NON C’E’ PROBLEMA!

Il modo più comune per descrivere qualsiasi difficoltà in Azienda è quello di “classificarlo” come un problema. In verità la nomenclatura non è fuorviante, perché quotidianamente ci si trova davanti ad un panorama di opzioni – siano esse strategiche oppure tattiche – sulle quali è necessario fare scelte, rispetto a dei casi che, appunto, vengono chiamati Problemi.

Shimon Peres (il leader politico israeliano) saggiamente disse: “Se un problema non ha soluzione, forse non è un problema ma un fatto con il quale convivere”.

Un primo punto di attenzione quindi lo merita la distinzione tra un Problema reale – una circostanza cioè che potrebbe rappresentare un danno o una minaccia per l’Impresa -, e la Critica; la situazione nella quale, a valle di una selezionata opzione di comportamento, si mettono in luce i potenziali rischi ad essa connessa. E’ vero che le analisi delle potenziali difficoltà avrebbero dovuto essere svolte a priori rispetto alla decisione assunta, auspicabilmente in bilanciamento con gli aspetti positivi, ma è altresì normale come “dopo” sorgano sempre nuovi dubbi e critiche passive verso qualsiasi percorso intrapreso. Il buonsenso dimostra però sempre come sia più facile essere “critici” (specialmente a posteriori), piuttosto che essere nel giusto! Questa sensazione è verificabile continuamente ascoltando la dialettica della nostra classe politica, che rappresenta proprio un lampante esempio di questo concetto sopra espresso.

Una seconda riflessione si può desumere per mezzo della “condivisione” di uno di questi due antichi detti popolari: il primo, “Non fare domani quello che potresti fare oggi”, ed il secondo, “I problemi di domani vanno risolti domani”. Anche in questo caso, lo “sposare” in assoluto uno dei due concetti appare particolarmente difficile, essendo entrambi animati da un principio di buonsenso. Vale però il fatto di riaffermare come sia importante il “mettere in fila i problemi”, senza pretendere di risolverli tutti insieme contemporaneamente; certo è che alle volte (non di rado), risolvendo il primo problema, le soluzioni degli altri ne derivano “a cascata”, ragione in più per affrontarli in ordine, sia per importanza che per priorità.

Un punto molto importante, ma anch’esso sovente dimenticato in Azienda, è ancora derivante dal buonsenso, perché relativo al fatto che i Problemi vanno affrontati direttamente con tutte le Persone “coinvolte”; non fosse altro per un puro principio di “facilitazione” nell’individuazione delle soluzioni da intraprendere, oltre che per un fatto di chiarezza complessiva sia nel dimensionare correttamente i “perimetri” dei problemi, che per un concetto elementare di collegialità che aiuta i rapporti interpersonali.

Nello spirito di management “spinto” non è contemplato che ad ogni problema non possa esistere una soluzione. Sotto questo profilo ci si può rifare ad una frase riportata come detta da Annibale, il famoso generale cartaginese: “Troveremo un modo o lo creeremo”.

In altre parole, è compito del Manager quello di cercare, e trovare, le soluzioni ai problemi aziendali ma, qualora le vie fossero nascoste o impraticabili, l’azione manageriale non può e non deve arrestarsi. E’ d’obbligo il tentare anche la fase di “costruzione” delle soluzioni – allo stesso modo delle reazioni – affinché le dinamiche dell’Impresa possano proseguire nel perseguimento dei suoi obiettivi. Questo concetto – il c.d. problem solving –  lo ritengo essenziale, perché credo rappresenti un altro “tassello” della quinta essenza del management.

Un ultimo aspetto che vorrei sottolineare è quello secondo il quale “all’interno di ogni domanda c’è insita una buona parte della risposta”. E’ un luogo comune abbastanza utilizzato in Azienda ma, penso, spesso privo di concreto fondamento. Certo è che il Problema deve sempre essere ben analizzato, spesso “scomposto” e semplificato, ma solo al fine di individuarne il “punto critico” di trazione delle soluzioni. Anche questa è strategia, perché parte da una filosofia di pensiero dove l’immaginazione descrive nuovi traguardi, e quindi soluzioni; di crescita, sviluppo, efficienza/efficacia, oppure di vitale sopravvivenza.

“J’ SO’ MANAGER”

Quando si parla di management ci si riferisce generalmente a quelle tecniche che vengono messe in campo per condurre una Impresa. Nella letteratura specializzata in alcuni casi si può trovare anche la definizione – per la verità in modo abbastanza timido – di forma d’arte. Se così fosse, penso che ci si potrebbe trovare innanzi a dei capolavori, spesso di riferimento culturale o comunque facenti parte del concetto di bellezza, che ogni arte in sé contiene. Ma dato che nel management ciò è impossibile, perché qualsiasi “storia” di successo è comunque irripetibile per via delle concause che l’hanno determinata, di cui certamente il management può aver assunto un ruolo determinante, ma certamente insieme ad altri fattori contingenti e mai più riproponibili, allora credo sia meglio parlare più propriamente di disciplina.

Un altro significato di management è utilizzato per descrivere la corporazione, la casta, i ruoli apicali, oppure i contenuti sociali, civici o economici che la posizione del Manager per se stessa contiene.

Mi capitò, in un tempo ormai terribilmente remoto, di dare un ordine ad un Manager – perentorio e senza appello, perché dettato da una mia furiosa determinazione –  per lo svolgimento di un compito di elementare banalità. Certamente lo stesso lavoro lo avrebbe potuto agevolmente compiere anche un semplice impiegato di terzo livello, peraltro senza particolari difficoltà o patemi. Il fatto scatenante la mia irritazione, fu l’atteggiamento di “sufficienza” che il Manager non tardava mai di mostrare in qualsiasi situazione egli fosse direttamente coinvolto in quella Azienda.

J’ sò Manager!” fu la sua risposta all’ordine impartito, con una cadenza tipicamente campana: la sua faccia sembrava oltraggiata, inaspettatamente offesa, oltre che tratteggiata da un sorriso ostile, quasi un ghigno.

Capii subito che il vero problema era, nel suo vissuto, quello di aver “toccato” la sua sensibilità di Capo; secondo la quale non era concesso, o contemplato, il fatto di eseguire attività “umili”, senza quindi contenuti di intellettuale rilevanza; una specie di “demansionamento” spirituale che a suo modo diveniva inaccettabile. Era inoltre una forma di mancanza di rispetto verso la sua posizione; una minaccia esplicita nei confronti della sua leadership, peraltro compiuta apertamente agli occhi dei  sottoposto, i quali avrebbero potuto trarne conseguenze di giudizio e di complessiva valutazione professionale.

Ebbene, quella modesta reazione mi consentì di fare una profonda considerazione, che poi mi tornò utile per tutta la mia futura carriera: era quello il limite più estremo dove un Manager NON dovrebbe mai arrivare.

Il fatto di sentirsi “superiore”, di non avere l’umiltà di “sporcarsi le mani” in attività semplici sul presupposto di avere il titolo per delegare a ruoli gerarchicamente subalterni, ma anche l’arroganza di sentirsi “arrivato” in cima alla piramide organizzativa perché trasportato da chissà quale “ascensore sociale”, ebbe la facoltà di farmi comprendere la dimensione esatta di come non è giusto e corretto interpretare il ruolo di un Manager. Probabilmente il “guardarsi allo specchio” in simili frangenti, e scoprire di essere (o di sentirsi) diversi, restituisce la giusta chiave di lettura della propria immagine; della posizione e delle responsabilità contenute nel proprio mestiere.

Certamente i dettami di buon governo di una Azienda, che provengono dalle prassi consolidate del management, sono prevalentemente applicate nel business privato; con tutte le dovute eccezioni di carattere individuale oppure territoriale. Infatti è raro – direi sporadico – trovare le stesse cognizioni professionali applicate nei settori pubblici: dove invece sarebbero estremamente utili, visto che le missioni aziendali sono quelle di fornire servizi efficienti ai Cittadini. L’esperienza all’estero è purtroppo decisamente migliore; infatti anche nei settori della Pubblica Amministrazione i principi di efficienza/efficacia nella gestione vengono (quasi) sempre regolarmente applicati a vantaggio della collettività, che rappresenta il più importante stakeholder di tali Istituzioni.

Se dovessi riassumere in uno slogan il mio pensiero, direi che un Manager non deve essere “solo” un Capo-Ufficio; nella accezione vecchia e superata che abbiamo “sbirciato” per mezzo dei nostri Padri e che, mirabilmente, ha così reso ridicola la saga comica di Fantozzi di P.Villaggio.

Essere Manager vuol dire altro. Significa forse il saper misurare costantemente la “temperatura” delle nostre responsabilità, alla luce degli obiettivi che la collettività aziendale ci richiede di assumere.

(a puro titolo di cronaca, il Manager campano di cui sopra durò in Azienda lo spazio di un mattino; fu liquidato in brevissimo tempo e, guarda caso, NON svolse mai il compito che io gli assegnai. Casi della vita!).

BUONGIORNO! AVREI UNA FANTASTICA IDEA….

Penso sia capitato a tutti i Manager di sentirsi bussare alla porta da un collaboratore (indifferente il livello gerarchico) per chiedere alcuni minuti di tempo per esporre una sua IDEA.

Deve per forza essere successo perché – come più volte ripetuto in questo blog – lo “stimolo” verso l’innovazione creativa da parte del Manager verso l’intera organizzazione, rappresenta uno degli assett più importanti della sua professionalità manageriale.

E’ necessario ammettere subito che non è importante avere una Idea come tale, quanto il fatto che la stessa possa, in concreto, essere realizzata; quindi la prima “valutazione” di una buona idea innovativa deve essere fatta per le sue reali caratteristiche di fattibilità. Inoltre, generalmente, le buone Idee possiedono anche il dono della “chiarezza” (ma ciò dipende anche dallo stile di presentazione di chi le propone), oltre al fatto che ci sono dei “canoni” tradizionali che vanno necessariamente rispettati. In primo luogo le presentazioni delle nuove Idee devono essere brevi, scritte, coincise e, qualora presentate in slide, devono contenere poco testo. Inoltre non possono mancare una serie di tabelle comparative; As is di oggi verso To be di domani, aspetti economici e finanziari di oggi rispetto a quelli di domani con rilievo ai vantaggi conseguibili negli anni, recupero dell’investimento (pay-back) per l’implementazione operativa in tempo e valore, oltre alle competenze professionali presenti e/o future necessarie per gestire i frutti dell’Idea stessa quando sarà implementata.

Il tutto, si raccomanda ripetendo, nell’ottica della massima sintesi possibile; le domande di approfondimento saranno poi spontanee da parte dell’Interlocutore/i, ed in quel contesto le “divagazioni” più esaustive potranno essere tranquillamente argomentate, eventualmente ed auspicabilmente, in contradditorio.

Quindi il punto essenziale di una Idea è quello di essere realizzata; non trascurando pertanto il fatto che si possa “trasformare” – o adattare – per questo scopo. Avendo sempre chiara la concettuale “stella polare” dell’innovazione; come propellente indispensabile per lo sviluppo dell’Impresa e della sua missione strategica.

Se ci pone dall’altra parte, quella cioè del Manager che vede entrare il suo collaboratore con una nuova Idea, allora sorgono alcune rilevanti riflessioni; la prima è quella che TUTTE le nuove idee devono essere prese sul serio. Sotto questo profilo è utile il consiglio che propone W.Churchill “Non deridere le stupidaggini degli altri. Potrebbero rappresentare le tue opportunità”. In realtà è abbastanza frequente il caso in cui le nuove opportunità non siano all’interno di alvei “scontati”, sia di pensiero che di modo usuale di svolgimento del business; in altre parole, non è detto che il futuro sia rappresentabile con “trampolini” provenienti dal presente o peggio dal passato. Inoltre personalmente non credo che occorra un talento particolare per saper “cogliere” delle nuove opportunità, quanto il fatto di poterlo fare in anticipo rispetto al mercato oppure alla propria organizzazione, con la finalità ultima di acquisire un vantaggio competitivo sostenibile per l’Impresa, che poi ha il “diritto/dovere” di tramutarla in valore. Piuttosto il vero problema, sempre a mio parere, per un Manager è quello di saper “riconoscere” le opportunità, in quanto esse normalmente implicano del nuovo “lavoro” – e quindi delle attività aggiuntive che si sovrappongono alle normali – che richiedono extra energie; sia mentali che fisiche. Il Manager non dovrebbe mai farsi permeare da “pigrizia” intellettuale, ancorchè solo dilatoria rispetto al quotidiano, per non compromettere l’impulso propositivo che la buona Idea contiene, per sua stessa costruzione. Solo così le opportunità possono essere gestite con rapidità di esecuzione, e quindi in anticipo per lo sviluppo ottimale del loro valore intrinseco.

Quindi una “fantastica Idea” deve probabilmente essere innovativa anche nella sua proposizione iniziale. In questa prospettiva penso sia totalmente condivisibile la visione – poetica – che proviene da A.Gide (filosofo francese del passato secolo), secondo la quale. “Non si scoprono nuove parti della Terra senza avere il coraggio di perdere di vista le vecchie coste”. Penso che la citazione in origine abbia avuto molto contenuto metaforico, ma a conti fatti forse Cristoforo Colombo o Amerigo Vespucci se non l’avessero applicata certamente non avrebbero scoperto i Nuovi Mondi di cui sono stati i protagonisti.

Ecco allora il punto di incrocio tra la capacità di “sognare” propria del Manager con l’abilità (o arte?) di saper “riconoscere” una fantastica Idea; concepita peraltro da una Persona che semplicemente si presenta con un “Buongiorno, disturbo? vorrei illustrarle un Progetto……!”

I BAMBINI DEI MANAGER

Ci si chiederà ma cosa c’entrano i Bambini con i Manager? Perché parlare di Bambini in un blog che analizza comportamenti e situazioni più correlate al business piuttosto che alla Famiglia?

Domande molto pertinenti, ed in verità questo articolo avrà delle connotazioni di digressione rispetto al focus che si vuole perseguire; il punto di contatto penso stia nel fatto di come un Manager debba impostare la sua vita privata e, nello specifico tema, di come dovrebbe ben relazionarsi con i propri Bambini. Dal momento che un Manager in Azienda si deve preoccupare della “crescita” – morale e professionale – della sua organizzazione, mi chiedo anche come la stessa attività debba essere svolta all’interno della sua vita familiare.

Se leggiamo la frase di Socrate “I bambini di oggi sono tiranni. Contraddicono i genitori, sporcano con il mangiare e stuzzicano i maestri”, non possiamo che concludere come i Figli siano sempre gli stessi – nelle attitudini e nei comportamenti –  dalle origini della storia dell’Uomo!

Certamente ciascuno di noi ha il proprio stile di management all’interno delle quattro mura casalinghe; capisco il “sobbalzo” nel parlare di stile, ma di fatto se ci si riflette bene, un Manager si espone in casa con le medesime concezioni che poi trasferisce in Azienda. E’ un Uomo – con i suoi pregi ed i suoi difetti – e quindi non può prescindere da se stesso e dalla propria educazione ricevuta; sicuramente però ci sono due elementi fondamentali di differenza, uno da eliminare assolutamente ed il secondo da diffondere con passione e continua costanza. Il primo è lo stress; infatti il rapporto con i Bambini non dovrebbe (uso il condizionale perché è d’obbligo vista la difficoltà) trascinare in casa le frustrazioni e le insicurezze tipiche della vita quotidiana in Azienda. Il secondo è l’Amore che, al contrario, dovrebbe sempre essere testimoniato e fatto percepire in qualsiasi frangente; i Bambini hanno bisogno di Amore, e non ci vuole uno psicologo dell’età evolutiva per capirne esattamente le caratteristiche ed i valori di portanza.

Comunque, il vero motivo che mi ha portato a riflettere sul tema dei Bambini è stato un pensiero che ho recentemente scambiato con un Insegnante, il quale sosteneva – suscitando molto la mia attenzione – che qualsiasi forma pedagogica di insegnamento, anche la più sofisticata ed evoluta, si deve sempre confrontare con il fatto ineludibile che i Figli, alla fine, “imitano” in tutto i propri Genitori. E’ questo un fatto importante che assimila l’educazione dei Bambini ai comportamenti che un Manager deve tenere in Azienda; l’Esempio di lavoro, di etica, di sacrificio, di correttezza verso il prossimo sino al rispetto dei valori culturali, sono delle pietre miliari nell’educazione così come nella formazione. Tralasciare questi “stimoli” vuol dire non fare bene in Azienda il Manager e, secondo la teoria prima annunciata, neanche il genitore in Famiglia; in tutti i casi le Persone vanno coinvolte, fatte “divertire” e saper far “sprigionare” i loro intuiti creativi.

Poi certamente i Bambini, in quanto futuri Uomini, hanno le loro specifiche caratteristiche che vanno rispettare ed educate; altrimenti sarebbero solo dei “cloni” dei loro genitori, ed è quindi giusto lasciare spazio alle loro creatività ed al loro modo di essere. Ed è proprio questa una seconda riflessione che vorrei condividere; dovremmo – come Manager/Padre – saper “incidere” sui nostri Bambini, imparando però anche da loro, perché spesso la loro naturalezza e semplicità può “insegnare/suggerire” metodi e soluzioni inaspettate.

Un Padre/Collega mi ha raccontato che una volta, tornando a casa dal lavoro, avrebbe dovuto affrontare il Figlio che si era reso responsabile nella giornata di particolare irrequietezza. Alla domanda sul Perché di tali atteggiamenti, il Bambino rispose” Papà non posso risponderti perché, vedi, ciascuno di noi ha due cervelli, ed ora quello “cattivo” non c’è più!”. Quante volte, in Azienda, atti inconsulti provengono da fattori “lontani”, inspiegabili ed irripetibili? Forse il Bambino del mio Amico aveva centrato nel segno!

Vorrei citare, per concludere, un Detto africano (Keniano per la precisione) che ho ascoltato in un convegno nel quale si parlava di Ambiente, ma che trovo calzante anche in questo contesto: “Tratta bene la terra. Non vi è stata data dai vostri genitori ma prestata dai vostri figli”.

Strategie, tattiche, visioni e pensiero creativo; è vero, stiamo creando valore per la nostra Impresa, ma è tutto in prestito dai nostri Bambini; ed è a loro, oltre che agli stakeholder, che dovremmo dare il giusto conto.

LA SPERANZA NON DEVE MAI MORIRE

In Azienda, ma penso anche nella vita, la Speranza è la figliastra del Coraggio. Quella sottile lamina di luce e di calore che scalda ed illumina i momenti più bui che si incontrano nella vita di una Azienda, deve rappresentare la “scialuppa di salvataggio” – intesa anche come punto di ripartenza – per superare le drammaticità che fanno parte comune della vita.

Quando gli eventi si manifestano avversi, oppure semplicemente quando le incomprensioni all’interno di una organizzazione diventano distruttive, la tendenza delle Persone è normalmente quella di “colorare” la realtà con tinte ancora più fosche di quelle che dovrebbero essere. Non è un problema di esagerazioni, bensì di normali attitudini allo sconforto ed alla depressione, che si contrappone alle motivazioni, quando le prospettive “restringono” le vie di fuga rappresentate dalle soluzioni.

Ma la Speranza non deve mai morire – come titolo nell’articolo – perché con il Coraggio bisogna cercare e trovare le soluzioni più idonee – anche le più drastiche se necessario – per uscire dallo stato di crisi. In questa azione il Manager assume un ruolo decisivo e, in moltissimi casi, non delegabile.

Riporto un testo che è stato riportato come detto da Napoleone B.: “ Innumerevoli sono gli scontri che possono perdere un esercito se un Capo non ha il talento o l’abitudine di sapergli parlare. Con le sue parole dissipa i timori, infiamma il coraggio, accresce l’accanimento, smaschera le trappole, promette ricompense, addita i pericoli ed il modo di evitarli, rimprovera, prega, minaccia, semina la speranza, la lode ed il biasimo, e infine gioca con tutto quanto possa accendere o spegnere le passioni degli uomini.”

Partendo dal presupposto – a cui fermamente credo – per cui le soluzioni ai problemi hanno più possibilità di maturare se create e condivise con un collegiale management capace e coeso, rispetto al caso in cui il solo Capo (al limite con una ristretta oligarchia) si impadronisce unilateralmente di qualsiasi antidoto alla crisi, la “Parola” del Leader assume un ruolo vitale per “risvegliare” cuori, intelligenze e coscienze dell’intera organizzazione; ancorchè sconfitta, delusa o depressa.

Il Manager deve quindi conoscere a fondo la sua organizzazione, per sapere quali “leve” poter toccare per suscitare le reazioni indispensabili all’alimentazione continua della Speranza. Non solo, ma lo stesso Manager deve essere anche “riconosciuto” Leader dalle sue Persone, affinchè esse contribuiscano alle strategie di soluzione con tutte le proprie energie, ma nel contempo – come in un esercito – affidino al Capo le sorti dei loro destini, in questo caso lavorativi; che sono poi interconnessi direttamente con quelli individuali e delle loro famiglie.

Non è un compito facile, ma soprattutto è una responsabilità di enorme spessore quella del Capo; nasce da un principio etico, ed affonda radici in aspetti di tecnica professionale, emotiva e di leadership personale. Per questo, anche in questo blog, si è dato tanto spazio ed enfasi ai connotati specifici del Manager; non è una teorizzazione spicciola del super-Uomo, ma è una analisi introspettiva di ciò che deve appartenere ad un Leader in termini di forza morale, capacità di pensiero e di analisi, ma soprattutto di fredda e lucida razionalità, ancorchè in situazioni di grande pressione, psicologica ed oggettiva, per l’Impresa.

Quindi la Speranza deve sempre essere alimentata e diffusa come un grumo d’olio sino ai livelli più profondi e periferici dell’organizzazione; non disdegnando anche delle “traslazioni” verso gli stakeholder che, in qualche caso, possono essere invasi dal panico in vista delle difficoltà, e rendersi quindi protagonisti di “atti inconsulti” che non potrebbero che peggiorare le situazioni già critiche. In questo contesto la comunicazione assume un ruolo fondamentale; Napoleone parlava direttamente ai suoi soldati oppure usava la pur censurata stampa francese, oggi con i sistemi tecnologicamente avanzati che la rete mette a disposizione è fondamentale “calibrare” i messaggi. Sminuendo gli allarmismi (sempre in sovradimensionato agguato), ma concedendo campo alla realtà, non senza disseminare dell’ottimismo che è poi il seme della Speranza. Tutto ciò senza tralasciare il fattore Tempo; perché nell’era digitale le notizie viaggiano in tempo reale, ed è quindi fondamentale non farsi superare in tempestività, da eventi o da altre voci “fuori” dal coro.

Gli Uomini-chiave (i cd. Key-people) devono invece essere approcciati dal Leader con incontri face-to-face; perché saranno loro i maggiori contribuenti alle soluzioni ed alle loro successive implementazioni. Queste Persone vanno “motivate” direttamente per mezzo, come suggerisce Napoleone, del talento del Leader. Inoltre la “prima squadra” deve sempre essere unita e compatta sul “ponte di comando”; non fosse altro per dare un segnale inequivocabile alla ciurma disorientata.

Coraggio, si entra in scena!

BACK TO THE FUTURE

L’incognita del Futuro. Trovare nello spazio-tempo le ragioni di ciò che sarà, in una realtà proiettata verso nuovi Scenari.

Si è argomentato molto, anche in questo blog, della capacità del management di definire delle visioni, sulle quali organizzare le strategie di crescita e sviluppo dell’Impresa; è questo uno dei compiti essenziali – forse il più difficile – che spetta al Capo-Azienda, sia esso Manager o Imprenditore.

Vale la pena sgombrare subito il campo da qualsiasi teoria che contempli la possibilità, ancorchè remota, di poter prevedere il Futuro da parte di qualsiasi intelligenza umana o artificiale; addirittura, come noto, in alcune ben radicate tradizioni popolari, la dicitura del Destino è affidata a rituali spiritici oppure a semplici mescolate di carte preveggenti.

Ritengo però interessante il “gironzolare” intorno al concetto di Futuro; non fosse altro per darne un significato propositivo e sufficientemente dimensionato alla realtà, in questo caso manageriale.

Un buon punto di partenza lo suggerisce una frase di Pericle (l’illuminato politico, oratore e generale ateniese vissuto nel 400 a.C.) riportata da Tucidide: “ Non possiamo prevedere il futuro, ma possiamo prepararci ad esso”. In realtà questa è una affermazione di grande contenuto pragmatico – molto simile ad un gergo tipicamente manageriale – dove si prende atto dell’impossibilità di “fare previsioni” attendibili per il Futuro (derivate unicamente dal Fato), ma si costituisce una propulsione alla preparazione di esso in vista del suo avvento; i più prudenti potrebbero pensare subito al peggio, adottando quindi filosofie più “difensivistiche”, mentre i più ottimisti (o coraggiosi) potrebbero al contrario predisporsi a raccogliere le “sfide” opportunistiche proposte dal Destino.

Per sicuro – ed anche in questo la storia insegna – le generazioni che si susseguono in qualche modo “tracciano” dei sentieri nei quali i loro posteri troveranno alvei di azione e prospettica operatività. E’ questo un presupposto che si fonda sul principio di G.B. Vico (corsi e ricorsi storici), dove trascendendo nel passato si potrà meglio percepire il futuro. Questa idea però, ancorchè molto affascinante, non è assolutamente applicabile all’Impresa; la vita dell’azienda infatti è in continuo mutamento e mai, salvo rarissime eccezioni, trova riferimenti stabili nel suo passato: basti guardare gli elenchi delle prime 500 Imprese mondiali stilate da Fortune che a distanza di un decennio cambiano radicalmente; addirittura scomparendo alcune ed apparendo altre del tutto nuove. Vero è però che l’Azienda deve saper “costruire” il suo futuro, mettendo in atto tutte quelle azioni strategiche orientate all’immaginazione del Futuro, dove poter competere per trovare nuove opportunità di generazione del Valore.

La sintesi dell’idea è mirabilmente evocata da Seneca quando sostiene che “ Dal futuro dipende chi non capisce di dover agire nel presente”. Quindi l’occhio vigile del management ai segnali deboli che il mercato, i contesti sociali e politici, oppure gli stessi Competitor, lasciano intravvedere, sono le “colonne” delle Visioni strategiche verso il Futuro; dove, come visto, si disegnano Scenari e nuove Arene competitive.

Il messaggio quindi sembrerebbe chiaro; agire nel presente per costruire il Futuro, determinando le incognite che necessariamente potranno realizzarsi a carico o a vantaggio dell’organizzazione aziendale. Sempre Seneca diviene irridente quando afferma che “Verrà il tempo in cui i nostri discendenti si stupiranno che non abbiamo saputo fare cose così ovvie”: in realtà il “senno di poi” non è mai così scontato e lampante, ma di sicuro “l’ovvio” è forse più identificabile. Un “pezzo” di Futuro dove la creatività lungimirante del management può, o potrebbe, “arrivare” con il semplice dono dell’applicazione verso l’ignoto.

Una ultima riflessione la suggerisce George Bernard Shaw in uno dei suoi pungenti ed irriverenti aforismi: “ I vecchi uomini sono pericolosi, in quanto se ne fregano del futuro”. Pur ammettendo che la “stanchezza” derivata dall’età possa far abbassare i ritmi di pensiero di un Uomo, devo però rilevare come proprio quando una Persona “sente” che sta per lasciare il testimone – o meglio la barra di comando – ad una nuova generazione, allora il suo sguardo diviene più inteso verso il Futuro: miscelando esperienze e conoscenze acquisite a completo vantaggio delle successioni.

Poi ci potrebbe essere l’errore – anche il più clamoroso – ma mai, ritengo, il menefreghismo verso il Futuro e quindi verso le nuove generazioni. Simili atteggiamenti potrebbero essere contemplati solo in abbinamento con l’ignoranza e l’egoismo; ma questi attributi sono “reietti” nel management e nell’Imprenditorialità di qualità, così come questo blog ama descrivere!

L’ORGANIZZAZIONE DEVE CRESCERE

Riprendendo un concetto ormai divenuto una sorta di “tormentone” della politica nazionale, si può affermare in modo convinto come la competitività di una economia industriale debba necessariamente partire dagli apparati educativi di uno Stato. Il sapere – inteso come somma di conoscenze e competenze – si potrà poi approfondire ed accrescere per mezzo dell’esperienza vissuta, all’interno delle fabbriche o dei centri di studio e di ricerca, ma sicuramente la “base” della conoscenza deve partire dalla formazione che solo la Scuola è in grado di garantire.

Quindi l’Impresa moderna si deve fondare sul continuo accrescimento delle competenze della sua organizzazione; che diventano specifiche e puntuali rispetto alle tipologie di business dove la strategia porta a competere. Ne consegue come non sia più sufficiente per l’Azienda “l’acquisire” esperienze e competenze sempre più sofisticate ed evolute dall’esterno, quanto è fondamentale preoccuparsi – ed è questo il compito specifico del management – della crescita endogena delle risorse; intese in primo luogo quelle umane, ma anche tecnologiche e di processo.

Parlando delle Risorse Umane, perché “puzzle” originario dell’organizzazione aziendale, bisogna considerare i tre elementi fondamentali che rappresentano l’humus della crescita delle competenze; il Talento individuale delle Persone, la loro Applicazione emotiva e psicologica verso l’Azienda (elemento di cui si è già parlato in questo blog), ed i Tempo. Infatti la crescita è un processo che necessità di unità temporali (spesso multiple e lunghe) per assimilarsi e dare un contributo attivo all’intera organizzazione, e quindi al perseguimento degli obiettivi aziendali.

Socrate, il filosofo greco che forse più di tutti ha lasciato alla storia tracce miliari sul tema del Sapere, disse “Non è uno scandalo non sapere nulla, bensì il non voler imparare nulla”. Ed è proprio questo “stimolo” verso il continuo miglioramento che il management deve attivare nella propria organizzazione, partendo ovviamente da un fondo di “consenso” positivo da parte delle individualità che diverranno oggetto dell’accrescimento culturale dell’Impresa.

D’altra parte ciascuno di noi deve essere profondamente convinto e consapevole del fatto che il miglioramento personale del proprio bagaglio del sapere non è costruito per la sola professione ed in generale per il proprio lavoro ma anche, e forse soprattutto, per se stessi e per la propria esistenza, presente e futura. Entrando nel perimetro della vita, penso valga la pena di riaffermare – ed il principio vale in primis per me stesso – che non esiste una “età” critica o cruciale per procedere nel miglioramento; il processo è continuo e senza soluzione di continuità. Al contrario, se ci si appropria di una frase di Eschilo (impareggiabile autore di antiche tragedie greche), si assume anche una nota di coraggio: “Per imparare anche l’elevata età resta giovane”. Significa dunque che l’età anagrafica e quella dello spirito possono divergere, per mezzo della “febbre” del sapere, su due dimensioni spesso opposte; è una opportunità che la vita di ciascuno di noi deve saper cogliere.

Il contraltare della crescita cognitiva è rappresentato dalla sua difficoltà. Non è infatti così semplice ed immediato sia l’educare – nel caso ci si riferisce esclusivamente al management – che l’apprendere da parte delle Persone: sono entrambe attività che richiedono impegno, sacrificio e forte dedizione. Ripeto questo concetto, che sembra scontato ed assolutamente intuitivo, perché ben sappiamo quanto sia complicato ottenere la concentrazione e giusta attenzione per questo tipo di attività intellettuali; spesso il quotidiano, la sovra-stima delle proprie capacità e competenze, oppure il rifiuto alla compressione del poco tempo libero, limitano in modo irrimediabile questi percorsi. Ed è su questo punto che invito alla consueta riflessione; è sufficiente oggi l’impegno che si dedica al proprio sviluppo intellettuale e del sapere?

Chi ha saputo cogliere lo spirito di questo articolo avrà intuito come tali attività non si materializzino esclusivamente con l’afferrare un libro oppure soffermarsi su di un video. Significa anche, a puro titolo di esempio, il saper affinare e comprendere i diversi significati di prospettiva della bellezza; visitando una mostra, un museo, oppure partecipando ad un convegno dove le idee si intrecciamo sino a produrre un “tessuto” di conoscenza. Tutto è sapere; ed è in questo spirito che il tema dovrebbe essere affrontato.

La conclusione la vorrei lasciare ad un proverbio cinese: “ Chi smette di imparare, smette di essere migliore”.

Ancora una volta rimango stupefatto da come la saggezza popolare – in questo caso orientale – sappia colpire nel segno, aldilà di tante parole!

PENSIERO (STUPENDO), NASCE UN POCO STRISCIANDO….

Il Pensiero ha sempre affascinato tutti i grandi Uomini della storia; Virgilio sosteneva “ La mente muove la materia”, mentre Marco Aurelio si spinse ancora più oltre affermando che “L’uomo è il prodotto dei suoi pensieri”. Questo solo per dare alcuni tangibili esempi di come tutte le concezioni teoriche – filosofiche, artistiche, militari, politiche – siano sempre partite dalla enucleazione di un Pensiero. L’arte del management non si poteva esimere da questa derivazione intellettuale; ed è per questo che – con la specifica propria di “strategico” – il Pensiero è sempre stato posto al centro dell’attenzione nella vita d’Impresa.

Negli sviluppi della creatività si usa spesso parlare di “Pensiero laterale”; che poi non è altro che la capacità di “ragionare” su fatti, opportunità e circostanze, in modo “diverso” e quindi fuori – o meglio oltre – dagli schemi tradizionali dettati dalla razionalità o dal semplice comune buonsenso.

Tutti gli esseri umani “pensano”; è questo un dono concesso alla nostra specie dal buon Dio. Pochi però sono in grado di strutturare un pensiero in modo tale che esso divenga poi una reale opportunità strategica di sviluppo del valore. E’ sempre difficilissimo saper discriminare una buona idea – e quindi un buon pensiero – da una scadente; il primo approccio di valutazione è la sensibilità intrinseca dell’interlocutore, che nega quindi per definizione qualsiasi parametro oggettivo. E’ comunque un buon metro di carattere sostanziale – ma davvero empirico e dettato dall’esperienza – quello di valutare se il Pensiero può essere “spiegato” in modo semplice, e quindi facilmente comprensibile a larghe platee di Persone. Se così fosse, probabilmente il Pensiero è da considerare con grande e positiva attenzione.

In ogni caso bisogna però tenere sempre in primo piano la condizione per cui, in Azienda, non ci si può mai attribuire la “ragione” – e quindi la bontà di un Pensiero – solo perché gli Altri concordano su di esso. Bisogna comunque attraversare le “forche caudine” della realtà dei fatti: solo essi sono i veri ed unici “giudici” del successo di una intuizione intellettuale sviluppata. Non bisogna mai perdere di vista le concretezze dei risultati, e quindi la “misura” del valore di qualsiasi Pensiero.

Nel mondo contemporaneo l’importanza del Pensiero sta sempre di più dimostrando la sua grande rilevanza; ciò conferma l’intuizione attribuita a W.Churchill secondo la quale “La ricchezza del futuro è la ricchezza dello spirito”. Infatti le Aziende che oggi hanno più “valore” sono sempre più spesso Imprese immateriali, che non dispongono quindi di enormi impianti produttivi o beni materiali, bensì producono software, raccolgono e offrono informazioni, oppure consentono alle Persone di connettersi ed interagire tra loro via internet.

In questo quadro appare ovvio come le competenze intellettive rappresentino – in  iperbole esponenziale – un fattore critico di successo irrinunciabile per qualsiasi attività imprenditoriale; la Ricerca & Sviluppo diviene, in modo crescente, la chiave della qualificazione delle Risorse Umane, e quindi dello sviluppo armonico del Pensiero, sia individuale che soprattutto di team.

Cedendo un attimo alla mia passione per le relazioni interpersonali, vorrei brevemente dare un commento ad un detto cinese che recita “Non cercare la verità nelle parole ma negli occhi”. Il mio “contenuto” allarga il significato al fondamentale contributo che il feeling positivo tra le Persone può, e deve dare, allo sviluppo del valore aziendale: credere ciecamente nel lavoro di squadra è un vero assett per il management, che deve sapere ben coniugare regole organizzative aziendali con proprietà intellettuali complementari dei componenti dei team di lavoro. Questa “abilità” sa fare la differenza; ed ecco forse spiegato perchè un Manager, ancorchè bravo o più capace, può ottenere risultati inferiori al suo predecessore, il quale meglio ha saputo gestire la “chimica” (con alchimie spesso non riproducibili) nel gruppo di lavoro a lui affidato.

In questo articolo vorrei porre l’attenzione prevalente su una ultima considerazione, ben marcata da detto africano che personalmente trovo straordinario e di profonda intensità: “Se sai camminare, sai anche danzare; se sai parlare, sai anche cantare; se sai pensare, sai anche sognare”.

Appunto il Sogno penso sia l’orizzonte finale del Pensiero. Saper pensare significa anche saper sognare; ed è su questo paradigma che il Manager dovrebbe vivere la sua esperienza di crescita, motivazione e successo.

L’AMICIZIA NEGLI AFFARI

L’Amicizia è il sentimento primo tra le Persone; ciò vale nella vita quotidiana così come negli ambienti di lavoro.

Si discute molto e con opinioni molto contrastanti, ancorchè fondate su solide argomentazioni, del rapporto amicale tra generi; in particolare se sia possibile, o meno, un simile disinteressato sentimento tra Uomo e Donna. Certamente tra individui dello stesso sesso è più facile che nasca una maggiore complicità – scaturente spesso dalle medesime prospettive – oltre al fatto (nella maggior parte dei casi) di escludere complicanze derivate proprio dalle naturali diverse sessualità.

Il tema (che comunque non mi appassiona oltre) si “appiattisce” completamente quando è l’ambiente di lavoro – sia all’interno della medesima organizzazione che nel mondo esterno degli affari – che discrimina l’Amicizia tra Esseri Umani.

Alexandre Dumas ha tramandato questa opinione: “Negli affari non ci sono amici, ci sono solo dei Clienti”.

Idea certamente “forte” e caricata a robusti pallettoni di cinismo. Purtroppo però in molti casi gli “Affari” non possono – e forse non devono – lasciare grandi margini ad un tale libero e disinteressato sentimento umano. Quando ci si trova su “sponde” opposte per negoziare un business è del tutto “normale” che i sentimenti debbano essere lasciati fuori alla porta; si deve negoziare al meglio, per tentare di ottenere le migliori condizioni dalla Parte avversa. Certamente un “buon rapporto” (fondato su conoscenza, stima reciproca, oppure semplice rispetto) tra i Negoziatori può agevolare – oppure solo rendere più “gradevole” – la trattativa in corso, sempre però rimanendo stabile il principio di mutuo e contrastante interesse all’oggetto dell’Affare. Ma in questi casi, a ben vedere, ci si trova ben distanti dal significato profondo dell’Amicizia; non può essere tale perché ne mancherebbero tutti gli elementi più essenziali, quali ad esempio la condivisione, o la perfetta conoscenza dell’Altro nei suoi punti di forza e debolezza. Al contrario sarebbe addirittura poco “professionale” approfittare di conoscenze approfondite dei punti di debolezza della Parte avversa per trarne un vantaggio indebito. Altra cosa è la correttezza – etica e professionale – che mai deve mancare in qualsiasi Affare da parte di entrambi i Contraenti; ma queste regole di comportamento, ancora, sono ben lungi dai connotati caratteristici dell’Amicizia.

L’eccezione si potrebbe manifestare quando le Persone vivono, lavorano e accomunano destini, all’interno della medesima Organizzazione aziendale. Perché se è vero – ed è vero – che l’Organizzazione è uno strumento indispensabile per creare sinergie tra le forze dei singoli componenti, allora l’Amicizia può divenire un “fattore abilitante” per moltiplicare energie e competenze di un gruppo. Basti pensare al mutuo soccorso, oppure al concorso di lavoro tra le Persone, sino alla sostituzione in particolari condizioni di bisogno di una Persona verso l’altra. Qualcuno obietterà che l’Amicizia è qualcosa di ancora più “grande” di simili atteggiamenti positivi verso il Prossimo: penso sia corretto, ancorchè sia convinto che il sentimento amicale si possa esprimere su diverse “intensità” e su diversi “piani” comportamentali. In tale prospettiva il management dovrebbe adoperarsi affinchè simili sentimenti possano nascere tra i componenti dell’organizzazione governata; creando occasioni di incontro a tema ludico, oppure semplicemente stage di migliore conoscenza personale reciproca. A guardare bene, il famoso processo di Team Building, così fortemente propugnato dalla consulenza d’oltre oceano, ha come chiave di sintesi proprio questo obiettivo; la reciproca conoscenza valoriale con l’accrescimento bilaterale dei livelli di stima.

Per me un Amico (e non faccio alcuna distinzione di genere) è tale solo se riesce a “tirare” fuori da me stesso i miei lati migliori; colui cioè che riesce, nei giusti modi e tempi, a far crescere in me stesso il confronto e lo scambio di opinioni, dando valore alle mie qualità, ma rispettando nel contempo i miei difetti. Se io fossi in grado di fare lo stesso nei confronti dell’Altro, solo allora potrei correre il rischio di dichiarare una Amicizia.

Comprendo benissimo la “delicatezza”, per ciascuna sensibilità, di un simile argomento e non pretendo quindi di possedere la “pietra filosofale” del giusto. Mi è sufficiente – ed è questo lo scopo di questo articolo – che il sentimento dell’Amicizia entri alla ribalta delle riflessioni, affinchè il suo enorme valore (anche in relazione al mondo del lavoro) ne venga correttamente e giustamente (ri)valutato; anche nel business, dove in tanti credono che non possa sopravvivere!