IL POTERE DELLA DELEGA

Una recente ricerca americana pubblicata dal WSJ, poi ripresa e commentata da autorevoli professori delle Università italiane, ha messo in luce un strano fenomeno manageriale che è stato subito battezzato come “collaborative overload”: espressione che si può tradurre, malamente, come “ sovraccarico da collaborazione”.
Si tratta in breve di un tipo di stress da supervisione che, oggi più di un decennio fa, accomuna i nuovi Manage. Infatti, seguendo i risultati della ricerca, emerge come essi siano “costretti” ad impiegare fino al 95% del loro tempo utile in Azienda per leggere e riscontrare mail, fare riunioni, parlare al telefono, controllare il lavoro degli altri livelli subalterni dell’organizzazione, oppure incontrare la “pletora” di persone che entrano in ufficio con problematiche varie da risolvere. In sintesi, accogliendo la tesi della ricerca, circa 4 Manager su 10 non riescono più ad assolvere alle funzioni a cui sono preposti a causa del time consuming di tutte queste attività di contorno.
Gli psicologi del lavoro hanno riscontrato il medesimo fenomeno anche in Italia; il Prof. F.Fraccaroli dell’Università di Trento sostiene che “Qui, però, ha molto a che fare con la dequalificazione del lavoro manageriale, sempre meno creativo, sempre di più di vigilanza e di coordinamento. Il Manager con mansioni di vertice viene imbrigliato in attività di routine”.
Il rischio di tale fenomeno è chiaramente quello di arrivare velocemente ad un “Burnout”, l’esaurimento cioè delle risorse “pregiate” dell’Impresa.
Devo subito dichiarare apertamente che non condivido appieno questa “visione” catastrofistica che la ricerca mette in luce; pur non negando però che certi problemi esistono e sono reali in Azienda. Alcuni accorgimenti quindi andrebbero sicuramente messi in campo: il primo è certamente il principio della delega. Significa “perimetrare” bene le aree di intervento dei propri collaboratori, assicurarsi che le connessioni tra esse siano efficienti e fluide e, cosa di non poco conto, stabilire dei “punti di controllo” sui quali il Manager possa verificare in qualsiasi momento il corretto andamento delle operazioni nonché il giusto utilizzo delle deleghe assegnate. Un vecchio magnate inglese sosteneva che i problemi dovevano essere affrontati come una “pentola sul fuoco”; significando che solo i più “gravi” dovevano “emergere” alla sua attenzione per essere risolti. Un modo sbrigativo, ma che rendeva bene l’idea del concetto organizzativo che intendeva imporre.
Un secondo punto di attenzione per i Manager è quello dell’ormai famoso multitasking: in realtà trattasi della spiccata propensione – spesso non necessaria – dei Manager a “fare più cose contemporaneamente”. Di per se non è un grande problema, se non fosse che spesso dilaga in proporzioni eccessive rispetto alle reali capacità individuali del Manager stesso. E’ quindi più un problema di “abuso” che di regola sbagliata; ciascuno dovrebbe conoscere bene i propri “recinti” per evitare di uscire costantemente dai relativi steccati operativi.
Un altro sistema (che personalmente utilizzo con grande caparbietà) è quello di aumentare la velocità di esecuzione e di pensiero in costanza di masse consistenti di lavoro. E’ solo un problema di “allenamento”; sia psichico che di concentrazione. Entrando nell’ottica di aumentare la propria “rapidità” si riescono ad affrontare problemi, anche i più complessi, con maggiore dinamismo e consapevolezza; ma ripeto, questo esercizio deve essere allenato, e provato, nel tempo e nelle situazioni. Certamente la velocità prevede anche il fatto che i problemi siano inizialmente “qualificati” e resi gerarchici nelle priorità; non avrebbe senso applicare un tale metodo – che comunque ha il suo rovescio della medaglia nello stress – senza che sia prioritariamente chiarito se trattasi di problematicità importanti (e quindi nella sfera di interesse diretto del Manager) oppure a loro volta delegabili all’interno o all’esterno dell’organizzazione periferica aziendale. C’è inoltre da chiedersi se il problema rientra, o meno, nella sfera delle proprie competenze, perché non si può ravvisare “improvvisazione” o “pressappochismo puerile” innanzi a complessità che certamente comprendono fattori di rischio per l’Impresa.
In buona sintesi sono convinto che se un Manager è perfettamente conscio di svolgere la propria missione per almeno oltre la metà del proprio tempo, allora ne può concludere che il lavoro sta procedendo secondo i piani e le relative aspettative che l’organizzazione si è data. Il principio naturale è che più alta è la posizione piramidale in Azienda e maggiore deve essere la qualità (leggi creatività) della performance richiesta; attenzione quindi allo “scivolo”, spesso involontario, verso le attività esecutive che danneggiano le vere responsabilità ed i compiti tipici dei Capi-Azienda. Aiutare l’organizzazione SEMPRE, sostituirsi ad essa MAI!

CORROTTI E CORRUTTORI

Nel Belpaese siamo quotidianamente sopraffatti da notizie diramate dai media circa macroscopiche operazioni contro la dilagante Corruzione del nostro sistema economico-finanziario: la Magistratura agisce con febbrile fervore, così come tutte le Istituzioni pubbliche create per il contrasto di tali fenomeni.
Inevitabile come, nelle schiere degli indagati, figurino spesso anche i Manager apicali delle nostre Imprese. Più volte in questo blog si sono fatti espliciti richiami ai valori di etica e buonafede come elementi fondanti della buona coscienza manageriale da sventolare coraggiosamente come vessillo della corretta gestione aziendale. Purtroppo però sembra che la “macchia” oscura del malaffare si estenda sempre di più e con maggiore pervicace velocità.
Ma chi sono i Corrotti e chi i Corruttori? Da che parte stanno i Manager?
E’ chiaro che di sovente le differenze tra queste due categorie di Individui è molto labile; anzi spesso si passa agevolmente da una all’altra nella medesima circostanza. E’ vero che il management spesso ricerca le vie “più brevi” per sviluppare le aree di profitto dell’Azienda, così come è altrettanto vero come il sistema dell’Intermediazione di business spesso scivoli nel clientelismo illegale o al servizio di interessi particolari. D’altra parte la burocrazia farraginosa, lenta e polverosa – è il caso della Pubblica Amministrazione – rappresenta un humus ideale per far sedimentare tali pratiche illecite; ma anche le Lobby, ed in generale tutti i centri di potere, spuntano come funghi alla ricerca delle loro voraci aree di interesse e opache commistioni.
Non bastano le Imprese che, ponendosi aldilà delle leggi, si aggiudicano lucrose commesse ed appalti applicando prezzi irraggiungibili (in virtù dei loro costi più contenuti) per quelle che invece si sentono obbligate al completo rispetto di tutte le regole. Il tipico esempio è rappresentato dalle spese che le Aziende sostengono per la salvaguardia delle tutele ambientali; non si ha idea di quanti investimenti – non direttamente produttivi – le Imprese “sane” devono sostenere per rispettare le stringenti e, ripeto, onerose normative imposte a garanzia dell’Ambiente. Oppure, caso molto più frequente, i saving di costo che si ottengono non rispettando le normative a tutela dei Lavoratori, se non addirittura le statuizioni contrattuali previste dai CCNL.
Tutto ciò è concorrenza sleale, peraltro prevista e sanzionata dal nostro ordinamento giuridico, ma che rappresenta ormai la quasi “normalità” nella vita aziendale e che purtroppo non viene compiutamente punita, contrastata ed isolata.
Quindi il management è quasi “obbligato” ad entrare in contatto con questi “Mondi di Mezzo” (espressione ormai resa famosa dal caso Mafia-Capitale), ma spesso con interlocuzioni che sono ben distanti dalle fattispecie del reato penale. In queste situazione – purtroppo ancora – i Pubblici Ministeri non fanno particolari distinzioni nella loro “ricostruzione” puntuale dei fatti criminosi, ma si lasciano andare ad una sorta di “pesca a strascico” dove TUTTI vengono messi nello stesso “vaso”; anzi, tentano di “approfittare” delle difese procedurali e processuali per acquisire o confermare altri indizi probatori a carico dei veri responsabili dei reati per cui vengono imputati.
La conseguenza disastrosa consiste nel fatto che, a causa della lentezza dei processi ma anche delle responsabilità editoriali verso gli scoop giornalistici, Manager innocenti e le loro rispettive Aziende vengono drammaticamente “tritate” dalla così detta “macchina del fango”, con irreparabili danni di reputazione e spesso di carriera.
Non spetta a me dare soluzioni sociologiche al problema; rimane il fatto che il nostro Paese sta sempre di più creando “Furbetti” che navigano – più o meno indisturbati – nei grandi oceani degli affari, “avvelenando i pozzi” della sana competizione a danno sicuramente delle Imprese corrette, ma soprattutto dei Consumatori e dei Cittadini.
Forse anche la crisi economica congiunturale che attanaglia il nostro Paese ormai dal 2008 favorisce fenomeni di abbandono dalle rette regole; le Aziende sono allo stremo e molte rischiano di chiudere, e forse la “disperazione” favorisce ancora l’approccio a comportamenti illegali. Non può essere mai una solida giustificazione, ma almeno bisogna riconoscere che la “debolezza” del sistema imprenditoriale italiano spesso costringe a dimenticare l’etica del business in nome di un semplice principio di sopravvivenza, alle volte condito anche da un sentimento di “reazione” alle frustrazioni verso le ingiustizie ricevute per la perdita di opportunità non giustificate da reali moventi concorrenziali.
Resta il fatto che il problema è grande e molto complesso: ma se non partiamo tutti insieme “dal basso”, probabilmente l’abisso non sarà mai travalicato. La riflessione vale per tutti, per me stesso in testa.

LA GEOMETRIA DEL MANAGEMENT

Il primo compito di un Manager che entra in una nuova Azienda è quello di ben comprendere ed assimilare il perimetro del business in cui si troverà ad operare. Dovrà definire cioè quale è il famoso scenario in cui l’Impresa opera, capire l’attuale posizionamento strategico ed infine valutare attentamente l’arena competitiva nella quale si dovranno misurare le prossime azioni di management. In termini matematici questa attività equivale al calcolo del campo di definizione di una determinata funzione; solo che nel business i confini non sono mai così rigidi e rigorosi.
Poi, all’interno di tale perimetro, il marketing potrà contribuire ad identificare e suggerire specifiche segmentazioni; al fine di ricercare delle nicchie di mercato dove l’Impresa potrà profittevolmente far valere il suo vantaggio competitivo.
L’errore che spesso si compie – in perfetta buonafede si intende – è quello di considerare i limiti dei perimetri come dei confini; dove dovrebbero cessare gli aspetti competitivi di interesse dell’Impresa e quindi le sue attività di generazione del profitto.
Ma se tali limiti fossero considerati come punti di avvicinamento a nuovi segmenti di mercato? Se invece di stereotipare i “confini” come muri di azione, essi si pensassero come approdo su altre sponde di business? Perché, ad esempio, una Impresa che produce telai per automobili non può avvicinarsi agli “scheletri” degli elettrodomestici?
Perché le strategie aziendali – anche le più sofisticate – hanno come caratteristica una “traiettoria” che normalmente si rappresenta come una linea retta che congiunge due punti – identificati dagli obiettivi – ma che certamente non tendono mai ad infinito?
Una seconda qualità che il Manager si sente in dovere di sprigionare al suo ingresso in Azienda è la velocità: sia essa di pensiero che, soprattutto, di esecuzione. Sono assolutamente condivisibili le ragioni di tale – per la verità spontanea – iniziativa: il mercato “corre”, e quindi necessita di Azioni e Reazioni tempestive, la tecnologia avanza sempre di più a grandi passi, quindi è necessario seguirla, ancorchè con una rapidità mai commensurabile ad essa. I mercati sono sempre più globali ed i Clienti sempre più diffusi, variegati e poco omologabili; pertanto è necessario “anticipare” le tendenze, tentando di “orientare” gusti, necessità e quindi bisogni, da soddisfare con gli acquisti di una sempre più focalizzata offerta da parte dell’Impresa.
Ma non si corre il rischio che l’esecuzione diventi più veloce, e quindi prevalente, rispetto al pensiero? Non si potrebbe determinare un enorme problema “strutturale” all’Impresa che potrebbe trovarsi nella spiacevole situazione di non poter seguire adeguatamente il ritmo imposto dai fattori esterni? Ed infine, non potrebbe esserci il rischio di “trovarsi nel deserto con una sola borraccia d’acqua”, oppure non di non aver ben calibrato le forze e scoprire, come un maratoneta, che le “energie stanno per finire” a metà del percorso?
Gli stimoli segnalati sopra rappresentano altrettanti spunti di riflessione; a cui ciascuno potrà fornire sia ulteriori elementi che fondate controdeduzioni. Io sono tra coloro i quali pensano che la geometria del management debba necessariamente essere sempre molto flessibile e mai “ingabbiata” in rigidi schemi comportamentali e di pensiero. E’ vero che l’innovazione nasce proprio dalla capacità di “superare” barriere e steccati di logica consuetudine, così come è vero che l’arrivare primi su una intuizione o su un obiettivo consente all’Impresa di acquisire vantaggi incontestabili e spesso decisivi per le sue sorti. Tuttavia ritengo anche che la lentezza derivata dalla riflessione retrospettiva sia altresì un valore fondamentale: bisogna “guardare avanti” ma, nel mio pensiero, non tralasciando la visuale del presente e del passato prossimo, affinchè la “compattezza” delle risorse aziendali non corra mai il rischio di venir sacrificata oppure messa sotto pressione di crack.
Quindi le rette, i campi di definizione, le angolazioni funzionali e le velocità per me rappresentano solo “elementi di comparazione”: fattori da prendere in esame per decidere, senza schemi preordinati o pregiudizi.
Diffido – ma mi sento di estendere il consiglio a chiunque – di quei Manager che sono convinti che arrivare “primi” paghi sempre ed incondizionatamente; io preferisco avere sempre ben in mente i “costi” che tali geometriche scelte comportano, perché i bilanci si fanno solo con i Ricavi ma anche con i Costi, così come il Futuro si costruisce con l’oggi ma anche con il “ragionevole” domani.
Forse questo articolo potrà apparire un po’ “ermetico”, ma sono convinto che chi vorrà intendere – ed ha “orecchie per udire” – potrà trarne le sue meritevoli ed implicite conclusioni!

IL SUPER-MANAGER: ALBERT EINSTEIN

Ho intercettato recentemente uno scritto di Albert Einstein (1879 – 1955) titolato “La Crisi”. Mi è sembrato talmente bello e pieno di concrete verità che avrei deciso di riportarlo in questo blog quasi integralmente:
“Non pretendiamo che le cose cambino, se facciamo sempre le stesse cose. La crisi è la migliore benedizione che può capitare alle persone ed alle Nazioni, perché la crisi porta progresso.
La creatività nasce dalla difficoltà, come il giorno nasce dalla notte scura. E’ nella crisi che nasce l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie.
Chi supera la crisi, supera se stesso senza rimanere sorpassato. Chi attribuisce alla crisi i propri fallimenti e le proprie manchevolezze, violenta il proprio talento e rispetta più i problemi che le soluzioni.
La vera crisi è la crisi dell’incompetenza. L’inconveniente delle Persone e delle Nazioni è la pigrizia nel trovare vie di uscita e soluzioni. Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia. Senza crisi non ci sono meriti.
E’ nei momenti di crisi che emerge il meglio di ognuno, poiché senza crisi tutto il vento è carezza. Parlare di crisi è promuoverla, mentre tacere nella crisi equivale ad esaltarne il conformismo. Al contrario, dovremmo lavorare duramente.
Concludiamo infine con l’unica crisi minacciosa, che è la tragedia di non voler lottare per superarla.”
Veramente incredibile; per lucidità di espressione e chiarezza di visione. Se poi si considera che il “genio” di A.Einstein non si proclamò alla storia per accadimenti legati al management, la sintesi appare ancora di più solida nei contenuti e nei valori.
Naturalmente gli spunti di riflessione che possono nascere dalla lettura di queste righe sono molteplici; ognuno potrà attingerne a piene mani con la propria visione e  sensibilità professionale, sicuramente arricchendo di vitalità il proprio pensiero.
La mia personale idea – aldilà della completa condivisione delle diagnosi enunciate in chiave esplicita – nasce da un corollario intuibile che A.Einstein penso abbia voluto tramandare. In una sintesi estrema ed utilizzando uno slogan, sono convinto che il messaggio sia che “non c’è luce senza buio, come non c’è buio senza luce”. Attribuisco quindi alle parole di Albert Einstein una sua valutazione “fisiologica” della crisi: come fenomeno da attendere nei momenti di apice del successo, così come da superare nei momenti i cui essa si manifesta, ancorchè con toni foschi o connotati drastici. E’ un criterio di “ciclicità” della curva esistenziale – dell’Uomo come dell’Azienda – che merita grande attenzione e responsabile consapevolezza.
Mi fa riflettere cioè la “transizione” strutturale che vedo insita nella vita aziendale; la continua attenzione ai segnali deboli, così come il perfezionamento dei modelli di business in essere, dovrebbero rappresentare attività idonee a non far mai “abbassare la guardia” verso il futuro che si prospetta. Peraltro, ancorchè il declino derivante da una crisi di business fosse distante, nessuno potrebbe garantire che lo status attuale sia al suo apice di successo; potrebbero esserci ulteriori opportunità da cogliere per massimizzare anche la fase di “prua al vento”, ed è anche per questo che sarebbe sconsiderato il “sedere sugli allori” – assumere cioè un atteggiamento passivo – in una transizione congiunturale favorevole in atto.
Molti articoli di questo blog “artigliano” i concetti espressi da A.Einstein nel sopra indicato scritto; in special modo quelli che hanno affrontato la “statura” morale, personale e professionale del Manager rispetto alle difficoltà operative derivate da scenari poco edificanti per l’Impresa. Il concetto di turnaround nasce proprio dalla predisposizione – strategica, creativa, emotiva, operativa e di pensiero – che il Manager deve assumere per contrastare e battere la negatività oggettiva o latente all’Impresa.
E’ talmente grandiosa ed illuminata la prospettiva descritta nel brano – che Egli assumeva esclusivamente rivolta all’Uomo (o alle Nazioni), ma che inconsciamente ha rilevanza anche per l’entità giuridica Azienda – che tutti i suoi posteri (inclusi i più grandi e nominati guru) si dovrebbero fare minuscoli, sempre in tema di management, invece di “sparare” mirabolanti soluzioni, camuffate da “consigli”, di dubbia originalità ed effettiva valenza di realizzazione. D’altra parte, carissimo Super Manager Albert, è notorio “come solo le Persone che non accettano consigli insistano per darli”!