MARKETING & MANAGEMENT

Esiste un legame spesso molto solido tra le azioni di management e la funzione del marketing: entrambe, ad una prima osservazione, hanno come “centro” di gravità il prodotto o il servizio che l’Impresa offre al mercato in cui opera.
Il management ha naturalmente tantissime altre aree di applicazione, ed è quindi declinabile su molti più piani aziendali, mentre il marketing rimane più strettamente correlato al concetto di “utilità” del Prodotto offerto; non da meno è fondamentale il contributo che questa Funzione aziendale offre per la definizione degli Scenari competitivi, nel cui ambito poi sono indirizzate le strategie aziendali di crescita e sviluppo.
P.Kotler, il vero e primo guru del Marketing, disse:” Il marketing è l’arte di scovare opportunità, sfruttarle e approfittarne”. Da questa definizione si può chiaramente intuire quale sia il fondamentale contributo che questa l’attività può fornire alle visioni strategiche ed imprenditoriali da parte dei Manager che governano i destini delle Imprese. Si comprende inoltre come il Marketing non possa essere rappresentato da un singolo evento (o da una concatenazione sporadica di essi), bensì deve essere considerato alla guisa di un processo; esattamente come le attività di management.
D’altro canto però il marketing è forse la Funzione aziendale più “trasversale” di qualsiasi altra struttura organizzativa; ragionando come le “malelingue”, si può affermare che chiunque può esprimere idee che trovano asilo nell’alveo del marketing aziendale. Ciascuno di noi può esprimere una opinione, principio o conclusione su fatti/situazioni esterne all’Azienda che il marketing dovrebbe considerare; le chiavi di lettura possono essere le più diverse – ed è normale che sia così – anche perché le professionalità teoriche della Funzione sono basate prevalentemente su esperienze empiriche, piuttosto che su ferrei “teoremi” matematicamente dimostrati. L’esempio che faccio sempre è quello del ciclo di vita del prodotto, che rappresenta uno dei capisaldi delle teorie di marketing ampiamente consolidate; si parte dal lancio, si prosegue con la crescita, poi con l’apice del successo, per poi definire un progressivo declino. Graficamente il fenomeno è rappresentabile in assi cartesiani come una specie di “gobba”, dove ascisse ed ordinata sono rispettivamente il tempo ed i volumi. Ebbene rispetto a questa rappresentazione, come si potrebbe rispondere a chi chiedesse in quale “stadio” della curva si posiziona la Coca Cola? Penso si aprirebbero infiniti discorsi, ma nessuno credo definitivamente convincente.
Simili situazioni nel management non si possono verificare; i risultati delle azioni si possono – e come spesso ripetuto, si devono – misurare sulle performance raggiunte rispetto agli obiettivi prefissati.
Il punto di sintesi complementare tra Marketing e Management che invece mi convince maggiormente è quello secondo cui si dovrebbe entrare in un business (management) quando esso è in difficoltà (marketing) perché mal gestito (nuovamente management). La costruzione degli scenari competitivi e della relativa arena concorrenziale, nascono dalle analisi del Marketing; in questo senso le decisioni manageriali si devono auspicabilmente “poggiare” su tali valutazioni; siano esse empiriche o oggettive. Se un mercato, costituito da un buon Prodotto (quindi utile a soddisfare un bisogno caratteristico dei sui Clienti) non performa come dovrebbe, allora il management deve fare la differenza; inclusa la sua azione di turnaround.
Sempre P.Kotler continuava: “Il vero obiettivo del marketing è di rendere superflue le attività di vendita. L’obiettivo del marketing è di capire il Cliente e i suoi bisogni così bene da sviluppare prodotti talmente adatti a soddisfare bisogni del Cliente che si vendono da soli”.
Quindi sembra lapalissiana la “vicinanza” operativa del marketing con le azioni commerciali e le sue politiche. Ma proprio gli obiettivi di marketing, così come descritti da Kotler, sono le “sorgenti” dell’attività manageriale; specificatamente in tema di strategie d’impresa.
Il Capo-Azienda deve quindi porre grande attenzione ai suoi collaboratori “markettari”, perché molto spesso da loro (e come detto, non in esclusiva!) possono nascere gli “inneschi” per le idee di prospettiva e sviluppo dei business, aldilà dell’ovvio e meritevole compito di sempre meglio comprendere i perimetri (dei mercati) e le dinamiche nelle quali l’Impresa si muove.

IL PATRIMONIO DELL’ESPERIENZA

Nei ruoli di responsabilità che una Persona svolge nell’ambito di qualsiasi comunità, l’esperienza assume sempre un valore fondamentale per ben assolvere i propri compiti.
Parlando di Azienda, il principio si traduce con maggior forza in significato di “regola” fondamentale. Bisogna subito però chiarire due aspetti essenziali circa l’esperienza: il primo è quello che non si eredita e che quindi nasce dal singolo “vissuto”, ed il secondo è che ciascuna Persona ha il suo ed unico bagaglio individuale, non mutuabile da quelli di altrui.
Il primo aspetto è molto importante perché contiene anche un collaterale significato rilevante rispetto alle attività di management: infatti l’esercizio della professione manageriale non solo restituisce benefit tangibili immediati (corrispettivi di salario medio-alti che migliorano gli standard di vita, auto-realizzazione personale che restituisce meriti e piaceri edonistici, etc), ma accredita anche un “patrimonio” di valore derivato proprio dall’esperienza, che sarà poi capitalizzabile (anche economicamente) nel proseguo del percorso della carriera lavorativa.
Circa invece il secondo aspetto sopra indicato, forse sarà un contributo alla migliore comprensione della mia malcelata e specifica “ritrosia” verso la narrazione espressa dalla bibliografia manageriale: lo studio dei casi di successo (incluse quelle ragionate di insuccesso) che normalmente vengono analizzate in tali contesti, penso che rappresentino Storia e quindi solo delle “chiavi di lettura” – certamente importanti e meritevoli di spunti di riflessione – verso il “passato”, mentre la prospettiva manageriale proattiva dovrebbe essere sempre rivolta verso il “futuro”. Non vorrei sminuire il valore degli “esempi” che vengono analizzati nelle letterature specializzate, vorrei solo allontanarmi decisamente dall’idea che essi possano rappresentare dei “modelli” a cui attenersi nei diversi presenti. Nonostante ciò, e a maggiore sostegno del mio dubitativo pensiero, devo inoltre ammettere candidamente un certo grado di “diffidenza” verso le esperienze altrui; non fosse altro perché, non avendole vissute direttamente, sicuramente celano aspetti e rilevanze così importanti che ne potrebbero radicalmente far mutare i significati più lampanti.
Confucio sosteneva: “L’Uomo ha tre modi per agire: primo riflettendo, questo è il modo più nobile; secondo imitando, questo è il modo più facile; terzo tramite l’esperienza, questo è il modo più amaro.
Aldilà della straordinaria sintesi espressa in questa analisi, vorrei soffermare la riflessione sul “modo amaro” indicato dal filosofo orientale; infatti credo che Egli abbia voluto stigmatizzare con questa espressione il fatto, deprecabile, dove si prendono decisioni esclusivamente sulla base dell’esperienza, ripetendo cioè strade già battute nel passato (indipendentemente dagli esiti più o meno positivi), partendo dal presupposto che la dinamica reale del quotidiano sia rimasta immutata, e quindi riproponibile nelle medesime condizioni del passato. Aldilà dell’amarezza, è ormai conclamata la turbolenza nei mutamenti dei contesti di mercato, specificatamente negli ambiti competitivi dove si muove l’Impresa, tali da far sì che l’oggi è sempre diametralmente diverso da ieri, così come lo sarà di domani. Dovendo quindi agire guardando al futuro – che sarà l’unico giudice inappellabile della bontà delle scelte – appare chiaro come l’esperienza non possa rappresentare altro che una base di confronto e di aspettative, ma mai il “suggerimento” unico verso le strade nuove da intraprendere.
Si capiscono quindi bene i limiti e le opportunità che derivano dall’esperienza: può fornire un buon consiglio, ma certamente mai – specialmente nella attuale contemporaneità – una “soluzione finale” di scelta ed azione.
Bisogna però considerare che, in linea generale, l’esperienza è anche il “carburante” della “saggezza”, che a sua volta è un altro componente decisivo della professione manageriale. Un Manager deve essere – a suo modo naturalmente e soprattutto senza velleità di onniscienza – anche “Saggio”; nell’affrontare l’esercizio quotidiano, ma anche e soprattutto nel saper bene ponderare le sue visioni strategiche orientate al futuro dell’Impresa.
Un altro aspetto positivo dell’esperienza, ancorchè intuitivo ed immediato, è che essa si forma anche con il contributo dei propri errori; è pertanto essenziale che le azioni, ripeto incluse quelle negative, siano “interiorizzate” affinchè diventino intangibile ricchezza patrimoniale della propria Persona. Inoltre essa non si costituisce SOLO con le azioni, ma anche con le emozioni – per esempio guardando o intuendo i significati di un quadro – o le osservazioni; come acquisendo informazioni esterne ai contesti aziendali, anche solo riferiti ai concetti di “Bellezza”, oppure metabolizzando soluzioni creative a problemi complessi, come ad esempio nel mondo del design.
Un antico proverbio africano recita:” Quando muore un uomo anziano, brucia una biblioteca”. Riporto questo detto per riaffermare quanto “plastica” e materiale possa essere concepita l’esperienza: su questa conclusione credo che si possano unanimemente concentrare tutte le osservazioni intorno a questo assett umano.

CHI COMANDA VERAMENTE IN AZIENDA?

Si è parlato frequentemente di leadership così come di Capo-Azienda, ma mai si è tratteggiato il vero “volto” di colui che incarna tale ruolo all’interno di una Impresa.
Le Azienda minimamente strutturate sono gestite da un organo amministrativo collegiale denominato Consiglio di Amministrazione (Board of Directors nella cultura anglosassone), normalmente composto da un numero dispari di Persone affinchè le maggioranze di decisione siano chiare e senza empasse derivanti da parità nelle votazioni; anche seppoi il problema si supera agevolmente, per dettati Statutari, attribuendo al Presidente il doppio voto nel caso in cui non ci fossero le maggioranze nelle delibere. Il Presidente è colui infatti che, per diretta elezione da parte dell’Assemblea dei Soci oppure dagli stessi membri del CdA, gode dalla rappresentanza sociale dell’Azienda nei confronti dei Terzi. Egli rappresenta la “catena di trasmissione” tra la Società e gli Azionisti, ed ha pertanto il compito di stabilire gli anelli di interrelazione – sia operativa che strategica – dal basso verso l’alto oppure dall’alto verso il basso, tra queste due entità. E’ generalmente una “Figura” carismatica e dotata di riconosciuta capacità rappresentativa per qualità di statura morale, professionale o d’esperienza. Potrebbe essere anche operativo all’interno dell’Organizzazione societaria, nel quadro di deleghe che lo stesso CdA gli può attribuire.
Ma la figura “forte” all’interno delle Società è normalmente l’Amministratore Delegato. Tale Persona, certamente un Manager, è un Membro del CdA a cui vengono attribuite le maggiori deleghe di gestione della Azienda che Egli esercita in nome, e su controllo, dell’Organo Ammnistrativo stesso. L’Amministratore Delegato è il “custode” della Missione Aziendale, ed agisce all’interno – assumendosene le dovute responsabilità – delle delibere del CdA a cui riporta. Rappresenta quindi il motore operativo dell’Azienda ed è su di Lui che, nella pratica comune, sono indicate le attività di management, i principi Leadership ed il ruolo di Capo-Azienda. Alle sue dirette dipendenze, in linea gerarchica, può essere anche nominato un Direttore Generale, a cui spettano le mansioni di coordinamento ed indirizzo per tutte le altre Funzioni aziendali; c’è da dire che non è inusuale che le attività di Amministratore Delegato e Direttore Generale siano spesso accentrate in un unico Manager.
Da quanto sopra la catena di comando in Azienda sembrerebbe chiara. I problemi, se tali si possono definire, sorgono quando gli Amministratori Delegati sono più d’uno, e quindi le deleghe sono “suddivise” tra due o più Manager (come visto sopra potrebbe anche essere il Presidente stesso). In questo caso è fondamentale come essi debbano rigorosamente rimanere “confinati” all’interno delle deleghe aziendali loro assegnate; investendo il CdA per eventuali conflitti d’interesse, ma soprattutto tentando – questo è management – di rendere integrate le organizzazioni sottostanti o periferiche, affinchè le Aziende non perdano la loro unicità operativa e di indirizzo. In questi casi appare utile eleggere un SOLO Direttore Generale affinchè il compito di coordinamento dell’organizzazione rimanga molto più “compatto”; nel rispetto delle linee programmatiche e di indirizzo che di volta in volta gli verranno impartite.
Nella mia esperienza, quando esistono due o più Amministratori Delegati, la funzione strategica di indirizzo viene “recuperata” all’interno del CdA, e quindi “materializzata” nella figura del Presidente il quale, non essendo propriamente più operativo, elabora le visioni aziendali all’interno del quadro informativo e decisionale dello stesso Organo Gestionale; in questo caso, credo, si possa più compiutamente parlare di governance dell’Impresa.
Ovviamente le casistiche nel mondo del business circa la governance sono le più disparate e fantasiose, ma così deve essere, perché anch’essa è solo uno “strumento” dell’Impresa per raggiungere i suoi obiettivi; forse non è il primo per l’Organizzazione ma è certamente il più importante. Sotto l’altra prospettiva esistono poi gli Uomini: i Manager non sono tutti uguali – sotto qualsiasi aspetto – quindi è altresì differente la loro capacità di interpretazione e contributo agli obiettivi aziendali. Ne è conseguenza che la Leadership non è mai scritta in un Verbale di CdA o di una Assemblea di Soci, ma è insita nelle cose reali; nella capacità cioè di “sentire” empaticamente l’Azienda e di fare in modo che essa si “sintonizzi” con il Manager. Solo in questo caso credo che si possa parlare di Capo-Azienda; locuzione che non esiste nella prassi giuridica del diritto societario, ma che rappresenta invece il vero “faro” dell’azione di management.
Capo credo si nasca – così come biondo o bruno – e credo poco che lo si possa diventare: certamente si può migliorare, con studio e applicazione, ma i cromosomi del Leader generalmente non tradiscono mai la loro “genetica”!

UN EQUIVOCO COMPETITIVO

Una accesa discussione tra Manager aveva come tema del contendere il determinare SE fosse necessario per l’Impresa “seguire”, o meno, le mosse vincenti che i Competitor mettevano in atto nei mercati di riferimento dell’Impresa.
La visione più commerciale del problema sosteneva con forza l’idea che l’Impresa non potesse proporsi al mercato – e quindi ai propri Clienti – con minus competitivi importanti rispetto alle proposizioni dei Competitor; era quindi necessario per il management l’accettare la “supremazia” operativa della Concorrenza per potersi “allineare”; ancorché con il rischio di essere percepiti come “Follower” e quindi perdendo il vantaggio competitivo connesso. Al limite si sarebbero potute apportare alcune variazioni sul tema, con il solo obiettivo di non apparire identici, ma salvaguardando comunque la “sostanziale identità” dell’elemento discriminante introdotto dalla Concorrenza.
La visione invece più orientata al marketing, e quindi con maggiori connotazioni strategiche, implicava che bisognasse invece ricercare soluzioni di “contro bilanciamento” delle azioni competitive; finalizzate all’offrire al mercato delle alternative di “superamento” degli svantaggi certificati dall’Impresa. Certamente questa seconda teoria risultava più affascinante ed intellettualmente più comprensibile; anche se certamente più tortuosa, incerta ed onerosa per l’Impresa.
Nel gioco delle soluzioni entravano in campo – spesso a “gamba tesa” – le differenti alternative ideologiche su come percepire la Concorrenza.
M.Porter (l’indiscusso “profeta” ideatore della teoria della catena del valore) definiva così il vantaggio competitivo: “Esso deriva dalla scoperta ed implementazione di un modo unico e distintivo di competere rispetto ai Concorrenti, che è sostenibile nel tempo”. Se si considera la connessione diretta, e forte, tra il vantaggio competitivo ed il Profitto, allora dovrebbe apparire chiaro – per corollario logico – come il management dovrebbe essere più orientato alla ricerca, e perseguimento, delle soluzioni marketing più che di quelle commerciali, almeno nelle casistiche dei problemi di cui in premessa.
La regola aurea per il management pertanto dovrebbe essere quella di non “copiare” mai i Competitor, bensì di tentare di “capirli”; anticipandone le mosse e le modalità di approccio competitivo, comprendendone le filosofie di business così come i punti di forza e debolezza nelle esecuzioni. Probabilmente l’abilità/capacità del management dell’Impresa di “apprendere” più velocemente lo stock di informazioni che provengono dal mercato, dai Clienti e dai Concorrenti, può risultare l’unica fonte concreta di acquisizione di reali vantaggi competitivi.
Per fare ciò l’Impresa deve godere in un grande “dinamismo” – operativo ed intellettuale – affinché non debba mai ricadere nell’equivoco di rimanere ancorata esclusivamente alle proprie visioni del mercato, dei Clienti ed in generale degli scenari competitivi nel quale si muovono tutte le macro-variabili dei problemi, ma anche e soprattutto delle opportunità di crescita e sviluppo.
Alcuni Manager sostengono – a mio punto di vista con ragione – che non si può ottenere una redditività superiore alle medie di mercato (e quindi del business in cui si opera), se non si è diversi dagli altri. E’ un modo molto “netto” di definire il problema – e quindi non esaustivo – ma ha almeno il dono della sintesi, che lancia contemporaneamente un messaggio chiaro ed inequivocabile: la differenza sta nella diversità, nella condizione indispensabile che essa sia “percepita”, apprezzata e “pagata” dai propri Clienti. Ciò si traduce in pratica nella continua ricerca, da parte dell’Impresa e del suo management, del valore per i Clienti; l’unico presupposto per accrescere redditività e quindi generare Profitto.
D’altro canto, come sosteneva un vecchio e saggio Manager: “ sono i Clienti, e solo loro, che possono garantire il nostro posto di lavoro!”
Forse cinico, forse troppo crudo, ma sicuramente efficace e “realista più del Re”!

I NEMICI TRA GLI AMICI

Da un noto commentatore televisivo ho recentemente sentito pronunciare, nel corso di un dibattito politico, la seguente provocazione: “Ci sono più nemici tra gli amici, che amici tra i nemici”.

L’affermazione – che in linea di massima mi sento di condividere – mi ha permesso di fare alcune riflessioni circa il clima che si vive in Azienda; specificatamente, è ovvio, in quelle maggiormente strutturate ed articolate.

Non è difficile che all’interno di team organizzati possano nascere contrasti “fratricidi” tipici delle guerre tra bande. E’ abbastanza normale che in ogni comunità le Persone si “aggreghino” per similitudini di pensiero, ideologia, oppure vicinanza di interessi o solo per affinità di posizione sociale, per poi costituire gruppi omogenei. Poi si possono chiamare Partiti, Lobby, o Associazioni, oppure Sindacato, sta di fatto che il “collante” di tale vicinanza è sempre la convinzione che “l’unione fa la forza”. Tutto vero ed assolutamente normale; lo “strappo” avviene quando i Nemici si annidano all’interno delle organizzazioni aziendali che, per definizione e missione, dovrebbero tutte fondersi magmaticamente verso un solo grande obiettivo rappresentato dall’Azienda stessa. Trattasi di Nemici non organizzati, che nascono spontaneamente e spesso con “alleanze variabili”; a seconda dei momenti e delle opportunità. Per questo sono più “pericolosi” ed insidiosi; la loro latente immaterialità ne caratterizza la difficoltà di neutralizzazione, o solo di dialogo costruttivo.

L’Azienda, sotto il profilo strutturale ed organizzativo, si può avvicinare – con un parallelismo neutrale – più ad una Monarchia oligarchica che ad una Democrazia rappresentativa: il Capo-Azienda (pur rispondendo agli Azionisti) è giudice/arbitro dei destini dell’Impresa, e se ne assume tutte le responsabilità. E’ una specie di Sultano che nel rispetto dell’etica, del CCNL, delle Leggi e della cultura d’impresa in loco, decide anche sul futuro delle Risorse messe a disposizione. Per logica questa posizione dominante può anche andare in deriva, mostrando aspetti patologici di comportamento che favoriscono inevitabilmente dei guasti organizzativi.

Il problema è che nell’ambiente lavorativo i Nemici si manifestano con azioni più simili alla guerriglia (stile Vietnam), piuttosto che con battaglie campali a terreno aperto: non fosse altro perché questa seconda ipotesi – smascherata ed individuabile – presta il fianco ai connotati dell’insubordinazione che, come noto, è ragione di giusta causa per il licenziamento.

Inoltre in queste situazioni, credo sia inutile parlare di buonafede o malafede; penso infatti che coesistano entrambe nell’Organizzazione. La buonafede sotto forma di “contradditorio” intellettuale (indispensabile ed utile), mentre la malafede è insita nelle modalità di contrasto, spesso subdole ed al limite del sabotaggio. Difficile dare una linea di demarcazione precisa; tanto vale assumerle in toto e non porsi il problema a priori, rimandando il giudizio all’eventuale fase dei “rimedi”, cioè quando si dovrà intervenire, anche con azioni punitive.

L’ azione di management verso questo tipo di problematicità appare chiaro come debba essere focalizzata alla neutralizzazione di qualsiasi effetto negativo nei confronti della parte dell’organizzazione “buona” – cioè realmente Amica – e verso soprattutto l’Azienda e le sue strategie. Per arrivare a questo obiettivo le soluzioni sono molteplici, e comunque variegate rispetto alle situazioni particolari che si possono presentare. Una azione standard è quella di “isolare” i Nemici (una volta ben individuati) in una fase di processo “ben illuminata”, cioè in un segmento dove a chiare disposizioni devono essere fornite chiare performance. Oppure sterilizzare le azioni negative; ponendo i Nemici in contesti, numericamente superiori, di Amici ben collaudati. In alcuni casi ho visto applicare alla lettera la strategia cesariana del “Dividi et impera”, con l’obiettivo di “polverizzare” il fronte avverso.

Tante opzioni in buona sostanza che potrebbero essere indicate per la risoluzione del problema – ammesso che esista una ipotesi di soluzione – ma che comunque indicano chiaramente come esso debba essere gestito. Il male peggiore infatti sarebbe quello di “lasciar andare”; perché spesso la diffusione della “guerriglia” ostile è come un virus, che necessita quindi di forti antibiotici che ne stronchino subito gli effetti dannosi.

E gli Amici tra i Nemici?

Merce rara. Però esistono. Sono quei casi nei quali si può essere Competitor ma, con lo stile dell’antica cavalleria tra galantuomini, si mostra stima e disponibilità anche a collaborare, ma comunque competendo con sani principi di etica e rispetto. E’ il caso delle Imprese che fanno Rete, che cioè sono disposte a “cedere” parte della loro “sovranità” di Know-how.

In ogni caso Amici o Nemici si diventa; quindi un buon esame di coscienza, inclusa una critica costruttiva a se stessi, andrebbe sempre e comunque fatta!

IL “MAGIC MOMENT”

Nel tennis esiste il così detto “momento Federer”: quando una pallina sembra perduta, il campione svizzero spesso “inventa” uno dei suoi colpi vincenti straordinari, imprevedibili, densi di tecnica, coraggio e fortuna. In questi casi si usa, nel gergo dei praticanti di quello sport, definire quel colpo magistrale in tale modo.

E in Azienda, esiste un “Magic Moment” per prendere le decisioni?

Tralasciando volutamente tutti quei casi nei quali i tempi decisionali sono imposti dall’esterno, perché prevalentemente reattivi rispetto alle contingenze che si prospettano come impellenti, ci si chiede SE le decisioni aziendali possono essere influenzate positivamente – si deve intendere come minimizzazione delle possibilità di errore – dal momento in cui sono assunte.

Per certo se si attende che non esistano più “pericoli” per avviare delle azioni conseguenti a delle scelte, forse non si partirà mai; è impossibile infatti che qualsiasi circostanza sia calcolata e prevista, e che siano tutte favorevoli o comunque senza rischi. E’ quindi altrettanto comprensibile che senza assunzioni di “incognite” aleatorie, non si possa mai avviare alcun processo teso alla crescita ed allo sviluppo dell’Impresa. Forse più “velleitaria” è la meta che si vuole raggiungere, e più è proporzionalmente esponenziale l’assunzione di rischio che bisogna mettere in conto. Una volta qualcuno mi disse qualcosa del tipo “La vita si rimpicciolisce o si ingrandisce in proporzione al proprio coraggio”: forse il senso complessivo appare condivisibile, ma sul piano dell’iniziativa personale e non sul piano, richiamato in questo articolo, del tempo.

Probabilmente, seguendo il mio pensiero, il Magic Moment si può realizzare SOLO quando si è valutato come minimo l’impatto del possibile errore sulla decisione stessa.

Quindi, sempre proseguendo su questa ipotesi di scuola, l’attenzione dovrebbe essere rivolta su tutti quegli elementi che possono/potrebbero concorrere alla produzione di erronee valutazioni. In primis allora si dovrebbe pensare all’ignoranza (nella accezione latina di “non conoscenza”), per cui si dovrebbe decidere solo quando il livello di “consapevolezza” di tutti gli elementi in gioco nella decisione siano stati attentamente studiati, ponderati e selezionati. Attenzione quindi alla massima di Voltaire “Se si dice una sciocchezza, e a forza di ripeterla si finisce per esserne persuasi”, perché in Azienda questo pericolo è sempre vivo ed in agguato!

Alle volte il momento decisionale migliore è una semplice “sensazione”, intangibile ed immateriale, di colui che deve compiere la scelta; ed in tale contesto, l’esperienza insegna come si può sbagliare solo per il timore di commettere lo sbaglio stesso. In altre parole, l’indecisione è spesso il preambolo all’errore; che inoltre fa “sfuggire” il momento magico nel quale la decisione andrebbe presa. Ma anche la eccessiva sicurezza può contenere in sé il seme dell’errore; bisognerebbe, come spesso indicato anche in questo blog, non allontanarsi mai dai sani principi di prudenza e rispetto dell’ignoto, ma anche di sovra-stima delle proprie capacità e competenze.

Infine l’esperienza può giocare un ruolo fondamentale; “sbagliare è umano, perseverare è diabolico”, dicevano i latini. Quindi le esperienze devono essere “tesaurizzate” – in gergo di management sarebbe meglio dire “capitalizzate” – affinchè esse possano essere testimonianze ed esempio per le future determinazioni aziendali.

Mi rendo conto che il tema è veramente molto “contendibile”, e che quindi le opinioni possono essere le più diverse e tutte di legittimo quartiere; Roger Federer sosterrebbe, senza esitazioni, che esiste un Magic Moment, mentre il “terreno” Scrivente ha legittimamente più umani dubbi. Mi piace pensare che il Magic Moment sia come un “treno che passa” – alle volte una sola volta nella vita – e che sia fondamentale prenderlo al volo; ma per fare ciò è altrettanto fondamentale “essere sul binario” quando passerà!

Vorrei concludere con una frase del filosofo greco Antistene, che sosteneva: “Fa attenzione ai tuoi nemici perchè sono loro i primi ad accorgersi dei tuoi errori”. Bisogna dire che dovrebbe essere valido anche il principio esattamente contrario, e cioè che noi, per primi, dovremmo accorgerci (ed approfittarne) degli errori dei nostri Competitor (o Player) che competono nella nostra stessa arena competitiva. Resta comunque il fatto che gli errori hanno sempre un “prezzo” da pagare; ed in questo senso la responsabilità nelle scelte deve essere massima così come la concentrazione nell’assumerle.

Il Magic Moment esiste: ma è dentro di noi, e spesso non si può condividere con nessuno!