Archivi del mese: giugno 2016

Management

CHE COSA E’ IL SUCCESSO?

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Se si pensa al Successo, credo sia difficilissimo esprimerne il contenuto con una semplice didascalia. Voglio intendere come il rappresentare un tale concetto in una breve definizione sia un compito molto arduo per chiunque; certamente non impossibile, ma sicuramente parziale e contingente rispetto al contesto nel quale l’idea si vuole collocare.

Per esempio in Azienda si può facilmente, e correttamente, parlare di successo quanto gli Obiettivi aziendali sono stati raggiunti. Nulla da dire, il principio è giusto ed incontestabile, ancorchè molto “arido” e non esaustivo.

In molti casi – specialmente nella letteratura professionale – il concetto di successo viene “scomposto” in componenti; al fine di meglio individuare gli elementi da cui deriva e che ne assemblano quindi il significato complessivo. Ma, a mio vedere, sono sempre tentativi parziali da cui si può trarre ispirazione, ma non una consolidata e definitiva determinazione valida erga omnes.

Ho solo fatto sino ad ora delle osservazioni perché è ben lungi da me il saper dare definizioni esaustive; non ci sono riusciti grandi Saggi e Pensatori, perché dovrei riuscirci proprio IO? Anzi, mi sono fatto l’opinione che non esista una definizione di Successo: esso è forse l’effetto di una causa (o molte di esse), ed è per questo che non può avere un significato univoco, proprio perché “terminale” di situazioni, casualità, momenti storici ed altro, del tutto specifici e spesso irripetibili.

Vorrei citare un detto cinese: “Aprire un negozio è facile; difficile è tenerlo aperto”. L’antica filosofia orientale “maschera” il concetto di Successo all’interno di “fatti” determinati e ben verificabili; non lo nomina, ma lo fa intravvedere nel buon esito delle azioni umane.

Un aspetto “immateriale” del Successo – seguendo il filo della logica cinese – penso sia la motivazione al suo conseguimento. Così come è fondamentale la determinazione verso gli obiettivi, tanto è indispensabile la condizione mentale orientata alla concentrazione delle energie (fisiche e mentali) verso il traguardo rappresentato dal “sogno” di partenza. D’altro canto devono pur esistere anche aspetti “materiali” per raggiungere il Successo, determinati dalle competenze e dalle tecnicalità professionali. A tal proposito ricordo ciò che mi disse un vecchio marinaio che si accingeva ad uscire per una battuta di pesca, circa il fatto di come non sia rilevante come stava allora soffiando il vento, quanto il modo con cui egli stava dispiegando le vele della sua imbarcazione. Competenze, esperienza, di certo casualità di un buon vento, ma anche intelligenza nel saper cogliere le opportunità che la vita ci riserva e sulle quali non possiamo ovviamente incidere – e quindi farci costante affidamento – ma che dobbiamo saper catturare per tramutarle poi in fattori positivi a nostro vantaggio.

Altro elemento quindi da non poter sottacere parlando del tema Successo è la Fortuna. Non credo davvero, come già avuto modo di esprimere in altri articoli di questo blog, che un qualsiasi Piano oppure Strategia possa divenire di successo senza l’intervento della Dea Bendata; o almeno la sua attiva compensazione con gli eventi negativi, che per definizione si materializzano in ogni vicenda umana e professionale.

Si attribuisce a Seneca la frase: “ La fortuna è ciò che avviene quando la preparazione incontra l’opportunità”. Ecco una mirabile conclusione tra l’evento favorevole e le competenze. Seneca non era una Manager, ma la sua massima credo sia degna del gotha del management; dimostrando altresì che il management stesso non scopre quasi mai nulla di nuovo, aldilà del buonsenso e della materiale riflessione sui fatti della vita e delle sue esperienze derivate.

Così come “la Madre degli stupidi è sempre incinta, il Successo ha molti Padri, mentre l’insuccesso è orfano”. Ancora una volta la saggezza popolare dei proverbi tramandati dai nostri nonni riassume riflessioni e condizioni assolutamente contemporanee, proprio perché insite nell’animo umano. Anche questi, a mio pensiero, sono elementi qualificanti del Successo.

Vorrei concludere questo breve excursus, dando una ulteriore nota di colore ad un altro mio recente articolo (cfr. RED CARPET), riportando una ultima massima (della quale non conosco la provenienza, ma che ricordo perché voce di un commento ironico indirizzato verso un Manager particolarmente “vanitoso”): “ Il Successo ascolta solo l’applauso. E’ sordo a tutto il resto”.

Invidia?

Oppure constatazione – fredda ed amara – di quanto il Successo sappia (o possa) “cambiare” le Persone, producendo modifiche anche radicali nelle caratteristiche di tutti i rapporti umani collaterali. In ogni caso il Successo contiene in sé anche il seme della felicità; non è solo un problema di status o di benessere economico, ma anche l’incontro dell’essenza della auto-stima e della personale realizzazione esistenziale. Domande, anche queste, a cui vengono richieste risposte di Cuore!

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LA STELLA POLARE DEI MANAGER

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Nel precedente articolo si è affrontato il tema delle Visioni. Ebbene esse si devono necessariamente materializzare in Obiettivi: cioè in punti focali dove l’immaginazione e la creatività lungimirante dei Manager (e degli Imprenditori ovviamente), devono trovare i loro concreti centri di conclusiva attrazione.

In Azienda, come si è già avuto modo di argomentare, gli Obiettivi sono declinabili – e quindi classificabili – in vari modi; strategici o tattici, primari o secondari, e così via. Ma in questa sede vorrei approcciare il significato “filosofico” di Obiettivo, perché penso sia rappresentativo di un modo di pensare, e quindi di concepire, l’azione manageriale dei Leader.

“Chi non sa in che porto dirigersi, non avrà mai il vento a favore” disse Seneca, esprimendo in modo folgorante ed efficace il nocciolo del significato di Obiettivo. Il concepire cioè una meta dove il pensiero si ancóra, affinché la “ricerca” abbia termine per divenire approdo di tutte le azioni conseguenti.

In Azienda si deve operare “per obiettivi”; essi devono quindi essere chiari, condivisi e raggiungibili. Ma anche “sfidanti”, perché porsi degli obiettivi significa anche gettare le basi al progresso; dei valori, delle idee e dello sviluppo. E’ per questo motivo che nel fissare degli Obiettivi, il management deve poter immaginare un “guado” senza note profondità; perché solo in questo modo si può arrivare ai limiti – dello stesso management ma anche dell’organizzazine – per poter tentare il loro superamento. Il principio che anima il Progresso sta proprio nella “volontà” di perseguirlo, con lucida ed incrollabile determinazione, partendo dal presupposto che mai nulla sarà ottenibile senza aver sperimentato ed “osato” oltre le proprie attuali cognizioni, competenze e capacità. D’altra parte, spendendo una nota di (cinico) ottimismo, dovrebbe essere pur valida quella battuta che dice: ”Punta alla luna. Anche se la manchi…finirai tra le stelle!”, intendendo concludere che il solo “tentativo” di raggiungere un obiettivo ambizioso, sarà comunque un buon risultato conseguibile per l’Azienda. Anche perché solo l’immobilismo, intellettuale ed operativo dell’Azienda, rappresenta il vero “nemico” del Progresso, e quindi della crescita e dello sviluppo, a cui MAI si deve rinunciare a tendere.

In termini invece più concreti – sempre aziendalmente parlando – è del tutto evidente come qualsiasi obiettivo fissato dal management debba essere “misurabile”. Ciò equivale a dire che gli Obiettivi devono contenere in essi stessi una “componente” economico-finanziaria apprezzabile, e quindi misurabile. Penso però che sia altrettanto sbagliato affermare che l’unico grande obiettivo dell’Impresa sia il Profitto. Certamente è importante, ma non può e non deve essere l’unico, altrimenti si verrebbero a negare tutti i valori che invece l’Azienda ha il dovere di accrescere nell’interesse sia del suo futuro che di quello, soprattutto, della sua organizzazione umana. Quindi il Profitto non deve essere l’unica Stella polare del management, ma solo una importante stella della costellazione astrale formata dagli Obiettivi aziendali.

Quindi, tornando ai temi più astratti, all’interno di ogni Obiettivo dovrebbe poter albergare almeno uno (o più) Ideali; essi dovrebbero rappresentare delle “luci” di percorso e quasi mai dei punti d’arrivo. Un grande Obiettivo dovrebbe quindi potersi rappresentare con quella somma di emozioni, convinzioni, sentimenti, desideri e speranze che costituiscono la “vita” profonda di ogni Uomo e quindi di ogni organizzazione umana, ancorché orientata al profitto. L’analisi di questi Ideali è una attività che un buon Leader deve saper fare; perché una volta determinati – e, si ripete, condivisi – saranno pronti per la loro definizione, e quindi per il loro perseguimento, senza dubbi o incertezze (peraltro normali in Azienda).

Un ultimo aspetto che vorrei indicare, ancorché accennato all’inizio dell’articolo, è relativo alla Ricerca, che ritengo essenziale e propedeutica alla definizione degli Obiettivi. Intendo riferirmi al fatto che gli Obiettivi vanno selezionati; non solo perché le Risorse per raggiungerli sono per definizione limitate, ma anche perché essi devono “massimizzare” il loro rapporto costi/benefici a vantaggio dell’Azienda, parlando di management, oppure della Persona, parlando di traguardi individuali.  Sotto quest’ultimo aspetto mi rifaccio spesso, nelle mie convinzioni, ad una frase di Rita Levi Montalcini, “Ricerco solo in una direzione, e non in ogni direzione”, intendendo – per la mia personale sensibilità – la disponibilità a perseguire solo pochi obiettivi contemporaneamente, a condizione che essi siano già stati attentamente scelti, valutati e condivisi con il Cuore e la Mente dell’Azienda, nel cui ambito il raggiungimento di essi produrranno benessere.

La sintesi è in una semplice equazione: Obiettivi = Progresso. Se si condivide questa formula, forse qualche “mantra” aziendale andrà a modificarsi; almeno questo è quello che successe a me…!!      

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L’ARCHITETTO DEL FUTURO

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E’ ricorrente in questo blog il concetto di Visione; specificatamente riferita alla strategia ed alla sua pianificazione, solo perché il tema centrale di questo “contenitore” è l’Impresa ed il management, ma è altresì indubbio come questa materia sia estensibile a tutte le tematiche dell’esistenza umana.

E’ indiscutibilmente chiaro come non possa esprimersi una pianificazione strategica di contenuto senza che essa sia accompagnata, e direi “suggerita”, da una forte visione strategica; che ne sappia definire orizzonti, frontiere e percorsi di interpretazione. Ogni Leader deve essere in grado di produrre Visioni; quindi il Manager, e sempre l’Imprenditore, è tale proprio perché possiede tale virtù, che è poi quella di porsi innanzi un obiettivo, per il quale vale la pena di impegnare le intelligenze e le risorse a disposizione dell’Azienda. E’ intuitiva la conferma di questa affermazione pensando come alla base di un qualsiasi successo imprenditoriale ci deve essere stata necessariamente una Visione, anche la più innovativa o rivoluzionaria, ma certamente concreta a tal punto da giustificare gli sforzi e le energie che si sono spese per renderla realtà. Sotto altra prospettiva, la Visione è sicuramente una forma tridimensionale di “utopia” che, essendo tale, deve essere ponderata con la realtà, affinché possa declinarsi efficacemente in un Progetto da condividere con il Prossimo.

La suggestione che mi ha suggerito di proporre questo articolo nasce da un aforisma che ho letto e che è stato attribuito ad A.de Saint-Exupèry (lo scrittore francese di inizio ‘900 che scrisse il famoso “Piccolo Principe”). Esso recita “Se vuoi costruire una nave, non chiamare i tuoi uomini per raccogliere il legno, non dare ordini per suddividere i compiti ed il lavoro, ma cerca di trasmettere loro la nostalgia per solcare gli infiniti mari”.

Questa frase mi ha molto colpito perché contiene, a mio giudizio, una significativa e distillata componente di “essenza strategica e manageriale”. Associo infatti la costruzione della nave alla Visione complessiva del progetto, mentre afferro, traduco e valorizzo il “percorso emotivo” che deve essere trasmesso affinché le forze si concentrino sulla sua realizzazione fisica. E’ questo il principale e concreto compito del Capo-Azienda; quello di immaginare creativamente il futuro – declinato armonicamente in Scenari – dove l’Impresa dovrà competere per crescere, generare profitti e benessere per gli stakeholder.

Ne consegue quanto sia altrettanto importante entrare nell’ordine di idee che non è “necessario e sufficiente” possedere una concezione del futuro, articolata in Visione, ma è altresì indispensabile che tale Pensiero venga condiviso ed apprezzato da tutte le intelligenze e le sensibilità che poi saranno impegnate nella sua fattiva realizzazione. Pertanto la “condivisione” diviene parimenti fondamentale quanto “l’intuizione” creativa del Leader. L’Azienda deve sapersi muovere all’unisono, creando una “falange” intellettuale verso il futuro, dove gli obiettivi si caricano anche di forti significati intangibili; dai sogni, ai desideri, sino alle speranze.

Il messaggio essenziale è quello di considerare l’Impresa – o meglio l’Azienda – non solo come il semplice “posto di lavoro”, ancorché ci si trascorra la maggior parte del tempo vitale e ne costituisca la fonte di sussistenza e benessere per se stessi e per la propria famiglia, ma andare oltre, per far sì che si possa considerare anche come il “bacino” delle emozioni da dove provengono le idee e le energie per renderle presenti e fattive nella realtà.

Oscar Wilde usava dire: “Noi tutti camminiamo tra i vicoli, e solo in pochi alzano lo sguardo verso le stelle”. La sensibilità individuale potrà attribuire differenti significati a questa allegorica affermazione: la mia riflessione mi restituisce il pensiero di quanto, troppo spesso, ci troviamo invischiati nel day-by-day , rispetto al bisogno di contestualizzarci in cieli più ampi. Dove le stelle ci devono indicare gli orizzonti sui quali esprimere i nostri personali sogni; quelli del Visionario appunto, ma che io preferisco definire – non fosse altro per un vezzo di nomenclatura –  Architetto del futuro!

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L’OPPORTUNITA’ DEI FONDI DI PRIVATE EQUITY

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Nel ciclo di vita di una Azienda si possono verificare momenti nei quali la sua normale continuità viene messa in grave pericolo. Trattasi di casi tra i più disparati, ma le maggiori minacce normalmente sono riferibili ad “incompatibilità” crescenti tra gli attuali Soci, oppure alla mancanza oggettiva di ricambio generazionale, oppure ancora alla necessità di aumentare il capitale proprio della Società per affrontare crisi oppure strategie di crescita.

In questi casi è opportuno prendere in seria considerazione l’ipotesi di ingresso nella compagine societaria di un Fondo di Private Equity: trattasi di organizzazioni costituite con capitali di Investitori – spesso istituzionali – che hanno come finalità quella di fare trading di Società. Essi investono capitale – quasi sempre con le  metodologie già menzionate del leveraged buy out – nelle Aziende (o nel loro acquisto della partecipazione) con l’obiettivo poi di realizzare una exit strategy, a tempo, che realizzi un plus-valore dell’investimento iniziale.

Le attività di management e di investimento del Private Equity possono naturalmente essere correlate SE e QUANDO, nel fondamentale rispetto delle caratteristiche e delle opportunità, si creassero dei presupposti di incremento di valore, sia nelle progettualità strategiche che negli schemi di investimento.

Difficile fare un “identikit” preciso delle Aziende che possono divenire “Target” per simili tipi di operazioni; tuttavia, si può tentare di descrivere alcune caratteristiche che sono generalmente tenute in grande considerazione dai Fondi di Private Equity:

  • Un Posizionamento di mercato ben definito, e preferibilmente di nicchia
  • Un Vantaggio competitivo sostenibile, derivato dal management, dai prodotti, dalla produzione o dal commerciale-marketing
  • Una Presenza su mercati internazionali, o comunque una possibilità concreta di espansione all’estero.
  • Una buona marginalità operativa (EBITDA), con conseguente apprezzabile generazione di cassa.
  • Un Debito oneroso “sostenibile” rispetto alla cassa generata dal business
  • Una presenza di Problemi; ma ben chiari e definiti

Da quanto sopra si possono anche dedurre alcuni “limiti” a questo tipo di operazioni finanziarie di investimento, che non rappresentano di per sé un fatto assolutamente ostativo, ma che certamente vengono considerati con particolare cautela:

  • Investimenti in Mercati troppo “regolamentati”
  • Investimenti in Aziende i cui business risultino eccessivamente “ciclici” o “stagionali”
  • Investimenti in Aziende che necessitano di “alta intensità di capitale”
  • Investimenti in Aziende con Clientele eccessivamente “concentrate”.

Alcuni Fondi di Investimento invece sono “specializzati” in settori abbastanza connotati, dove quindi la concorrenza tra loro è abbastanza rarefatta: trattasi ad esempio del settore della moda, del Retail (Dettaglio), dell’alimentare, delle start-up oppure del real-estate (immobiliare).

Un aspetto importante, ai fini del management dell’Azienda-target, è quello che i Fondi di Private Equity normalmente partecipano attivamente alla vita d’impresa, senza però interferenze nella gestione ordinaria, che viene sempre lasciata al Manager scelto come “responsabile del Progetto”. Certamente l’attenzione degli Investitori è maggiormente rivolta alla crescita del valore assoluto dell’Azienda; che diviene poi il punto di riferimento per qualsiasi decisione di ulteriore investimento o disinvestimento, oppure di qualsiasi elementare e corretta valorizzazione per il mercato finanziario.

Normalmente i Fondi di Investimento acquisiscono le maggioranze societarie delle Aziende; ma qualora fossero convinti ad ingressi minoritari, in ogni caso si garantiscono con degli accordi parasociali necessari a garantire “l’exit” dell’intero capitale sociale. Salvo poi il “re-investimento” dei vecchi Soci che intendessero, in tutto o in parte, proseguire l’esperienza di investimento con nuove compagini.

Si è tentato di dare un “quadro” sinottico – e per definizione quindi molto approssimativo – delle caratteristiche che possono gravitare intorno a simili operazioni finanziarie. Vorrei però che fosse colto il vero spirito di simili percorsi; intanto essi, come detto in premessa, risolvono particolari empasse in cui l’Impresa (ed i suoi Soci) si possono trovare a dover gestire, in secondo luogo però non è da sottovalutare il positivo apporto di management, esperienza in altri settori, metodo, professionalità e competenze finanziarie, che un Fondo può mettere a disposizione dell’Impresa. Significa, in altre parole, dare un fondamentale contributo alla nascita di nuove culture d’impresa, che spesso fanno fare al management “nativo” inaspettati ed imprevedibili “balzi in avanti” nelle concezioni del proprio business.

Il Private Equity è quindi una opportunità, e come tale deve essere considerata; valutandone bene gli aspetti e le caratteristiche positive, ma anche le sue controindicazioni negative. Perché è fuori dubbio che per l’Imprenditore – nella sua accezione più estensiva – avere un “Socio” finanziario può significare molto; sia in termini di abbandono di vecchi stili di conduzione che, soprattutto, di approccio alla propria Impresa ed al suo business.

E’ cambiamento, e come tale va affrontato e vissuto.

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DENTRO L’ANIMA DEL MANAGER

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Ciascuno di noi ha nei propri ricordi dei simboli, delle schegge, delle immagini o solo alcuni frammenti di attimi, che hanno fortemente influenzato l’intera esistenza; sia sotto il profilo personale che, soprattutto, professionale.

Ci sono alcuni framework che descrivono valori, sensazioni o emozioni, che non si dimenticheranno mai, proprio perché rappresentativi di se stessi e dei propri punti di certezza nello svolgimento attivo della professione manageriale.

In questo articolo vorrei, con una buona dose di intimismo che spero non disturbi, circumnavigare intorno al mio personale valore essenziale; quello cioè che “domina” la mia visione del ruolo di Manager e ne contraddistingue quindi il percorso professionale. Questo valore è la Libertà. Parlare di management significa certamente affrontare temi legati alle tecnicalità di gestione di un Ente complesso – pubblico o privato – ma significa anche “indagare” sulla statura morale e valoriale dell’Uomo-Manager; proprio seguendo questa convinzione, mi sembra che questo blog abbia fornito peculiarità distintive del mio approccio.

Intendo per Libertà il poter spaziare nei meandri della mente senza vincoli o condizionamenti al fine di prendere delle decisioni o di elaborare delle visioni strategiche. Oppure il poter scegliere tempi, Persone e soluzioni, seguendo esclusivamente le proprie convinzioni o le individuali intuizioni. Il potere, in sintesi, di affrontare il giudizio sui risultati – da parte di tutti gli stakeholder – con il solo mezzo delle evidenze oggettive e della propria coscienza. Intorno alla continua ricerca di questa “condizione” mentale, io affronto il mio lavoro; mettendo tecnica, esperienza e passione al servizio degli obiettivi che devo perseguire.

Ho iniziato questo articolo indicando i framework dei ricordi: ebbene quello che “rappresenta” il mio valore centrale – la Libertà, appunto – lo “materializzo” in un cartellone pubblicitario che spiccava (almeno 45 anni orsono) in prossimità dell’ingresso dell’aeroporto Fiumicino a Roma, mia città natale. Era enorme, tutto bianco, con un piccolo tratto nero in lontananza dalle sembianze di un gabbiano, o comunque di un uccello in volo dalle larghe ali aperte. Il pay-off recitava, semplicemente: “ Libertà di….”. A piede del poster spiccava il logo di un noto quotidiano torinese, che aveva scelto appunto questo messaggio per promuovere il suo organo informativo proclamandone, presumo, la sua indipendenza.

Non so bene perché – forse per altri una tale allegorica “visione” non suggerisce nulla di concreto – ma quell’immagine mi fornì una grande suggestione che ha poi fortemente caratterizzato la mia “presa di coscienza” del valore Libertà, restituendomene una dimensione grafica “materiale”. Inconsciamente infatti, se dovessi descrivere o disegnare la Libertà, la riprodurrei tuttora proprio in quel modo; dove lo pseudo-gabbiano rappresenterebbe il Soggetto, lo spazio bianco la dimensione “creativa” delle ampiezze interpretative (così come i limiti del poster dovrebbero indicare i vincoli e le condizioni a cui le “visioni” devono comunque sottostare, per non divenire delle “allucinazioni” scollegate dalla realtà), ed infine il “Di” dello slogan l’invito a declinare la propria Libertà nei territori contestuali, nelle tradizioni, nelle casualità o nelle circostanze, nelle quali si è chiamati a dare il proprio apporto.

In termini pratici – per amore di completezza dell’assunto – il mio personalissimo concetto di Libertà assomiglia molto a quello della concentrazione dell’Atleta in procinto di realizzare il suo gesto sportivo. Prima di prendere una decisione – tra diverse che si prospettano o che vengono suggerite – mi “assicuro” di sentirmi mentalmente “libero”; prendo un bel respiro, e faccio “volare” la mia fantasia e la mia creatività, messe in campo – unitamente alle competenze tecniche – al fine di raggiungere il miglior risultato possibile per l’Azienda.

E’ forse anche per questo motivo che mostro sempre un atteggiamento “tollerante” verso l’errore; penso infatti, anche in questa occasione con grande convinzione, che debba esistere per ciascun individuo pensante il diritto all’errore. Una “legge” non scritta che attribuisce alla buonafede – razionale e pensata – il diritto di commettere degli sbagli; i “giudici” sono sempre i risultati (e quindi tutti gli stakeholder) e la propria personale coscienza. E’ quest’ultimo “metro di misura” che io assimilo (ma stavolta con più prudenza e meno certezze) al concetto di Anima; che deve per forza insistere in noi, perché altrimenti non potrebbe esserci alcuna “fonte” della passione e dei sentimenti.

Ma questi discorsi portano troppo lontano; ed io, sommessamente, non ho titoli o ragioni per filosofeggiare su tali temi molto, ma molto, più complessi e grandi di me.

Mi sento invece di insistere ancora sul concetto di Valore Primo; perché penso che ciascuno, se ci si sofferma un secondo per uno sguardo entropico, troverà, anche inaspettati, simili elementi caratterizzanti e di spessore, pur nelle naturali diversità di cultura ed espressione.

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VOGLIA DI “RED CARPET”

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Non si può negare come l’essere al centro dell’attenzione collettiva, oppure l’argomento di curioso dibattito tra le platee, non possano che rappresentare uno straordinario energetico per il proprio EGO.

Trovarsi “sotto i riflettori” della cronaca o delle persone, specialmente in piccole comunità dove tutto è paese, è innegabile come rappresenti una “restituzione” – di assoluta ed umana comprensione – per qualsiasi Persona; ancorché la più umile e schiva.

Non c’è nessuno che non provi un moto di compiacente orgoglio edonistico – seppure spesso obbligato a strozzarlo negli anfratti più profondi dell’anima – quando vede una sua immagine pubblicata in una qualsiasi editoria o video, oppure le sue parole in un articolo/intervista diffuse o riportate via carta o etere, a vantaggio sia dei posteri che delle collettività. E’ normale che sia così; non fosse altro per una tangibile soddisfazione da distribuire e condividere con i propri cari, ma soprattutto con i propri figli. Un buon Padre deve accertarsi che la sua prole sia orgogliosa di lui e del suo ruolo all’interno della società in cui tutti loro convivono.

Come in quasi tutte le vicende della vita, non è il “fatto” in sé che risulta deleterio, quanto la sua patologica approssimazione o quantitativa (in entità) dimensione. Molti Manager infatti si “nutrono” di questi aspetti esteriori; non ne possono fare a meno, e sono quindi alla costante ricerca di “visibilità” per se stessi verso il prossimo. Certo è, come accennato anche in questo blog, come il marketing personale sia decisamente importante per la carriera di un Manager; la patologia si manifesta quando questa ricerca del “Red Carpet” – riflettori puntati e flash da divi – diventa ossessiva e senza obiettive finalità di contesto, sia personale che soprattutto per l’Azienda che si rappresenta. Anzi al contrario, si utilizza in modo assolutamente improprio il Brand dell’Azienda per cui si opera – inclusa la sua immagine sul mercato – per “accreditare” anche la propria immagine personale; non fosse altro per una normale regola “transitiva” nella mente degli auditori.

Di fatto, soffermando il pensiero per un attimo, ciò che rimane veramente nelle menti delle Persone – oppure meglio negli annali della storia – sono solo le business-idea che hanno rivoluzionato la nostra vita con, al limite, il Personaggio che ha per primo avuto l’intuizione – quindi la visione – dei cambiamenti poi divenuti epocali; il primo esempio eclatante che mi viene in mente è la Apple ed il suo fondatore-creatore Steve Jobs. Nessuno ricorda i nomi, o solo le fisionomie, dei Manager che poi hanno contribuito – anche in maniera significativa – allo sviluppo ed alla diffusione dei prodotti Apple che, francamente, hanno modificato radicalmente a livello planetario il comune sentire della nostra vita e del concetto stesso di tecnologia applicata all’esperienza umana. I casi sono molteplici e spendibili in tutte le direzioni; ma le “regole” rimangono le stesse, e penso onestamente che sia proprio giusto così!.

Un aspetto che mi fa sorridere (e che penso in molti abbiano potuto verificare), è il modo “gigionesco” con il quale i Manager italiani usano proporsi verso l’esterno; per esempio nei convegni. Al contrario dei Colleghi stranieri – sempre pragmatici, sintetici e molto lineari – gli italici esemplari del management, utilizzano spesso (s)gradevoli perifrasi, giochi di parole, accentuati body-language, oppure continue ricerche tese allo “stupore” delle platee. C’è sempre un po’ di narcisismo applicato in queste “esibizioni” pubbliche; ma l’importante è che non si degeneri nel “ridicolo”, altrimenti i risultati estetici prendono il sopravvento sui reali e concreti contenuti, ancorché utili ed interessanti.

Una buona regola sarebbe quella di proporsi verso l’esterno con una forte e nitida proposizione del NOI; significa cioè dare all’esterno una immagine del tipo “portavoce” di una organizzazione complessa e dinamica come è l’Azienda. Rappresentando TUTTI, senza eccezioni, ma nel contempo appropriarsi esclusivamente delle proprie “personali opinioni”, affinché il pubblico possa ben comprendere le differenze (ma anche le analogie) tra l’individuale ed il collettivo.

Anche il “dosaggio” dei rapporti verso l’esterno dovrebbe essere materia di riflessione per un buon Manager; la ricerca cioè di un buon “compromesso” tra le spinte dettate dai personalismi e le reali necessità dell’Azienda di essere presente e centrale nei giusti e necessari contesti.

Non dovrebbe essere un tema di tanto difficile soluzione, perché direttamente collegato al buonsenso ed alla ragionevolezza: tuttavia è altresì noto come essere un buon Manager è veramente un lavoro difficile, per chi non lo è!!

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LA DEA BENDATA

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Napoleone Bonaparte si racconta usasse dire: ”Preferisco un Generale fortunato piuttosto che uno bravo!”. Certamente la fortuna – intesa naturalmente come buona sorte – è una casualità molto importante in qualsiasi frangente della vita; anche in Azienda quindi la combinazione di fattori favorevoli, spesso inaspettati, all’interno di operazioni o strategie di business possono davvero dare un volto diverso alle ricercate performance aziendali.

E’ certamente vero anche l’esatto contrario; è ormai famosa l’espressione che disegnatore Silver fa pronunciare alla sua creatura Lupo Alberto “la fortuna è cieca, ma la sfiga ci vede benissimo!”. Qualsiasi strategia o piano operativo, ancorché il più prudente e dettagliato, è destinato al naufragio al cospetto di fatti negativi, imponderabili e sorprendenti, che ne minano le assunzioni fondamentali.

Sotto il profilo strettamente di management le condizioni casuali, siano esse positive o negative, devono avere la indispensabile prerogativa della imprevedibilità; altrimenti, inutile dirlo, si deve trattare di sottostime quali-quantitative da parte del management stesso all’atto dello studio ed implementazione delle progettualità. E’ però un tema da “sesso degli angeli”, perché una volta avvenuto l’evento negativo (o la concatenazione di essi), il management ha solo l’obbligo di “reagire” nell’interesse estremo dell’Impresa. Se gli eventi fossero positivi, allora è facile dedurre come il management li debba semplicemente “incassare”; forse con un gesto di ringraziamento alla Dea bendata per la favorevole grazia concessa.

Sin qui tutto scontato; quello però a cui vorrei tendere in questo articolo è l’atteggiamento che il management dovrebbe mettere in campo alla ricerca dell’opportunità favorevole. Circa le casualità negative si è già detto in questo blog; la identificazione di Piani B, i principi inalienabili di prudenza, la flessibilità nelle reazioni, sono tutti “comportamenti” che possono e devono limitare gli effetti negativi delle casualità. Circa invece gli eventi favorevoli è fuori dubbio che il management debba porsi nella condizione affinchè essi si possano manifestare; “La fortuna aiuta gli arditi” recita un altro motto tratto dalla saggezza popolare. Ed in effetti lo spirito di coraggio oppure di ponderata scommessa verso le casualità positive, rappresentano una spesso intangibile condizione alla quale bisognerebbe sempre mirare. La continua ricerca dell’estremo in molti casi rappresenta un fattore vincente a cui non bisogna rinunciare; spesso le strategie sono improntate al massimo della razionalità, non credo certamente che sia sbagliato, ma sarebbe auspicabile che contemplassero anche quel pizzico di follia che realizzandosi favorirebbe eventi positivi, ed appunto inaspettati, ad assoluto vantaggio del miglior esito dei risultati attesi. Al volte con un piccolo pensiero laterale, di micro impatto economico e funzionale rispetto al focus della macro-azione, si possono gettare i semi di opportunità che possono germogliare – spesso spontaneamente – e di cui sarà facile coglierne i fortunati frutti.

E’ proprio questa costante ricerca rivolta verso l’Oltre che, caratterizzando la “spinta” del management verso il futuro, può fare la differenza; segnalando nuove opportunità, aggregando nuovi Clienti, sino al limite di aprire nuovi mercati. Di esempi ce ne sono tantissimi nella storia dell’economia industriale; a me piace ricordare il caso del Post-it, il quale fu pensato e realizzato come una sorta di segnalibro multiplo per spartiti musicali, per poi divenire l’odierno onnipresente articolo di cartoleria e cancelleria.

Come spesso constatato in situazioni che coinvolgono il management, non esiste mai una rigida “ricetta” magica; per certo però gli elementi del coraggio e della creatività, miscelati con una personale disponibilità del Manager al superamento dei confini convenzionali, favorisce il “passaggio” della Dea bendata creando i presupposti per favorire – si ripete, spesso in modo involontario – il successo delle iniziative d’Impresa.

In sintesi, commentando sotto il profilo del business l’opinione del condottiero Napoleone citata all’inizio, penso sia vero che la fortuna possa in alcune circostanze avere la meglio sulle competenze, ma solo nel breve-brevissimo periodo. Sono convinto infatti che le “capacità manageriali” alla lunga siano più preziose dei “lampi di fortuna”, sempre tenendo a mente i destini di una Azienda. Credo altresì che un Buon Manager sappia, e possa, “attirare” su di sé la fortuna; ed è in questo senso che vedo conciliato il pensiero napoleonico anche nell’arena manageriale.

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IL “DEAL CREZE” DELLE NEGOZIAZIONI

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Nel precedente articolo si è tentato di dare una visione proattiva del compromesso, dando anche taluni riferimenti circa l’assoluta necessità di trovare un punto di “contatto” tra le Parti che si siedono ad un tavolo per concludere un Accordo. Il compromesso in chiave pratica è l’elemento centrale della negoziazione, dal quale è pressoché impossibile prescindere.

E’ altresì altrettanto vero che il compromesso si debba “costruire”; con l’obiettivo di conseguire quanti più vantaggi è possibile al tavolo negoziale, minimizzando allo stesso tempo le proprie “rinunce”. Questi risultati si realizzano quando si è un eccellente Negoziatore.

Saper negoziare è una caratteristica che si studia, che si affina nel tempo con l’esperienza, ma che nasce anche dalla propria cultura di provenienza; è sufficiente pensare alle negoziazioni con gli orientali (cinesi, giapponesi, indiani o coreani), oppure con gli ebrei, o gli arabi. Tutti mondi molto distanti dalla cultura occidentale, che si manifestano anche ad un tavolo delle trattative; non solo per le loro differenti “liturgie” di processo, ma anche e soprattutto per i sistemi “valoriali” di interessi di cui sono portatori e di cui bisogna assolutamente tenere in buon conto.

In primo luogo – senza avere la supponenza di stilare dei decaloghi validi in assoluto – è indispensabile avere un quadro preciso di quelle che sono le “priorità” negoziali proprie e dell’Azienda; avere molto chiaro cioè cosa si deve ottenere e quanto si è disposti a “rinunciare” oppure a mettere sul tavolo come contropartita. Questo preliminare è fondamentale, perché è inutile disperdersi in trattative che non hanno possibilità di arrivare ad un risultato concreto: se non c’è deal, tanto vale non iniziare, oppure abbandonare al più presto il tavolo negoziale.

In secondo luogo – insegnano anche i guru del management – è importante “farsi una idea” di quello che “passa per la testa” della Controparte; capire cioè l’obiettivo, strategico o materiale, a cui essa tende. In questo modo è più semplice intuire i “punti di debolezza” del proprio Interlocutore, affinchè si possano utilizzare quando la trattativa arriverà al suo momento cruciale.

In terzo luogo sarà importante mettere in campo, progressivamente e con prudenza, le proprie tecniche negoziali. Per esempio il far intuire “falsi bersagli”, oppure giocare sui tempi di domanda/risposta per non svelare l’eccessivo interesse per la conclusione dell’Affare, e così via. Un eccellente Negoziatore non lascia mai capire i suoi obiettivi; sia nella sostanza che nei tempi, né tantomeno a quanto sarebbe disposto a rinunciare pur di concludere l’Affare.

Un ruolo decisivo lo gioca proprio il Tempo; nella cultura orientale è addirittura un fattore assoluto. Lo “stop&go” nelle trattative diviene spesso “estenuante” per noi occidentali abituati, come siamo, a pensare che il “tempo sia denaro” e che quindi – essendo una risorsa limitata – deve essere sempre ottimizzato. Eppure gli orientali utilizzano il Tempo come un fattore discriminante e di assoluta importanza; non fosse altro per indebolire le difese organiche delle loro Controparti. Inoltre c’è da sottolineare un particolare momento – che in gergo si definisce deal craze – che sempre si manifesta in qualsiasi negoziazione; è quello nel quale una delle due Parti inizia a considerare l’Affare come “chiuso” e viene quindi pervaso dalla “fretta” di chiudere tutti i dettagli per potersi dedicare ad altro. Normalmente in questi frangenti la Parte perde “lucidità” ed attenzione nell’Affare, divenendo più “debole” ed indifesa; un abile Negoziatore approfitta di questi casi e, mantenendo la sua dote razionale, affonda i suoi “colpi finali”, ottenendo spesso i migliori risultati che non aveva potuto conseguire nel corso dell’intera trattativa. Una parola, un dettaglio, una precisazione oppure una postilla, possono davvero modificare radicalmente il senso ed i contenuti dell’intero deal, sfruttando proprio la “fase calante” del suo Interlocutore.

Sembrerebbe una partita di poker, dove ogni giocatore “nasconde” le proprie carte e lascia intendere quello che spesso non è (il Bluff); ma in realtà è una questione molto più complessa dove, entrando in campo spesso interessi rilevanti, la concentrazione e l’applicazione sugli Affari si immergono nelle professionalità più sofisticate.

Una ultima buona norma nelle trattative è quella di non fare mai ciò che non si conosce; in altre parole non è assolutamente disdicevole il fatto di far “intervenire” nelle negoziazione delle altre Persone per apportare contenuti “tecnici”. Ed in questo senso la presenza di Consulenti è molto spesso consigliata.

Ho volutamente lasciato per ultimo forse il concetto primo di qualsiasi negoziazione: la buonafede. Il perché è ovvio; senza di essa si entrerebbe in pertugi senza sbocchi, oppure verso orizzonti parte del Codice Civile e Penale. Non è questa la pratica di un buon Negoziatore!

Management

IL VITUPERATO COMPROMESSO

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La parola stessa richiama immediatamente un “sapore” amaro e comunque di negatività sovrastante: sovviene alla mente una azione diminutiva rispetto alle aspettative oppure alle intenzioni iniziali degli Attori coinvolti.

Molto più “sexy” è invece la Sintesi, che si intende come un “distillato” di tanti elementi – materiali ed immateriali – che entrano in una specie di ipotetico “imbuto” per poi definire una decisione oppure una azione operativa. Naturalmente più il “distillato” è semplice, chiaro e focalizzato e maggiori sono le probabilità che la Sintesi decisionale sia corretta. Trattasi comunque sempre di una “mediazione” tra elementi; idee, opinioni, dati analitici e prospettici, sino alle visioni, che si compenetrano per dare vita ad una soluzione, oppure ad una linea di traiettoria, unica ed indissolubile.

Io sono convinto che la Sintesi sia una forma applicata di Compromesso.

In qualsiasi negoziazione contrattuale le Parti devono raggiungere i loro obiettivi per mezzo dei “vantaggi” scaturenti dall’accordo stesso: non è sbagliato considerare un buon Contratto quella sintesi che attribuisce vantaggi ad entrambe le Parti in causa. E’ la nota strategia win-win; dove tutti “vincono”, nel quadro delle singole intenzioni o aspettative. Certamente le opportunità possono non essere coincidenti sotto il profilo temporale o sostanziale; nel senso che una Parte potrebbe ricavare vantaggi da un Accordo solo perché elemento di un “puzzle” strategico più ampio e con finalità più allargate e distanti dall’affare stesso. Oppure i vantaggi si potrebbero inquadrare in migliori aspettative da conseguirsi in futuro; anche in questo caso il proprio Win deve forse essere attribuito e valutato nelle intenzioni piuttosto che  nell’immediato beneficio. Per esempio per un giovane neo-assunto, è meglio un aumento di stipendio oggi oppure una migliore prospettiva di carriera?

Grave sarebbe quando si fosse in presenza di una mancanza del Win a vantaggio di almeno uno dei Contraenti; in questo caso ci si troverebbe davanti ad una situazione nella quale una Parte è dominante; o per una maggiore capacità e forza negoziale, oppure per lo “stato di bisogno” del looser.

Tutto ciò detto dovrebbe essere utile per poter affermare che il compromesso è il punto di incontro tra le volontà negoziali di qualsiasi accordo; ciascuno parte con le proprie convinzioni e necessità al 100% ma, dal momento che è impossibile conseguire lo stato molto ben descritto dal motto popolare “ Botte piena e moglie ubriaca”, allora le soluzioni vanno dimensionate sino ad incontrare quelle della Controparte. E’ lo stesso principio consolidato che insegna l’economia in uno stato di libera concorrenza, dove il Prezzo si definisce – in un grafico cartesiano – come punto di incontro tra la curva della Domanda e quella dell’ Offerta, siano esse di beni o servizi.

Che senso ha quindi parlare di Compromesso al ribasso?

Sembrerebbe che Qualcuno abbia “ceduto” capacità negoziale a vantaggio dell’Altro, oppure non si sia realizzato il Win-Win , oppure entrambe le Parti non abbiano saputo cogliere in toto le opportunità in campo nell’Accordo. Resta il fatto che SEMPRE è necessario raggiungere un compromesso; ma se così è, perché “demonizzarlo”?

La vita in Azienda è un continuo compromesso. Il solo lavorare tra le Persone stabilisce momenti di mediazione oppure di sintesi al ribasso rispetto alle individuali aspettative o convinzioni. E’ il vero spirito del Team quello di saper trovare gli giusti equilibri, possibilmente al “rialzo” rispetto al singolo, mediante l’arricchimento culturale e professionale che gli altri possono e devono apportare. Anche questo è un compromesso; rispetto a se stessi certamente, ma non snaturante il vero valore semantico dell’azione, nella sua più ampia accezione e significato.

Un buon Manager deve essere una Persona che sa fare compromessi – anzi la vita, il lavoro, la politica e l’intero contesto sociale, sopravvive su di essi – senza aver timore di perdere le proprie peculiarità ed il singolo timbro di comando e relativa responsabilità.

Al contrario si dovrebbe “diffidare” da coloro i quali si dichiarano apertamente non disponibili al compromesso; ad eccezione ovviamente di quelli che lo fanno per sottolineare aspetti di liceità e legalità, più collegati all’etica professionale. Ma coloro i quali entrano in tale “involucro” gestionale, o rappresentano Capi a natura “tirannico-dittatoriale”, oppure si avvicinano pericolosamente ad una forma di “ottusità” intellettuale che li rende pericolosi.

Sono segnali deboli, ma la buona disposizione al compromesso credo sia un vantaggio che vale la pena di essere coltivato; non fosse altro perché alla base di esso c’è “l’ascolto” dell’altra Parte, che di per sé è già un importante merito, specialmente in Azienda.