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GREEN ECONOMY E MANAGEMENT

Per quanto di mia visione e competenza, tenterò di dare una struttura alla espressione GREEN ECONOMY, intesa come nuova realtà di business nella quale il management dovrà, con sempre maggiore intensità, articolare le sue scelte e le sue proiezioni strategiche.

In primo luogo devo subito sgombrare il campo da una sensazione di “contrapposizione” con quella che è la visione tradizionale; al contrario, sono convinto, ci sia una decisa inclusione delle diverse prospettive.

I punti di partenza della mia idea sono fondamentalmente DUE. Il primo è una netta distinzione tra “Ambientalismo” (che io intendo come salvaguardia dell’ambiente naturale – in grande e stingente sintesi) ed “Ecologismo”, che io intendo come concetto allargato alla Trasparenza, alla Legalità, alla Tutela delle regole e della concorrenza, alle Relazioni interpersonali virate sulla tutela dei beni comuni, alle soluzioni anti-inquinamento, etc. I due concetti sono, per definizione, “complementari” e pertanto osmotici.

La seconda idea è strettamente correlata al concetto di ECONOMY; trattasi di economia della crescita e dello sviluppo finalizzata alla “creazione di valore”, avente come obiettivo determinante il benessere delle collettività, del sistema economico e delle generazioni future. E’ principio ineludibile che la “produzione” che a sua volta crea VALORE – nel senso più ampio dell’espressione – altera l’equilibrio della natura e delle risorse disponibili. E’ solo in questo contesto che prepotentemente deve essere inserita la filosofia GREEN.

Quindi, date le mie premesse, Green Economy significa:

  • Approvvigionamento delle Materie Prime mediante il RICICLO (siamo in Europa gli ultimi in questa soluzione), per limitare l’impoverimento dei beni primari presenti in natura.
  • Il RIUTILIZZO, mediante processi che       favoriscano la multi-utilità di valore dei beni prodotti e disponibili verso la soddisfazione dei bisogni collettivi.
  • La ricerca di materie prime RINNOVABILI, affinchè il bilancio ambientale possa, ancorchè in tempi disallineati, ricercare il suo pareggio a vantaggio delle future generazioni.
  • La creazione di auto-Energia, auspicabilmente con un surplus da mettere a servizio della collettività, oltre che della produzione stessa nella creazione del valore.
  • L’adozione di misure anti-inquinamento ambientale; secondo la norma aurea definita dall’Europa che “chi inquina, paga”.
  • L’adozione di misure a favore delle mobilità ambientali; alle volte, nella mia concreta esperienza, basta porre una rastrelliera per bici nei parcheggi per invogliare la gente ad utilizzarla abbandonando i mezzi a motore.

Potrei fare ancora una ampia lista, ma credo che il concetto sia sufficientemente chiaro. Queste componenti, unitamente ai principi fondamentali (Legalità, trasparenza, etc), possono davvero modificare la struttura e la dimensione di quanto e come si può creare RICCHEZZA e LAVORO. Perché senza crescita, MAI ci potrà essere lavoro e benessere e/o innalzamento degli standard di vita: dobbiamo però farlo nel rispetto dei principi ambientalisti ed ecologisti; questa è GREEN ECONOMY.

La domanda successiva è: CHI PAGA? Dove cioè si ricercano le risorse?

La risposta è ovvia: sia il PUBBLICO che il PRIVATO. Il Pubblico dovrebbe fornire incentivi/investimenti, politiche industriali ed economiche coerenti, il Privato deve ragionevolmente remunerare il Capitale (inteso come Fattore della Produzione) investendo anche nella creazione di valore, all’interno delle definizioni di bene comune e collettività ambientale.

E’ del tutto evidente come un tessuto industriale come quello italiano fondato su piccole e medie aziende ormai costruite in concomitanza con il boom economico degli anni ’60 e quindi obsoleto e non rispettoso di materiali, regole/norme e soluzioni oggi consolidate (al contrario, ancora è notevole tuttoggi il problema dell’amianto, considerato in quegli anni come l’ideale per coperture di strutture industriali), sia di difficile ed onerosa riconversione: tuttavia è possibile, come dimostrano le evidenze dei Paesi nord europei, per mezzo di una seria programmazione abbinata ad una incentivazione pubblica di medio-lungo periodo.

La mia concezione NON esclude la concezione classica, come detto, anzi credo che la contempera rispetto a quello che io considero – come espressamente dichiarato nella nostra Costituzione – un valore individuale imprescindibile: il LAVORO. Le risorse Pubbliche di investimento,

dovrebbero essere canalizzate DOVE esse possono maggiormante creare Lavoro e Valore; solo in questo modo, per mezzo delle necessarie tassazioni del valore aggiunto creato e dell’aumento dei consumi (derivante dalle migliori condizioni di vita delle persone) si innesca il principio virtuoso di crescita e quindi di aumento delle risorse disponibili, sia per il Pubblico che per il Privato.

E’ questo il tema centrale sul quale il Mondo si interroga con i suoi economisti; trovando anche soluzioni “creative”, come le ricette giapponesi ed americane, in opposizione a quelle restrittive adottate dal FMI.

E’ inoltre questo il nuovo scenario nel quale si misura il management, chiamato alla creazione di valore dell’impresa ma con un chiaro vincolo “sociale” , ancorchè la globalizzazione dei mercati e delle aree di produzione ancora non rendano rapportabili gli sforzi e le efficienze comparate; al contrario, le storture asiatiche rappresentano oggi una vera versione di concorrenza sleale verso i sistemi industriali occidentali che si pongono i vincoli “green” affontandone i relativi costi di investimento e tutela.

L’INIZIO DI UN PROGETTO DI TURNAROUND

L’ingresso in una Azienda nella quale dovrà essere avviato un progetto di turnaround, è sempre un momento estremamente delicato ancorchè molto stimolante, come l’avvio di una qualsiasi nuova sfida.

L’ambiente è generalmente distrutto e si percepisce in ogni angolo una profonda frustrazione, derivata principalmente dall’incertezza delle persone e dalla loro incapacità di reazione, mischiata con un sentimento diffuso di sconfitta.

I fondamentali economico-finanziari sono ovviamente la fotografia di una costante “emorragia” di ricchezza e valore gettato al vento, la situazione patrimoniale è generalmente compromessa sino al limite dello stato di illiquidità con conseguente turbolenza con Fornitori e Creditori, i Clienti si stanno guardando intorno per alternative di fornitura temendo il peggio da un momento all’altro. Il management apicale è normalmente stato rimosso oppure ancora stanziale ma fortemente ridimensionato, le prime linee di manager sino al middle-management hanno tra loro atteggiamenti critici e conflittuali e sempre alla ricerca della propria “ricetta magica” che dia soluzione, come d’incanto, alla situazione di stallo in cui versa la Azienda: purtroppo non esistono regole formalizzate o particolari incantesimi manageriali per azzerare in un solo attimo una situazione di obiettiva e perdurante crisi d’impresa……è solo il disperato bisogno di aggrapparsi a qualcosa per sentirsi “utili”; senza troppa convinzione, ma con grande enfasi.

I rapporti con gli stakeholder in genere sono pessimi; il ceto bancario è in allarme e spesso ha già avviato le prime manovre “ritorsive”, le Organizzazioni Sindacali chiedono incontri al solo fine di placare il malcontento della Base e comunque in attesa di conoscere, o meglio intuire, uno spiraglio di futuro, gli Azionisti spesso sono nuovi perché i precedenti hanno già abbandonato il vascello oppure, se ancora presenti, si trovano inermi perché finanziariamente impotenti a sostenere ancora la Società.

Naturalmente non esiste un condiviso e credibile business-plan a tal punto che, per stessa aperta ammissione del management, la gestione ordinaria si realizza “ a vista”.

Entra un nuovo Manager ( nel mio caso specifico da solo mentre in altri stili di management con una task-force di comando) ed il primo sentimento di accoglienza è la massima gentilezza e cortesia, condita con una sovrabbondante dose di scetticismo e curiosità.

Inizia il lavoro: ora è tutto in gioco.

La consapevolezza assoluta del Manager è che il progetto si deve realizzare in un tempo massimo che va da 18 a 24 mesi; altrimenti il turnaround sarà fallito. Non fosse altro perché, come sopra indicato, l’ Azienda non ha più riserve da consumare, e quindi lotta costantemente contro il tempo; altro nemico implacabile.

UN IMPRENDITORE “ILLUMINATO”

Un Imprenditore emiliano aveva organizzato la sua successione nominando Amministratore Delegato con deleghe nell’area commerciale il primo figlio maschio, mentre il Genero aveva assunto la carica di Direttore Generale e la secondogenita femmina quella di Direttore Marketing con presidio sulla creatività. Naturalmente la presenza giornaliera dell’Imprenditore era assicurata, così come la sua definitiva approvazione su ogni scelta aziendale su tutti i fronti del management.

Quando decise il suo ritiro, i “rampolli” erano ormai persone mature vicino ai quaranta anni e quindi sufficientemente esperti (sia dalla consolidata vita in Azienda che nella propria dimensione personale).

Davanti alla “scelta” del ritiro, l’Imprenditore però fece una nuova considerazione che partiva dal fatto, a suo modo oggettivo, che la “Triade familiare” non avrebbe potuto coesistere autonomamente senza la sua fisica presenza, destinando quindi la sua Azienda ad un inesorabile futuro declino.

In grande silenzio, quindi, organizzò la cessione della totalità delle azioni della Azienda (che peraltro portava il suo nome), chiamando a raccolta i suoi familiari solo a closing concluso; distribuì equamente il corrispettivo incassato, con l’unico vincolo, per TUTTI, di lasciare l’ Azienda per scegliere ciascuno la propria via fuori dal perimetro societario.

Con candida crudezza dichiarò apertamente che aveva compiuto quella scelta “per il bene dell’azienda ed in particolare dei suoi Dipendenti che, insieme a lui, avevano costruito quella bella realtà industriale contribuendo al suo benessere ed alla sua soddisfazione intellettuale di Imprenditore”. Fu uno shock per tutti ma, fatto rilevante, in quel caso (che mai potrò dimenticare) fu messa al centro l’ Azienda e non la Famiglia; con relativa lucida ammissione delle incapacità di management dei propri figli e congiunti. La Società passò ad un altro Gruppo che la gestì con evoluti modelli di management fondati su Dirigenti apicali di nuova leva; preservando, anzi aumentando, il valore creato dal vecchio Imprenditore- Fondatore a vantaggio di tutti gli stakeholder.

Per curiosità, l’Imprenditore incassò il valore delle quote al 100% mentre poi si capì che nel Bilancio di cessione erano contabilizzate Azioni Proprie per il 10%: prese 100 ma consegnò 90…. Ma questo è solo un dettaglio!

Il valore emozionale che lega un Imprenditore alla sua Azienda me lo ricorda anche una frase molto significativa che mi lanciò Emanuele Costa – componente della famosa famiglia genovese di armatori ed oggi Socio di una holding di partecipazioni – in occasione della tragedia della Costa Concordia nei pressi dell’Isola del Giglio; “ Per me è sempre triste assistere ad una nave che affonda specialmente se, come in questo caso, porta anche il tuo nome”.

MODELLO DI MANAGEMENT

Da quanto sopra si evince facilmente come peculiare e comune sia stato il modello di management della nostra economia pre-crisi; in termini letterari si è definito Verticistico, senza quadri intermedi e con la concentrazione di tutte le Funzioni (siano esse operative oppure strategiche) nelle mani di un solo Uomo, l’Imprenditore appunto.

In altre parole si sta “edulcorando” il principio – assolutamente legittimo e sano – di “ Padre-Padrone”, più volte ripreso dalla letteratura e dalla cinematografia nelle rappresentazioni della nostra società civile (io amo ricordare con piacere il celebre film “La Califfa”). Bisogna però considerare anche un secondo fattore non meno importante e cioè la vocazione dinastica; sono moltissime le nostre Imprese che si tramandano di Padre in Figlio, perpetuando (nell’ipotesi di adozione) il concetto generazionale alla guida del “Bene” di Famiglia.

Un corollario fondamentale di questa breve analisi è da considerare rispetto all’assoluta assenza nello scenario organizzativo del management professionale; certamente gli spazi di manovra sono stati stretti, ma anche le competenze del management erano limitate e comunque non in grado di fronteggiare le nuove emergenze e complessità che la crisi economica palesava. Al contrario, le “eccellenze” sono emigrate negli altri Paesi Occidentali, dopo comunque aver compiuto la loro formazione professionale nelle scuole straniere; non è infatti raro trovare dei connazionali al vertice di grandi Gruppi e/o multinazionali , dove bene hanno fatto ed ancora bene faranno in futuro.

IL SISTEMA INDUSTRIALE ITALIANO E L’IMPRENDITORE

E’ facile verificare come il tessuto industriale italiano sia formato da una fitta rete di piccole e medie Imprese, spesso organizzate in Distretti (i.e. nel distretto delle ceramiche, tra Sassuolo e Fiorano, erano attivi circa 400 stabilimenti in 4 Km quadrati). La contenuta dimensione delle Imprese è sintomatica di una generale vocazione imprenditoriale votata all’individualismo; premiando così sia il concetto “Piccolo è bello”oggi peraltro ampiamente superato, che quello “ A casa mia comando io” classico detto dell’Imprenditore italiano. E’ questo un fenomeno, come anticipato, tipicamente nazionale perché difficilmente riscontrabile nelle altre realtà industriali europee più avanzate; si è sempre, per convinta scelta, rifiutata ogni tipo di Integrazione verticale o orizzontale, rinunciando così alla Dimensione ed alle conseguenti sinergie operative e sviluppo delle economie di scala , ma anche alla Specializzazione tecnica e produttiva. Quindi ogni Impresa tende a proporsi sui mercati cercando di assimilare nei suoi schemi organizzativi e produttivi l’intero Ciclo di Business; naturalmente facendo proprie tutte le conseguenti inefficienze. D’altra parte, ciascuno di noi avrà esempi lampanti di come, per definizione, l’Imprenditore italiano sia un cattivo Socio d’Affari, ma un eccellente ed affidabile “compagno di vita”: prima di essere Soci, nella nostra cultura, bisogna essere Amici, per innescare quella “chimica” indispensabile per qualsiasi sodalizio duraturo e di successo, possibilmente da estendere alle rispettive famiglie.

Purtroppo proprio la Dimensione, nell’economia di business degli anni 2000, si è consacrata come uno dei più rilevanti fattori critici di successo ai fini sia della competizione globale che in termini di efficienza ed efficacia nella gestione delle risorse.

 

In una visione ottimistica, che anticipo subito essere mia personale, immagino possibile l’incapacità dell’Imprenditore italiano di essere un buon Socio per un solo grande motivo; essere Soci significa seguire regole e codici di comportamento che spesso, anzi forse sempre, devono prevedere il giusto compromesso. L’Imprenditore italiano ama sentirsi “libero” delle scelte nell’assunzione dei suoi rischi, mai ingabbiando la sua creatività ed il suo Genio d’Impresa, lasciando quindi spazio alla sua “istintiva intuizione” che, nei migliori casi, neanche riesce a tradurre in razionale filone di pensiero.

E’ CRISI O CAMBIAMENTO?

Molti pensatori e filosofi si sono posti questo enigma (Shopenhauer, Kierkegaard e successivamente Nietzsche), ma pochi l’hanno declinato – in termini strettamente economici e di business – verso il momento storico che il sistema industriale italiano ha dovuto affrontatare a partire dagli anni ’90 (crisi del petrolio) e che, ancora oggi, affligge lo scenario competitivo globale.

Si era pensato ad una crisi congiunturale, come tante e prevedibili che caratterizzano i cicli macro-economici ; non sarebbe stata la prima ma, come normale, neanche l’ultima.

Non voglio entrare nei singoli elementi che hanno”sconvolto” i paradigmi economici di questo lungo periodo di tempo; tanto se ne è parlato e sotto tutti i profili, dal sociale al mercantile, dall’economico al psicologico . E’ interessante solo soffermare l’attenzione sul principio del Cambiamento”; il sistema industriale italiano NON ha voluto riconoscere questo fenomeno, attribuendo sin da subito, e troppo frettolosamente, l’etichetta di temporaneità secondo il famoso concetto, tanto italiano, evocato da Eduardo De Filippo “ a da passà a nuttata….”.

Invece era Cambiamento: profondo, struttuale, senza relazione prevedibile con i precedenti modelli e – mi si consenta – spietato nell’escludere senza appello i perdenti e gli ultimi.

Il sistema industriale italiano non era pronto alla reazione; senza management professionale, con le Aziende a corto di capitale proprio e spesso in presenza di cali del fatturato, con un sistema bancario in profonda crisi di identità e missione strategica e con i mercati che si distruggevano, creandone altri, ma spesso più liquidi e distanti. E’ il fenomeno della globalizzazione e dell’era di internet.

Non è un caso che le economie occidentali che hanno saputo cogliere i segnali deboli per tempo – Germania in primis – oggi godano di un vantaggio competitivo, spesso incolmabile, rispetto alle altre economie industriali tradizionali. Sarà dura risalire la china – anche a causa delle nuove e potenti barriere all’entrata poste dai nuovi mercati – ma il sogno italiano è certamente destinato ad un nuovo Risorgimento; basta volerlo modificando gli aspetti critici delle proposizioni e, sopra ogni cosa, rivoluzionando i nuovi modelli valoriali e di modo di fare Impresa.

 

IL TURNAROUND

Di chiara matrice anglosassone, di definisce con turnaround quel processo di management teso al recupero dell’Azienda e dei suoi fondamentali economici, patrimoniali e finanziari . Si presuppone quindi di essere in presenza di una organizzazione in “crisi”, peraltro duratura, a tal punto da comprometterne anche il futuro vitale più prossimo.
Le ragioni della crisi, è intuitivo, possono essere di diversissima natura; dai mutati contesti competitivi e/o di mercato in cui opera l’Azienda sino alle problematiche più “endogene” all’impresa stessa, come il trapasso generazionale dell’imprenditore oppure il mancato adeguamento nel tempo delle strategie o dell’organizzazione . Tutte motivazioni a larghissimo spettro, spesso presenti in combinazione tra loro, che poco hanno in comune singolarmente prese, aldilà di un fattore; la soluzione e/o la gestione deve essere affrontata dal management.

Il turnaround necessita quindi di un primo fattore decisivo rappresentato dalla presa di coscienza dello stato di crisi, ma anche indispensabile è la valutazione manageriale positiva dello stato di “reversibilità” della crisi stessa.
I concetti sembrano intuitivi ma in realtà nascondono concrete complessità nell’essere affrontate con successo e rapidità; è sufficiente pensare a quanto sia difficile per un Imprenditore riconoscere che il proprio modello di business, redditivo ed appagante per anni, oggi risulta obsoleto e privo di caratteristiche atte a competere sui nuovi scenari di mercato. Per decenni – sino al 1990 – il concetto di Azienda è stato quasi completamente associato al concetto di famiglia; l’imprenditore mutuava liberamente dall’Azienda il benessere della sua famiglia in un rapporto di totale osmosi. Tanto è stato vero che, al sopraggiungere della crisi, lo stesso imprenditore non ha avuto esitazioni nel “restituire” alla Azienda le risorse finanziarie che si resero indispensabili per la sua sopravvivenza. Essendo la crisi lunga, sotto il profilo temporale, e di particolare densità di turbolenza strategica, il risultato finale è stato, spesso, la “disidratazione” di entrambe le organizzazioni sociali; situazione constatata a partire dagli anni 2000.
Il fenomeno, ripeto ampiamente diffuso nel tessuto industriale italiano, è stato amplificato da due fattori esogeni:

  •  La mancanza di Management, sia in termini di presenza originaria nelle Organizzazioni aziendali che, soprattutto, la assoluta mancanza di specializzazione.
  • La scarsa propensione al corretto utilizzo degli strumenti finanziari messi a disposizione del Sistema da parte del sistema bancario.

Il management quindi è stato assente (contrariamente ad altri Paesi Occidentali, dove la cultura manageriale – i.e. scuole di management – sono proliferate già a partire dagli anni ’80, creando una vera e propria “classe dirigente” pronta ad affrontare il cambiamento strutturale in corso), non potendo quindi supportare la transizione strategica delle Aziende.