IL CONFLITTO NON E’ REATO!

Il Conflitto è insito nel normale clima nel quale quotidianamente si è chiamati a vivere o ad operare; sia nella vita d’Azienda che in quella relativa alla sfera personale. Nasce normalmente da divergenze di obiettivi o interessi, ma anche dalle incomprensioni; intendendo con questo termine tutte le differenze di percezione o aspettative tra le persone.

Il Conflitto può anche manifestarsi con se stessi; nel momento in cui si innesca una dicotomia netta tra ciò che “sentiamo” (leggi: pancia) con ciò che pensiamo (leggi: testa), ma può nascere anche da un forte sentimento di “frustrazione” che, per semantica, potrebbe non rappresentare un fattore negativo in assoluto, per il semplice motivo che è pur sempre una fonte di energia emotiva.

In linea generale il Conflitto è uno status “neutro”; è certamente causato dalla tensione che si può creare tra due o più soggetti ma, secondo come viene gestito, può condurre ad un miglioramento delle relazioni oppure ad una crisi. Questo secondo caso usualmente produce un danno – spesso irreversibile – ai rapporti; perché nell’indole umana tutto può essere perdonato, ma più difficilmente può essere dimenticato. In compenso è normale come ogni relazione che sia duratura e consolidata nel tempo, necessita di un maggior numero di crisi per interrompersi; così è e, sono certo, così deve essere.

Quando ciascuno di noi è chiamato ad affrontare una situazione di crisi conflittuale vengono spesso utilizzate parole e comportamenti che possono a loro volta produrre una escalation del conflitto stesso; per evitare tale rischi, è necessario imparare ad utilizzare il giusto linguaggio, così come a saper gestire le proprie emozioni in modo consapevole ed aperto ad accogliere quelle degli Altri. Il risultato, riportando la sintesi su binari strettamente pragmatici ed utilitaristici, riduce altresì il rischio di un inutile dispendio di energie e di tempo, ma soprattutto di costi dovuti alle sterili “schermaglie” improduttive.

La soluzione (o meglio la composizione) dei Conflitti si trova inevitabilmente nella Negoziazione; intesa e definita come il tentativo di influenzare o di convincere verso le proprie posizioni l’altra Parte coinvolta. Essa si intende positivamente conclusa quando tutte le Parti in campo si ritengono soddisfatte nel lungo periodo; in altre parole quando riescono a “convivere” con il risultato finale dell’accordo raggiunto con il processo negoziale. E’ importante chiarire sin da subito che una buona Negoziazione avviene CON le Parti e non CONTRO le Parti; ciò implica che sarebbe un errore imperdonabile il portare al tavolo negoziale il proprio EGO, oppure uno spirito eccessivamente competitivo, mentre sarebbe corretto il tentativo di stimolare situazioni tese alla creazione di valore aggiunto oppure ad infondere, costruire e suscitare un sentimento di fiducia nell’interlocutore. Il principio aureo è quello che in generale colui in grado di controllare i modi di una negoziazione è posto nella condizione migliore per controllarne anche i contenuti. La conseguenza manageriale di questa ultima affermazione conferma inoltre la riflessione che un buon Manager è in grado di condurre la negoziazione nel modo giusto, mentre un vero Leader la conduce verso la cosa giusta.

La negoziazione è applicabile ad ogni tipo di conflittualità relazionale, sia all’interno che all’esterno dell’Azienda e nei rapporti con tutti gli stakeholder; rappresenta cioè una visione molto avanzata, a livello di sistema, dei fondamentali determinanti lo sviluppo di tutte le relazioni del business.

E’ necessario inoltre considerare il ruolo “simbolico” e culturale della gestione dei conflitti, che consente alle Parti di acquisire competenze e tecniche per gestire al meglio le emozioni e lo stress, ancorchè in situazioni critiche o di emergenza. Imparare a gestite il dialogo secondo parametri collaborativi e costruttivi consente di raggiungere accordi di comune soddisfazione e, come già anticipato, duraturi nel lungo periodo.

In sintesi il Conflitto, in quanto tale, è una condizione inalienabile nella vita. Il vero plus è quello di affrontarlo e risolverlo in modo pacifico e bilanciato; affinchè subentrino anche parametri valoriali di natura economica, nonché di razionale impiego di tempo e di risorse; tutti fattori utili per essere messi al servizio delle opportunità strategiche dell’Impresa, che ne determineranno poi lo sviluppo e la armonica crescita.

UNA GRANDE SQUADRA

Spesso il segreto di un successo imprenditoriale risiede nella Squadra che il Leader – cioè il Capo-Azienda o l’Imprenditore – ha saputo costruire e mettere in campo al servizio della Missione Aziendale e delle sue strategie d’Impresa.

Quindi l’amalgama tra i Collaboratori è un fondamentale fattore critico di successo, che molto spesso però non viene elevata a ruolo strategico ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali. I Collaboratori possono decisamente contribuire al successo se vengono adeguatamente formati (indipendentemente dalle proprie caratteristiche e competenze di provenienza, sia culturali che d’istruzione), se vengono dotati di opportuni strumenti (siano essi organizzativi di delega che di hardware materiale), ma soprattutto se viene fornita loro la necessaria – ed indispensabile – Fiducia per ben operare.

La Fiducia è un elemento intangibile che travalica il semplice principio di delega operativa, perché racchiude in sé stessa la disponibilità attiva ad “aprirsi” al dialogo ed al confronto, tra intelligenze ed azioni spesso contrastanti, con un atteggiamento di rispetto e considerazione delle posizioni altrui. Certamente per la Fiducia deve valere il medesimo principio giuridico della Buonafede; cioè che va concessa, per definizione, sino a prova contraria. A ben riflettere, ma anche prendendo in considerazione una prospettiva alternativa, la Fiducia andrebbe concessa in “progressione” rispetto alla reciproca conoscenza interpersonale, ma anche rispetto alle “prove provate” di affidabilità e qualità, sia morali che tecniche. Quindi il dilemma – non tardo a ripetere; strategico – sarebbe quello di fornire ai Collaboratori sin dall’inizio una sorta di apertura di credito incondizionata oppure di “razionare” la stessa secondo parametri di tempo e performance. Ciascuno ha la propria sensibilità e saprà “scegliere” la migliore opzione, ben sapendo che il margine di errore (o di prudenza) si manifesta in due differenti profili di minacce/opportunità totalmente antitetici.

Naturalmente è decisivo il processo di “selezione” della Squadra dei Collaboratori. Ma aldilà delle auree regole di pura tecnicalità – più specifiche delle Funzioni di HR – mi vorrei soffermare sull’approccio che un Manager dovrebbe avere in queste fasi. Intanto bisognerebbe diffidare di coloro – Manager – i quali hanno una insita caratteristica punitiva; tesa cioè alla poca comprensione dell’errore oppure alla scarsa disponibilità alla indipendenza professionale dei propri Collaboratori. In realtà è abbastanza scontato come una Impresa possa diventare maggiormente “imprenditoriale” in correlazione diretta con le maggiori “autonomie” concesse alle prime linee dei Collaboratori.

In secondo luogo bisognerebbe sempre avere a mente un principio – che mi fu insegnato all’inizio del mio percorso professionale – secondo il quale i Collaboratori “richiedono” le critiche, ma amano maggiormente i complimenti. Quindi il saper formulare delle obiezioni – nei giusti modi, tempi e contesti – è altrettanto importante di come dovrebbero essere mostrati i plausi all’operato dei Collaboratori stessi.

In terzo luogo un Manager apicale – o comunque Leader di una squadra – dovrebbe saper ben “calibrare” le responsabilità (così come le autonomie) da concedere ai propri Collaboratori; sicuramente è altresì importante l’atteggiamento che il Collaboratore assume rispetto ai compiti a lui assegnati, secondo il detto – di cui non ricordo la provenienza – che suggerisce: “chi è troppo importante per i piccoli lavori, è spesso troppo piccolo per i lavori importanti”. In altre parole, gioca molto anche la disponibilità, e la modestia, che un Collaboratore deve mostrare verso le responsabilità ed i ruoli affidati dal loro Leader; le “assonanze” tra le Persone sono sempre un processo bilaterale al quale non è possibile esimersi, ancorchè alle volte “sfasato” nel tempo e nelle circostanze contingenti.

Infine, un Collaboratore efficiente dovrebbe essere addestrato e pronto ad attività polifunzionali; sia perché la sostituzione/integrazione tra le Risorse è un valore per la flessibilità della struttura organizzativa, ma anche perché la “compartimentazione” dei ruoli crea noia e demotivazione nella Squadra, oltre che ridurre le attrattività intellettuali rispetto ai problemi aziendali.

Non ho volutamente toccato in questo articolo l’aspetto “motivazionale” dei Collaboratori perché ampiamente approfondito in altre parti di questo blog: rimane comunque sempre un fattore fondamentale ed irrinunciabile per il successo di un Gruppo. Una Risorsa demotivata è spesso più un problema che una opportunità, e come tale deve essere affrontato e gestito. Non si può dimenticare la giusta riflessione secondo la quale prima di uscire fisicamente da una qualsiasi organizzazione, un Collaboratore ha sempre “lasciato” in precedenza la sua presenza psicologica ed emotiva dal ruolo che svolge in Azienda; è una constatazione importante perché l’addio di un Collaboratore dovrebbe essere “interpretato” e spesso “anticipato” in relazione al suo valore personale ed aziendale.

LA BUONA REPUTAZIONE

Una recente ricerca americana ha certificato come una Good Reputation per una Azienda si traduca in valore; sia in termini di premium price per i suoi prodotti che, soprattutto, di valore del titolo in Borsa nel caso fosse quotata.

La Reputazione quindi è un fattore da tenere in grandissima considerazione da parte del management, in primo luogo perché come detto crea valore – al pari delle attività di business caratteristiche – ma anche perché in grado di “attirare” Risorse pregiate da inserire nei processi industriali ed organizzativi.

Lo stesso principio è applicabile alle Persone: è come se ormai la Personalità di un individuo si fosse “sdoppiata” in due parti, spesso ben distinte se non addirittura contrapposte. La prima è quella “individuale”, derivata dalle peculiarità genetiche, caratteriali, culturali ed ambientali, mentre la seconda – come una sorta di Avatar dell’Egoderivata dalle platee di Persone con cui si è in contatto e a cui si attribuisce la cifra di considerazione e “disegno” personale; la reputazione appunto.

Questa seconda forma di Ego non è certamente controllabile in toto – perché dipendente da giudizi e valutazioni estranee alla singola Persona – ma può essere fortemente influenzata e “costruita” a tavolino. Infatti controllando i Media di comunicazione di massa – televisione, radio, stampa – ma anche favorendo e sviluppando il “passaparola” tra le comunità adiacenti ad una Persona (si ripete stesso discorso nel caso di una Impresa), si possono creare le informazioni essenziali per definire e mantenere una buona Reputazione soggettiva.

Caso a parte – certamente non dimenticato, ma isolato per la sua specificità – è il fenomeno del web. Per mezzo dei Social Media e la loro rapidissima diffusione tra gli Utenti, la Reputazione può crescere (ma anche essere distrutta) in uno strettissimo lasso temporale; oltre che in modo spesso ignoto da parte del Personaggio a cui è riferita. E’ emblematico il caso di un “diversamente abile” che ebbe modo di lamentarsi della cattiva organizzazione delle Ferrovie dello Stato verso la mobilità di utilizzo dei treni. Questo Utente, probabilmente un notevole influencer, scatenò uno tzunami di proteste nella rete che danneggiò notevolmente l’immagine del Vettore; peraltro, come sopra indicato, senza che quest’ultimo ne avesse contezza immediata e quindi potesse contrastare efficacemente l’onda d’urto negativa che dovette subire. Il “recupero” dell’Azienda fu certamente oneroso e con risultati non necessariamente tutti positivi.

E’ anche vero – è necessario dirlo con franchezza, non fosse altro per onestà intellettuale – come la Rete sia assimilabile ad una “bacheca” aperta a tutti; dove possono coesistere anche la calunnie, le menzogne, alle volte gli insulti o le ingiurie assolutamente ingiustificate. Non esistono “filtri” alla libertà di comunicazione in Rete e ciò comporta indiscutibilmente degli abusi, che purtroppo sono difficilmente contrastabili, sia in contenuti che in velocità (vedi la recente introduzione legislativa del così detto “Diritto all’Oblio”).

Sono nate così delle nuove figure professionali – i Reputation Manager – che hanno come scopo principale quello di presidiare i Social Media al fine di intercettare – con opportuni e sofisticati strumenti tecnologici denominati “Osservatori” – le dinamiche del web; al fine sia di contrastare gli “inciampi”, ma anche quello prevalente di incidere positivamente nella sfera di influenza delle Aziende. Quello che nella letteratura classica veniva definito Crisis Management, oggi ha assunto un ruolo molto più proattivo; finalizzato proprio alla creazione del valore.

Anche per i Manager – posizionati come “intercapedine” strutturale tra l’Impresa e la Persona – è diventata fondamentale una propria attività di Reputation: non è più sufficiente un buon Curriculum Vitae di successo con relative referenze, quanto una positiva reputazione nel mercato delle attività professionali esterne ma anche, a mio personale giudizio, interne; quelle cioè attinenti più propriamente all’ambiente di lavoro ed in generale a tutti gli stakeholder.

E’ da mettere al bando quindi il famoso detto “Se ne parli bene, se ne parli male, purchè se ne parli” perché nel contesto contemporaneo la cattiva reputazione rappresenta un danno – spesso irreparabile – che in alcuni casi è in grado anche di sommergere tutti gli altri aspetti positivi di un Manager. L’appello è particolarmente importante anche nell’ottica del clima aziendale, perché avere delle buone relazioni interpersonali con i propri Collaboratori è un valore che travalica la proficua operatività aziendale, per sconfinare nei singoli interessi individuali del Manager stesso. Per questo in molti casi la tolleranza e la comprensione, combinata con la repressione di gestualità o espressività eccessivamente aggressive, rappresentano buoni consigli per i Manager nel loro lavoro quotidiano.

L’INTERPRETAZIONE DEI FATTI

Il dogma in Azienda è l’oggettività, con la quale qualsiasi fatto o situazione deve essere valutata con l’obiettivo di trarne le debite conseguenze o decisioni.

Molto spesso però quando si pone un Fatto al centro di una riunione, le interpretazioni di esso possono assumere prospettive anche diametralmente opposte; è il classico caso del “bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto” come si usa dire con questo motto molto inflazionato ma di comune e rapida accezione. Infatti ogni situazione deve essere interpretata, non solo nelle sue componenti sostanziali, ma anche in quelle soggettive che spettano a coloro i quali sono chiamati a costruire i “significati” per poi darne un riscontro operativo.

Entrando in campo la soggettività interpretativa, moltissimi sono i fattori che possono influire sui significati; l’ottimismo ed il pessimismo, lo spirito di difesa o di aggressione, i consessi di discussione, la buonafede, gli angoli di visuale,  gli scenari nei quali i fatti sono inseriti, e così via, perché le sfaccettature sarebbero davvero molteplici.

Per esempio, l’aver mancato in segno negativo un budget (sia esso di costi o ricavi) che si era prefissato, può dare adito a molteplici interpretazioni. Aldilà del fatto empirico secondo il quale un budget sforato (in più o in meno) del 10% è da interpretare come un budget “sbagliato”, la lettura del dato conseguito può essere oggetto di interpretazioni diverse; dal fallimento dell’obiettivo, sino ad un effetto dilatorio nel tempo ma positivo e concreto nella sua manifestazione, ancorchè parziale.

Quindi? Esiste una “regola” per ottenere un consenso unanime su di un Fatto?

Non potendo sussistere alcun algoritmo matematico, la risposta più ovvia sarebbe: Forse.

Può però sicuramente esistere un Metodo per tentare di “oggettivizzare” un Fatto; anch’esso empirico e dettato dall’esperienza – e certamente non sufficiente in qualsiasi situazione -, ma alquanto utile per uscire da qualsiasi impasse che si potrebbe manifestare nella vita quotidiana in Azienda. Il sistema consiste nel tentare di “valutare” le conseguenze strategiche che una interpretazione del Fatto da “Bicchiere mezzo vuoto” potrebbe arrecare rispetto a quella del “Bicchiere mezzo pieno”; in oltre parole, bisognerebbe tentare di andare Oltre il Fatto in quanto tale per capirne – per mezzo di una impalcatura astratta e su base previsionale – l’impatto sulla strategia aziendale sul quale esso stesso si è poggiato. Andando più affondo, il punto centrale di interesse dovrebbe essere rimosso dalla sua naturale sede oggettiva, per essere proiettato nell’orbita della strategia, della quale il Fatto è fenomeno relativo. Se la strategia ne risultasse confermata – nei sui valori intellettuali e di economicità assoluta per l’Azienda – allora si potrebbe adottare (sempre in abbinamento con ulteriori e più pressanti misure di controllo e monitoraggio) una visione più favorevole (Bicchiere pieno), qualora al contrario la traiettoria del Fatto fosse divergente dal pensiero strategico, oppure addirittura dannosa o demolente, allora andrebbe adottata la visione da “Bicchiere mezzo vuoto); affinchè l’intero pensiero possa essere soggetto a revisione o a riconsiderazione.

Questo percorso ( o ambiziosamente definito Metodo), dovrebbe essere compiuto con la massima condivisione possibile dei Team di lavoro; questo non solo per non lasciare al Leader la nostalgia della solitudine, ma soprattutto per reimpostare l’intera squadra su obiettivi riqualificati alla luce degli effetti indiscutibili che il Fatto ha prodotto.

“Errare è umano, perseverare è diabolico”, insegnano i Latini; ed è proprio per questa sintesi che il lavoro di squadra diviene fondamentale. Perché un Capo potrebbe – caso non insolito – essere schiavo o prigioniero delle sue convinzioni, mentre una squadra deve poter avere una “libertà” di giudizio e valutazione che scongiura e neutralizza qualsiasi personalismo; sia esso favorevole che pernicioso.

Il Manager invece dovrebbe “provocare” e moderare le idee, per poi giungere alla sintesi decisionale più idonea. Sarebbe come, in una visione poetica, leggere una poesia tentando di immedesimarsi in essa; pensando cioè che il Poeta stia comunicando il suo pensiero a Lui, che ne diviene quindi il protagonista. Solo in questo modo, a mio giudizio, si possono correttamente afferrare i “significati”, dando contemporaneamente senso ad un pensiero (che traduco in Fatto) che è spesso distante dalle proprie singole interpretazioni.

GHOSTBUSTER

Un amico Direttore Commerciale, traendo spunto dal titolo di un omonimo film americano degli anni ’80, usò recentemente definire i Clienti come Ghostbuster; in italiano “Acchiappa fantasmi”.

Il nomignolo, ironico e spiritoso, voleva significare la difficoltà per qualsiasi Azienda di ben caratterizzare i propri Clienti; il problema è certamente più concreto nei business retailer (B2C), ma mantiene anche significative caratteristiche in quelli B2B.

I Clienti – che rappresentano poi il “patrimonio” di qualsiasi Impresa – sono sempre meno identificabili, catalogabili oppure aggregabili in cluster ben definiti e permanenti. In questo blog queste caratteristiche sono state spesso richiamate, anche perché la globalizzazione dei mercati, oltre alla continua evoluzione di gusti, delle preferenze, dei bisogni, delle economicità e delle ricerche di servizio, rendono gli stessi sempre più “intangibili”; Fantasmi, appunto.

Ne deriva inequivocabilmente la conclusione che le attività manageriali rivolte alla vendita si devono necessariamente adattare a questi fenomeni di cambiamento. Le tradizionali “regole” impostate e consolidate nelle strategie e politiche commerciali dell’Impresa necessitano pertanto di un deciso ripensamento affinchè esse possano “catturare” Clientela, oltre ovviamente a mantenere quella già esistente.

Ecco quindi nascere, accanto alla classica concezione del concetto di Cliente, una nuova figura che in gergo aziendale viene chiamata Prospect.

Il Prospect non è esclusivamente un “Cliente Potenziale” come si potrebbe dedurre ad una prima riflessione; rappresenta un Soggetto sul quale si dovrebbero impostare tutta una serie coordinata di azioni affinchè esso di tramuti in Cliente. Quindi diviene necessario mettere in campo delle precise iniziative per identificarlo, conoscerne bene le caratteristiche ed i bisogni, per elaborare delle proposte commerciali customizzate e, soprattutto, stabilire delle modalità costanti di contatto e “caring”, in modo tale da poterlo accogliere nelle platee di Clientela non appena il momento sarà favorevole.

La strategia commerciale deve quindi essere “affinata”: una prima parte dovrà essere rivolta alla “fidelizzazione” dell’attuale Cliente, mentre una seconda parte dovrà essere indirizzata alla creazione e sviluppo dei Prospect. Certamente alcune fasi della pianificazione potranno essere comuni tra i due obiettivi strategici; ma certamente, avendo finalità e tempistiche differenti, alcune linee guida dovranno essere accuratamente impostate sui due specifici focus.

Il mio amico Manager Commerciale mi disse di aver predisposto per la sua Azienda uno specifico Piano operativo per i Prospect, ma anche di aver disposto una tassativa dedizione a questa progettualità commerciale ai suoi Collaboratori di almeno il 30% del loro tempo di lavoro utile. Ha inoltre predisposto un “Budget” individuale per i Collaboratori – costruito con IN e OUT dei Prospect, dove l’OUT è rappresentato dall’ingresso nel mondo Clienti -, una serie di riunioni periodiche di “Stato di avanzamento lavori (SAL)”, ed infine un Piano di Incentivazione individuale (MBO) sulle performance raggiunte. Altra cosa interessante che mi ha raccontato è stata la “propensione” personale dei Collaboratori; infatti alcuni di essi si sono dimostrati più efficaci nelle attività di Prospect di quanto lo fossero in quelle tipiche di trattativa commerciale con i Clienti; ciò ha favorito la nascita – per specializzazione – di nuove figure professionali nell’ambito delle attività del reparto commerciale.

Tanto per dare un contributo concreto ai concetti sopra esposti, penso si possa pensare al business del turismo, e nello specifico di quello delle Agenzie di Viaggio. Oggi il bisogno di prenotazioni dei mezzi di trasporto – aerei, treni o noleggi – oppure delle sistemazioni alberghiere è quasi totalmente appannaggio dei colossi web in rete oppure dei singoli vettori. Il  mondo dei Clienti è rappresentato, per le Agenzie, da coloro i quali “personalizzano” i loro viaggi: secondo gusti, bisogni, comodità e specialità diverse. Pertanto appare vitale – per la stessa sussistenza delle Agenzie – il connotare il viaggio sempre di più con caratteristiche di “sogno”, ma accompagnato da personalizzazioni (in esempio: pet-friendly, handicap-friendly, etc) che rendano “concreto” e possibile il viaggio ai Prospect. Una costante proposizione di idee e soluzioni, abbinata ad una “attenzione” (caring) specifica, consente di creare il business prima che esso si manifesti con la pura e semplice vendita del pacchetto di viaggio.

Questo dualismo articolato – in causa/effetto – tra Cliente e Prospect rappresenta non solo una decisa evoluzione delle attività di business, ma soprattutto una discriminante della crescita e dello sviluppo dei Ricavi dell’Impresa. Allora, per certo, i Clienti non sarebbero più definibili come Fantasmi, perché costruiti e conosciuti dall’Azienda in chiave di loro futura potenzialità di sviluppo. Non mi pare sia cosa di poco conto!