mai mancare) sono sempre diverse ed in continuo mutamento nel tempo e nelle situazioni.

Mi era stato suggerito di scrivere l’articolo numero 100 sul tema del “Sesso in Azienda”; partendo dal presupposto che il contatto tra sessi diversi nel luogo di lavoro rappresenta la maggiore causa di “infedeltà” matrimoniale; forse per via della attrazione fatale generata dalla collaborazione costante, oppure dall’esercizio del “potere”, che si materializzano nelle convivenze aziendali. Ho scartato senza appello questo suggerimento; pur ammettendo che il fenomeno esiste ed ha una sua rilevante frequenza, seppure tra soggetti già “lesionati” nei loro rapporti casalinghi. Vorrei invece accennare al tema dello Zoo Umano che vive in Azienda; cioè alle diverse tipologie di umanoidi che ci si trova ad incontrare – e con le quali bisogna trovare un punto d’intesa per collaborare – nell’esercizio della professione manageriale. Anzi, piuttosto che di uno Zoo – che vivo più come uno stato “contemplativo” delle specie – penso sia più corretto parlare di Giungla aziendale; perché le persone interagiscono, spesso in modo crudele e cruento e in maniera “disordinata” e poco prevedibile.

Le “anime” sono in costante movimento, le professionalità si intersecano spesso senza reale consistenza, mentre le personalità si “scontrano” prive di regole e ragioni, oppure solo per un “giramento temporale” o per spontanee “antipatie” peraltro senza costrutto razionale. “Addestrare” e motivare, dirigere ed indirizzare le platee umane è un compito essenziale per un Leader; non è raro che entrando in una nuova Azienda un Manager trovi l’organizzazione “allo stato brado”; spesso scricchiolante per ruggini stratificate o per manifeste incompatibilità ambientali o personali. Un buon atteggiamento iniziale è quello di “dare fiducia sino a prova contraria”, ricorrendo per similitudine al principio giuridico della buonafede, che ricordo va concessa sino a dimostrazione della sua mancanza; certamente le clausole di prudenza, in questi casi, sembrano d’obbligo.

Ecco perché i Punti di certezza sono la “bussola” di orientamento, oppure “l’ancora” di attracco, per sostenere l’impatto della giungla umana. Il fine è sempre quello di produrre ricchezza e sviluppo per l’Impresa, entrambi irraggiungibili senza l’essenziale fattore della produzione costituito dal Lavoro.

Una Persona che stimo molto mi racconta che suo Padre, un grande Manager di grandi aziende ormai scomparso, usava dire in metafora: “Ogni giorno che entri in Azienda sii consapevole che devi bere almeno un bicchiere di m…da. Se il bicchiere è troppo grande, allora puoi reagire” ; solo così ci si predispone alla “sopportazione” ed alla lucidità necessaria per affrontare la giungla.

Ora penserò sul SE e COME continuare a far vivere questo Blog. Per sicuro, ma con grande modestia, posso affermare di possedere i miei Punti di certezza, che sento in me pulsare il Coraggio e che non temo né il Buio e né, tanto meno, la Giungla impazzita degli esseri umani. Un bel passo, no?

IL CINISMO DEL MANAGER

Un Manager, nella sua vita in Azienda, deve essere “cinico” ?

E’ una bella domanda, a cui si potrebbero dare le più variegate risposte. Il dizionario italiano definisce il Cinismo (nel suo significato “comportamentale) come “l’indifferenza ai sentimenti e alla morale comune; privo di sensibilità”. In Azienda ovviamente la definizione assume connotati più elastici e certamente meno perentori; i sentimenti, la morale (intesa anche come etica) e la sensibilità sono infatti valori che hanno un enorme significato nella vita quotidiana e nelle relazioni con i team di lavoro.

Tuttavia il Cinismo è una attitudine che, sempre in campo lavorativo, ha un suo ben preciso significato, ancorchè dibattuto e controverso a tal punto da non essere ben chiaro se debba essere considerato un plus oppure un minus per un Manager. Forse se il concetto si potesse avvicinare ad un significato simile a quello di determinata focalizzazione verso gli obiettivi aziendali, che trascende quindi dai personalismi individuali pur mantenendo le passioni e le emotività collettive, si potrebbe configurare come un valore da mettere costantemente in campo. Se al contrario si immaginasse come un comportamento molto individuale, prevalentemente teso a particolari interessi a scapito di quelli generali, allora certamente il significato assumerebbe toni e caratteristiche di negatività che andrebbero drasticamente contrastate.

In Azienda, ahimè, si constata più spesso la seconda ipotesi piuttosto che la prima. Un Manager cinico è spesso colui il quale – tronfio e prepotente – agisce ai propri fini (edonistici o di carriera, poco rileva) a scapito degli interessi – legittimi – delle Risorse aziendali correlate e soprattutto dell’Impresa. Egli non si cura affatto del proprio team; non si preoccupa della sua crescita professionale oppure delle personali angosce dei suoi componenti che ne possono limitare il contributo operativo. E’ esclusivamente focalizzato su se stesso, sul proprio benessere, sul proprio reddito o sulla propria posizione; il resto è…..”Noia” (citando la nota canzone di Franco Califano).

Avere a che fare con questi tipi di Manager “cinici” non è mai troppo semplice; la loro tendenza a prendere solo ciò che è ad essi conveniente (scartando l’inutile), oppure il declinare le responsabilità addossando i problemi al prossimo, fanno ben comprendere come si tratti di “materiale umano” da maneggiare con cura. Di fatto l’unica soluzione – almeno dal mio particolare punto di vista – è quella di comportarsi all’incirca allo stesso modo con il quale si è considerati; significa, in altri termini, ripagare con la stessa “moneta” l’approccio di cui si è oggetto. Capisco che non è un buon suggerimento (o almeno non è molto ecumenico), ma davvero non vedo altre soluzioni che possano garantire “riparo” da tali tipologie di individui. Il Cinismo è “nichilista”, e quindi tende irrimediabilmente alla svalorizzazione dei valori, per cui spesso le forme di dialogo – anche se le più comprensive ed evolute – fanno molta fatica a penetrare in indoli tumefatte dalla propria attenzione a se stessi.

Io credo, in ogni caso, che una buona dose di cinismo rappresenta comunque un valore per un Manager in Azienda, perché ne solidifica i comportamenti e ne consente spesso le oggettività nelle valutazioni; sono le dosi “eccessive” che diventano patologiche e quindi dannose in qualunque contesto.

Qualcuno sostiene che il cinismo è una deviazione della stupidità dell’Uomo: non sono troppo d’accordo perché, pur ammettendo che la “pochezza” intellettuale sia un ottimo humus, penso che il cinico intelligente – e ce ne sono, lo garantisco – sia molto, ma molto, più pericoloso ed insidioso. Almeno con lo “stupido” si hanno maggiori possibilità di avere la meglio, mentre con ”l’intelligente” le relazioni di convivenza diventano veramente più complicate.

Potrei in questo articolo descrivere molti casi che ho vissuto personalmente ma, contrariamente allo stile di questo blog, sarebbero situazione talmente “esplicite” che potrebbero toccare qualche suscettibilità nei riferimenti, che necessariamente dovrei descrivere. Mi limito quindi ad un appello e ad una riflessione: l’appello consiste nel fermarsi un attimo per guardarsi indietro, forse qualcosa si è tralasciato e vale la pena che venga recuperato. La riflessione riguarda gli obiettivi che si devono ancora traguardare, e che forse meritano una maggiore determinazione – appunto cinica – per essere raggiunti nell’interesse generale.

A ciascuno di noi….” L’ardua sentenza!”.

INTERNATIONAL MANAGEMENT

Il processo di internazionalizzazione nel nostro Paese è stato negli anni abbastanza lento e farraginoso; solo nell’ultimo decennio questo fenomeno ha registrato una accelerazione significativa e numericamente apprezzabile.

Il vecchio detto secondo il quale “Mogli e buoi dei Paesi tuoi” è sempre stato uno dei mantra centrali dell’Imprenditoria italiana; si guardava solo al mercato nazionale, e quindi gli sviluppi all’estero erano visti come “residuali” e comunque “occasionali” rispetto alle comuni ipotesi strategiche di crescita delle Imprese.

Certamente per strutturali problemi di dimensione aziendale, oppure di visione e vocazione imprenditoriale, forse anche per mancanza o inadeguatezza del management (molto spesso coincidente con L’Imprenditore stesso), sta di fatto che il fenomeno è stato affrontato con grande ritardo rispetto agli altri Paesi industrializzati, specificatamente europei.

Lo “stimolo” forte è stato fornito dalle delocalizzazioni industriali; le Imprese hanno necessariamente dovuto guardare fuori dai propri confini alla ricerca di un minor costo del lavoro (in aggiunta ad una maggiore flessibilità in entrata ed uscita del Personale addetto), rispetto alle condizioni offerte dal mercato italiano. Lo scopo è stato quello di acquisire maggiore competitività sul versante dei costi di produzione, non fosse altro per contrastare – più o meno efficacemente – le importazioni dai mercati low-cost.

Solo in un secondo momento si è iniziato a considerare i mercati internazionali come possibili aree di sviluppo e crescita per i propri Prodotti; anche in questa prospettiva l’approccio è stato timido, con soluzioni operative orientate ad accordi di Agenzia o di Distribuzione che sicuramente, pur avendo come caratteristica la variabilità dei costi di funzionamento e penetrazione, non potevano assecondare gli sviluppi strategici di presidio che solo con stabili organizzazioni si sarebbe potuto realizzare. Questa seconda fase è tuttora in atto e si inizia a seriamente pensare alla creazione di Legal Entity estere interamente possedute (oppure in maggioranza con Partner locali), dalle Imprese italiane.

Ed il management? Negli ultimi decenni le nuove leve di Manager sono prosperate con una migliore propensione al lavoro in altri Paesi; la conoscenza della lingua si è maggiormente diffusa, così come una più nitida interpretazione di quello che viene definito il mercato globale.

Non può esistere una “formula” standard di approccio ai mercati internazionali; ogni Impresa, traendo spunto e necessità dalle proprie caratteristiche, deve correttamente implementare il suo ottimale modello di sviluppo ed organizzazione.

Tuttavia dall’esperienza vista in differenti contesti, alcune idee di principio possono essere “catalogate” come punti di riferimento per i processi di internazionalizzazione.

In primo luogo il Manager, con ruolo di responsabile di filiale estera, è certamente raccomandabile che sia italiano; egli dovrebbe garantire che la visione, l’organizzazione produttiva ed i servizi pre-post vendita siano coerenti con le dinamiche della Casa Madre. Certamente lo stile di management dovrebbe essere improntato ad un lavoro da “dietro le quinte”, affinchè siano garantiti non solo i “collegamenti” ma anche le “trasmissioni” operative nei Paesi di insediamento. Il Manager dovrebbe poi preoccuparsi di far “crescere” una classe di middle-management locale; con l’obiettivo di far migrare le esperienze di base direttamente nelle realtà nelle quali si deve operare. Certamente nei casi di delocalizzazione industriale i Tecnici devono essere italiani – specialmente se ci si trovasse in contesti situati nel Far-East – per fare in modo che le tecnologie produttive siano perfettamente utilizzate (incluse le manutenzioni) e che la “Qualità” dei Prodotti sia pertanto confacente alle specifiche aziendali. Ma di contro, in una prospettiva di medio-lungo periodo il middle-management locale assumerà un ruolo davvero centrale per lo sviluppo dell’Impresa delocalizzata e per la sua crescita. A puro titolo di esempio, è ormai acclarato come in Cina i cinesi debbano parlare solo  con i cinesi; non esiste, o meglio non è produttivo, che gli occidentali si arroghino prerogative che non possono svolgere con margini apprezzabili di successo.

Il “ruolo oscuro” che si prefigura per il Manager italiano trapiantato all’estero è soprattutto in ragione del fatto che qualsiasi dimensione culturale, giuridica, fiscale, di consuetudine commerciale e di appartenenza alle comunità locali, gli siano totalmente sconosciute al momento del suo insediamento. Quindi lo studio di apprendimento è una fase insuperabile se non con il tempo e l’osservazione – rispettosa ed attenta – delle dinamiche in atto nel Paese di installo.

In sintesi si auspica un ingresso “diretto” ma in “punta di piedi”; per tentare di realizzare la migliore combinazione possibile tra la tradizione industriale di provenienza e quella di atterraggio.

Le regole di management sono sempre le stesse; sono da applicare con maggiore prudenza e spirito di integrazione. Spesso i “mondi” da conquistare sono molto diversi da quelli di provenienza, e su questo paradigma un buon Manager deve sapersi stupire!

SHARING BUSINESS

Sempre girando intorno al fattore critico di successo rappresentato dalla dimensione aziendale, si è parlato del processo denominato di outsourcing. Della scelta cioè di “esternalizzare” alcune attività aziendali fuori dal perimetro aziendale di produzione o di gestione. Normalmente trattasi di attività non strategiche per lo sviluppo competitivo dell’Impresa; aldilà di quelle che vengono correttamente definite le competenze “core” dell’Azienda e che ne definiscono quindi il vantaggio competitivo nei mercati di riferimento.

Sulla medesima traiettoria strategica si inserisce la nuova frontiera dello sharing business; trattati, a grandi linee, di un processo di “condivisione” con altre Aziende di alcune fasi facenti parte della catena del valore dell’Impresa.

Entrambe le soluzioni hanno come punti di forza l’ottimizzazione dei processi; in termini sia di specializzazione – la capacità cioè di “fare meglio” delle attività che al contrario sono marginali per la singola Impresa – che soprattutto di costi operativi, per mezzo di aggregazioni che consentono la creazione di massa critica, che riducono i costi di gestione per l’Impresa Committente. Alcune situazioni (ad esempio le esternalizzazioni delle attività di logistica) consentono inoltre di dismettere magazzini, e quindi spazi, da eventualmente dedicare ad attività più propriamente produttive ed industriali.

L’ipotesi di crescita della dimensione aziendale quindi viene conseguita con una struttura “ a rete” dove le competenze distintive vengono gelosamente tenute “in house” mentre le altre componenti sono tranquillamente decentrate e poi assemblate per la realizzazione del prodotto finito. L’esempio più lucido che ho potuto constatare personalmente è stato quello di una fabbrica di trattori agricoli, dove l’unico componente realizzato negli stabilimenti di proprietà era l’albero motore del veicolo, mentre tutti gli altri pezzi – e si può immaginare facilmente quanti potessero essere – venivano prodotti da altre Aziende fornitrici, spesso in esclusiva.

Lo sharing business è un passo oltre l’outsourcing, perché implica una soluzione condivisa – anche con Imprese Concorrenti – di medesime aree di business. Il caso esplicativo per antonomasia è la piattaforma per le vendite tramite l’ e-commerce, oppure la condivisione di sistemi di housing delle architetture tecnologiche dei sistemi informativi. Il “business collaborativo” sta assumendo sempre di più – e con maggiore velocità – le caratteristiche di una vera e propria nuova frontiera di fare business; ripensando sin dalle radici il concetto di “proprietà” per sostituirlo con quello di “accesso”, trasformando cioè un principio di natura “capitalistica” con un altro più vicino al “sociale” ed alle sue necessità.

La nuova “moneta” di scambio – nell’era collaborativa – è la “fiducia” che le Persone e le Imprese organizzate sapranno conquistarsi su qualsiasi piano, o piattaforma, sul quale si troveranno ad operare. D’altra parte è intuitivo come la fiducia sia la prerogativa fondamentale che sta alla base dello scambio; qualsiasi forma esso possa assumere nel contesto del business.

I fattori abilitanti sono necessariamente di tre categorie; quelli “Sociali”, quelli “Economici” (la convenienza a condividere, sia dal lato della domanda che dell’offerta), ed infine quelli “Tecnologici” (strumenti e piattaforme che consentono e facilitano l’incontro tra domanda ed offerta).

Tutti i nuovi cambiamenti comportano opportunità e rischi, e le Imprese iniziano a studiare proiezioni competitive fondate su questi nuovi paradigmi. I classici mercati di riferimento delle Imprese sono sempre di più costellati da un fiorire di start-up di nuove iniziative imprenditoriali che nascono proprio per conquistare, con i loro modelli innovativi, mercati “maturi” oppure per crearne dei nuovi. All’inizio le start-up innovative – in tema di sharing business – si sono rivolte prevalentemente verso i mercati “Consumer” ed alle loro esigenze; da quelli dei Beni, dei Servizi, dei Trasporti, degli Spazi, sino alla Finanza. Ora la tendenza è verso uno spostamento verso aree di business più legate al mondo dei Servizi per l’Impresa; l’obiettivo palese è quello di ricercare maggiori integrazioni orizzontali all’interno della catena del valore delle Imprese stesse.

E’ altresì chiaro comunque come qualsiasi processo – o traiettoria da perseguire – debba assolutamente rispettare la “centralità” del Cliente; affinchè la sua “esperienza” di business, e relativa soddisfazione, non possa che avere positive ricadute sui nuovi modelli di business progettati e realizzati. Solo con questa centralità strategica si potranno ottenere e valutare gli effetti positivi conseguiti nell’arena competitiva.

Il rovescio della medaglia, a detta dei nuovi Professionisti di questi paradigmi di business, è rappresentato dal fatto che l’Impresa debba necessariamente impostare le sue relazioni su principi di massima “trasparenza” e “disponibilità” al cambiamento; anche a costo di cedere porzioni di “sovranità” del proprio know-how. Ma il mondo cambia. Ed è proprio su questi assunti che deve modificarsi il paradigma esistenziale di ogni Impresa e del suo Management.

IL MANAGER SOCRATICO

Tra le qualità intrinseche che un buon Manager deve possedere, spicca in modo decisivo quella di un forte senso critico. Uno spirito cioè di “distacco”, sia dalle fattispecie aziendali che soprattutto dalle proprie caratteristiche – personali e professionali – siano esse positive o negative. Questa distanza, teorica, deve consentite di guardare con oggettiva disillusione, per cui senza coinvolgimenti emotivi, le circostanze ambientali ed individuali; affinché si possano “giudicare” in maniera asettica e costruttiva in chiave di miglioramento oppure, fatto ancor più rilevante, di correzione di errori o di insufficienze strutturali a livello professionale, i frammenti viventi della quotidianità in Azienda.

“ So di non sapere” è la massima più famosa di Socrate che è stata tramandata ai posteri.

Un buon Manager, responsabile ed orientato alla crescita innovativa, deve saper affrontare con “spirito critico” molti quesiti; alcuni di essi, senza velleità di essere esaustivi, si possono così elencare:

  • Saper intuire – i cambiamenti –
  • Saper prevedere – il futuro –
  • Saper imitare – le best practice –
  • Saper decidere – nelle condizioni più difficili –
  • Saper comandare – qualsiasi tipo di organizzazione –
  • Saper comunicare – sia all’interno che all’esterno –
  • Saper lavorare di più – nei momenti critici –
  • Saper migliorarsi – con l’approfondimento e l’esperienza –
  • Saper valorizzarsi – verso tutti gli stakeholder

Tante domande in sintesi che contribuiscono al valore aggiunto dato dalla propria professionalità, ma che nel contempo sono utili ad analizzare i propri punti di forza e di debolezza che è necessario siano valorizzati (i primi) o minimizzati (i secondi) per ben performare; oltre che per restituire, fatto non da sottacere, serenità e consapevolezza di ben agire alla propria coscienza individuale.

La “pozione magica” si miscela con altri fattori, più endogeni alla Persona, come l’entusiasmo, il coraggio, la fiducia, la prudenza, l’ aggressività e la flessibilità: tutti elementi già ampiamente individuati, a bassa voce, a livello di contributo in questo blog.

Ancora due riflessioni però sono importanti, un ultimo elemento indispensabile ed un valore imprescindibile; l’elemento è l’ Umiltà, ed il valore è il Rispetto.

L’Umiltà di sapersi mettere in discussione, di saper ascoltare se stessi e gli Altri, ma anche di riconoscere i propri limiti e di saper chiedere aiuto, rappresenta un elemento fondamentale per qualsiasi spirito critico; ciò ovviamente vale nella professione così come nella vita privata e familiare. Uomini senza umiltà compiono azioni dettate dall’impulso e dall’ingordigia del potere, spesso senza riflettere ma dando voce alle proprie frustrazioni, calpestando con prepotenza le risorse intellettuali preziose, che rappresentano poi i beni “intangibili” così necessari all’Azienda. Trattasi di Persone che manifestano il proprio potere come fosse una verga, dove il solo stridore al suolo spesso riempie e surroga i contenuti. E poi l’Umiltà non può mai essere “parziale”; o viene adottata in toto oppure non serve, piuttosto può rimanere celata agli occhi del prossimo, ma mai dovrebbe essere utilizzata (come spesso avviene nel reale) a seconda delle convenienze temporali o derivate dalle contingenze.

Il Rispetto invece è un valore che anch’esso mai dovrebbe essere negato; anche al peggior nemico dovrebbe sempre essere concesso “l’onore delle armi”. Rispetto, significa anche il dare quartiere alle opinioni contrastanti, il saper valorizzare idee e progettualità fuori schema, ma soprattutto il dare la giusta attenzione e dignità alle Persone, ancorchè subalterne. Solo chi concede rispetto può a ragione richiederlo, aldilà delle gerarchie che lo impongono per definizione organizzativa e strutturale; sembra un fattore scontato, ma nella realtà non è così semplice riscontralo nella vita quotidiana. L’arroganza e la supponenza non pagano mai nel lungo periodo; lasciano scorie e cicatrici che alla fine presentano il conto, con tutti i drammi emotivi e materiali che si palesano nei conflitti.

Certamente in qualsiasi frangente le parole – che sono sempre macigni – possono debordare, andare cioè oltre i limiti della volontà o semplicemente del pensiero, ma l’Umiltà ed il Rispetto – ecco il punto: sono spesso intimamente collegati – devono poter permettere il presentare delle debite richieste di “Scuse”; spesso informali ma, quando dovuto dalle circostanze, anche formali.

“Guai ai vinti!” racconta la Storia come detto da Brenno – re dei barbari Galli – che espugnarono il colle Campidoglio a Roma. Ebbene in Azienda il “metodo” dovrebbe essere esattamente l’opposto. Peraltro loro, i Galli, erano appunto Barbari…!!!

IN & OUT

In ogni equipaggio, team, squadra o gruppo di lavoro, l’IN & OUT è un fenomeno fisiologico; membri di queste organizzazioni collettive necessariamente “entrano” ed “escono” dalle stesse, non potendo immaginare organizzazioni “stabili” nel tempo e negli spazi.

In Azienda questo fenomeno è determinato dalle Assunzioni e dai Licenziamenti.

Per le Assunzioni il processo è abbastanza consolidato; si parte dallo “studio” storico e prospettico del Curriculum Vitae, si approfondiscono poi gli elementi salienti nel corso dei colloqui individuali, spesso organizzati su diversi livelli, specificatamente per approfondire le “competenze” tecniche e professionali che il ruolo da ricoprire dovrà necessariamente richiedere. Una recente tendenza che si sta affermando specialmente nelle grandi Organizzazioni, è quella di sottoporre il Candidato a dei “test psico-attitudinali”: l’obiettivo è di far emergere gli aspetti “intangibili” della Persona, con particolare attenzione alle motivazioni, alle volontà di crescita ma anche, se possibile, alle qualità  comunicative, necessarie all’inserimento in un team di lavoro come può essere un reparto aziendale.

Per i Licenziamenti invece la questione è più eterogenea e complessa; aldilà delle Uscite derivate dalla volontà espressa dalla Persona (Dimissioni) sulle quali non c’è davvero molto da argomentare. Per normative giuridiche e contrattuali collettive, i Licenziamenti di Personale Dipendente devono avvenire per “giusta causa o giustificato motivo”, con l’ eccezione delle recenti normative introdotte dal Job Act per quanto attiene ai Licenziamenti “ a tutele crescenti”.

Non si vuole in questo contesto entrare nel dettaglio di queste fattispecie, sia perché non perfettamente attinenti al management ma soprattutto perché ben normate e descritte appunto nei CCNL: si vuole solo centrare il punto secondo il quale, in ogni caso di Licenziamento, deve comunque sussistere una “causalità” oggettiva, inclusi quelli dei manager che per definizione godono di minori tutele. In esempio la sola mancanza, o perdita, di fiducia tra Azienda e manager può essere causa “lecita” di licenziamento.

Una prospettiva interessante è però offerta dai casi nei quali il management utilizza i Licenziamenti come leva operativa per la gestione delle Risorse Umane. Un caso aziendale concreto si desume dal detto, di mussoliniana memoria, secondo il quale è necessario “Colpirne UNO per educarne CENTO”. In altre parole, si utilizza un casus per comunicare a molti un determinato messaggio – di inflessibile rigidità – che il management vuole instaurare all’interno dell’organizzazione. E’ un metodo ampiamente discutibile, vale la pena ammetterlo subito, ma bisogna riconoscere altresì che è spesso molto efficace ed è ampiamente utilizzato; in ogni caso però è lampante come si dovrebbe utilizzare solo in casi sporadici ed indispensabili, o residuale rispetto a tutte le alternative disponibili, ed in modo “strutturalmente” corretto.

Per esempio, è certamente poco proficuo applicare questo sistema ai Manager-Dirigenti; sia perché risulta comunque “destabilizzante” per l’organizzazione verticale, ma anche orizzontale, e sia perché – ai sensi del Contratto dei Dirigenti – può divenire molto costoso per l’Azienda, in termini di indennità suppletive da dover erogare. Meglio quindi, se proprio necessario, applicare il metodo ai Quadri; sono meno onerosi e raggiungono lo stesso effetto. L’importante è che sussista almeno un motivo plausibile, ancorchè “labile”, ma inopinabile e concreto; ad esempio che la Persona si sia resa responsabile di ritardi plurimi o all’ingresso o nell’espletamento del proprio lavoro. Una tale “mancanza” non è così grave da giustificare una sanzione drastica come l’allontanamento dal posto di lavoro, ma è comunque una negatività oggettiva da stigmatizzare e sanzionare. Una simile azione comporta un messaggio “forte e chiaro” a tutta l’organizzazione – facendo in caso trapelare all’interno le motivazioni con dovizia di particolari, affinchè non siano messe in dubbio le ragioni del management – con l’obiettivo di far modificare simili atteggiamenti da parte di tutto il resto dell’Azienda.

Scongiurando – e lo si fa generalmente solo con particolare “generosità” nei bonus di uscita – l’eventuale ricorso alla Magistratura per ottenere l’annullamento del provvedimento disciplinare (che altrimenti potrebbe anche ordinare il “reintegro” in Azienda, salvo maggiori danni economici), l’azione potrebbe svolgere un suo ruolo di risposta ad un oggettivo problema aziendale.

I Warning però sono moltissimi; dall’ evitare abusi derivati da imposizioni di stili di management senza sostrato oggettivo, al controllare azioni più dettate da “personalismi” che da ragioni oggettive, al condannare alacremente simili utilizzi solo per “affermare” leadership traballanti, etc.

La riflessione finale accompagna la logica che se da un lato l’IN & OUT rappresenta un fenomeno “fisiologico”, il suo disinvolto utilizzo manageriale ne caratterizza una componente spesso “patologica” della gestione aziendale; è un esercizio sbagliato del POTERE che spesso crea contraccolpi più negativi dei suoi vantaggi, almeno nel medio periodo.