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LA TECNICA DEL DISSENSO

Immaginiamo una riunione, diverse Persone intorno al tavolo, un problema al centro e la necessità di uscirne con una soluzione.
E’ una immagine abbastanza frequente in Azienda, così come la possibilità che in un regime di “democratico” confronto, le opinioni dei Partecipanti siano contrastanti e spesso opposte. In questi frangenti entrano in primo luogo in campo le tecniche di comunicazione; saper esprimere chiaramente le proprie opinioni verso le soluzioni, è certamente un aspetto che non si può sottovalutare. Dall’inizio del proprio intervento – evitando qualsiasi tipologia di bruciante NO verso gli Altri – sino alla tonalità di voce in abbinamento con il proprio body-language, devono permettere di non creare immediatamente nel consesso un clima di aperta e palese conflittualità che renderebbe tutto più difficile, perché l’aggressività necessariamente tocca le leve personali, spesso mettendo in secondo piano i problemi sui quali si è chiamati a dare soluzioni concrete.
Aldilà quindi dei sacri crismi comunicativi, il punto centrale è quello di tentare di affermare la propria opinione rispetto a tutte le altre in campo. Il primo passo è sicuramente l’ascolto; infatti in qualsiasi idea, ancorchè opposta alla propria, c’è sempre un concetto, un dato oppure una teoria (anche parziale) che merita di essere presa in considerazione. L’abilità deve essere proprio quella di “includere” questi aspetti favorevoli – anche in modi espliciti, nominando l’autore – per poi far convergere (anche, ma non troppo, manipolando i sensi compiuti) queste indicazioni all’interno del proprio punto di vista.
Questo esercizio ha il vantaggio di “smussare” eventuali obiezioni – non fosse altro perché si è dato atto di ragioni avverse, anche se in modo parziale – oltre a realizzare un “coinvolgimento” emotivo ed intellettuale delle opinioni contrastanti indirizzandole verso le proprie.
In queste situazioni normalmente le premesse di introduzione sono abbastanza articolate e quindi vanno “compensate” con sintesi fulminanti e molto coincise; non solo perché si evita così il rischio di divenire prolissi, ma soprattutto perché lo slogan conclusivo rimane maggiormente impresso negli interlocutori, confinando le possibili alternative di confutazione ad un unico concetto “blindato”.
Il tutto, sembra chiarissimo nella pratica, perché normalmente risulta “vincitore” colui il quale sa per primo esaurire le obiezioni in campo; il silenzio degli altri Partecipanti è l’implicito riconoscimento della supremazia dell’ultima argomentazione in campo. Se si passasse in votazione – anche solo a giro di tavolo di assenso – le Persone sarebbero “costrette” al segnale favorevole, non fosse altro per carenza di valide alternative.
Certamente il Leader avrebbe poi l’ultima parola, ed egli potrebbe completamente stravolgere il giudizio nella decisione finale, così come logico e doveroso; rimarrebbe però il “sapore” di aver dimostrato la supremazia delle proprie idee, con dei riconoscimenti che sicuramente produrranno effetti o in altri contesti oppure nel medio-lungo periodo di permanenza in Azienda.
Un corollario che sembra inoltre importante sottolineare è quello che chiunque debba tentare di proporre le proprie visioni, dovrebbe partire mettendo in secondo piano le proprie competenze specifiche svolte all’interno dell’organizzazione (i.e. Marketing, Produzione, Amministrazione & Finanza, Commerciale, etc), per dare subito campo a quelle diverse; per poi entrare nella sintesi della propria specialità solo quando l’idea deve essere correttamente orchestrata, definita e proposta.
Può sembrare una partita a scacchi, oppure un machiavellico sistema di architettura del cinismo, ma in realtà è semplicemente un metodo; finalizzato a far condividere le buone soluzioni, sempre nel caso nel quale il bene supremo sia l’Impresa e non gli interessi particolari, e le stesse siano convintamente le più corrette rispetto al problema in asse rettilinea rispetto alle altre in gioco.
Nella mia personale sensibilità, una posizione che amo evitare è quella dell’astensione: non credo infatti mai bello il non esprimere una opinione, casomai è preferibile associarsi ad una non propria, ma mai evitare di prendere una posizione. Si rischia la “neutralità” intellettuale che è sempre un rischio, oltre che una forma di oltraggio alla propria intelligenza.
Vorrei concludere con un pensiero, forse distante dal tema, ma non credo molto: chi ama il proprio lavoro, non lavorerà mai più nella vita. Significa, nel caso di un Manager, che la “proprietà intellettuale” del proprio lavoro non potrà mai far pesare le responsabilità e gli oneri del ruolo; la “bellezza” di realizzare le proprie idee, è il vero carburante per superare ogni difficoltà.
Per questo sogno, invero, si è disposti a sacrificare anche oltre il dovuto; e si pagano i cari prezzi.

VINCERE FACILE

Un modo alternativo di concepire il pensiero strategico viene fornito dalla filosofia orientale. Il concetto dominante risiede nel considerare il potenziale strategico all’interno delle condizioni dalle quali si potranno trarre i massimi effetti di vantaggio.
In quella cultura infatti non sono concepite le definizioni degli obiettivi; non si fissano degli scopi, in quanto costituirebbero un ostacolo allo sguardo verso l’evoluzione delle situazioni. Si sfruttano al contrario le disposizioni oggettive dei fattori che dovranno determinare i risultati; se esse sono contrarie, si lavora affinchè si riducano, oppure si minimizzino con il contributo – spesso ignaro – della Controparte che, nell’arena competitiva del mondo del business, è ovviamente rappresentato dalla Concorrenza.
In termini pratici, qualora si trattasse di eserciti contrapposti, se il nemico giungesse riposato, si dovrà lavorare per affaticarlo. Se arrivasse sazio, si dovrà iniziare con l’affamarlo; se arrivasse unito, bisognerebbe operare per disunirlo. In breve, sarà necessario far entrare il Competitor in un processo tale per cui le condizioni favorevoli gli vengano “sottratte” e, possibilmente, traslochino nel campo avverso; l’obiettivo è quello che progressivamente, e senza che nemmeno ne sia stimolata la consapevolezza, il potenziale si inverta a proprio vantaggio.
Ne consegue quindi che un grande stratega – nella concezione orientale – è colui che non progetta un piano, ma individua nelle situazioni che deve fronteggiare i fattori che gli sono favorevoli in modo da farli crescere, a scapito di quelli che risultano vantaggiosi per l’avversario. In questo modo si punta alla “destrutturazione” dei fattori critici di successo (ovvero: i punti di forza) dell’avversario con il fine ultimo di sottrargli il suo potenziale competitivo. La sintesi si può lasciare ad uno scritto del generale cinese Sun Tzu secondo cui: “Le truppe vittoriose sono quelle che accettano il combattimento solo quando hanno già vinto; le truppe vinte sono quelle che cercano la vittoria solo nel momento del combattimento”. Ciò significa scendere nell’arena competitiva soltanto quando si è già vinto; con certezza, senza costi e senza forte resistenza. Non si dovrebbero correre rischi (inutili), e non si dovrebbe più ricorrere all’invocazione degli dei o degli aruspici, come avveniva nelle epoche storiche occidentali.
Trasbordando la filosofia al management, si potrebbe concludere che il “grande” Manager è colui che ha saputo scoprire con maggiore rapidità ed efficienza i fattori favorevoli e quelli portanti; che ha saputo valorizzare mentre nel frattempo ha potuto “demolire” il potenziale dei propri Concorrenti. Quindi la grande strategia risulta invisibile, proprio perché anche i grandi risultati sono “invisibili”.
In questa intrigante prospettiva – ripeto ampiamente distante dalla nostra cultura occidentale fatta di “eroi” e simboli di successi in avventure campali – non esistono le visibilità dei Grandi Manager (che spesso vengono premiati come “Manager dell’Anno”, per poi ritrovarli anni dopo come protagonisti ed in fuga da clamorosi insuccessi). L’EGO del Manager viene certamente compresso o meglio annullato, a favore di coloro di cui non si parla mai, ma che fanno prosperare e sanno ben gestire le loro Imprese facendo crescere il capitale – inteso come patrimonio economico e di competenze dell’organizzazione –, oppure diversificare ed imporsi in nuovi segmenti di mercato.
Quindi l’essenza dominante del pensiero orientale risiede nel principio di vincere “Facile”!
In effetti esistono tanti Manager (così come tanti Professionisti in altri campi) che svolgono egregiamente il loro lavoro senza creare turbolenze o fare scelte drammatiche da lunghi coltelli; semplicemente navigano sfruttando il vento favorevole ed evitando le intemperie competitive che i mercati costantemente manifestano. Non sono mai “elogiati” o spesso ringraziati per il loro lavoro; solo perché non godono dei riflettori puntati oppure di protagonismi – spesso esagerati – tesi all’innalzamento della personalità piuttosto che dei risultati ottenuti, peraltro considerati come “normali”.
Come detto, il mondo occidentale funziona in modo opposto; la nostra storia, cultura e tipologia di approccio al business è totalmente differente: E’ importante però “riconoscere” un punto di visuale alternativo; non solo per riflettere costruttivamente sulle dinamiche di fondo, ma soprattutto per esporsi con successo nelle trattative commerciali o di insediamento delle Imprese nel Far East, oggi sempre più frequenti e più rilevanti in termini di portanza delle opportunità correlate.
Non è detto quindi che un Manager senza un “monumento” innalzato per le scelte eroiche compiute, sia più lodevole di quanto lo possa essere colui il quale fa normalmente crescere, competere e sviluppare il bene supremo dell’azione manageriale: l’Impresa.

POLITICA ED IMPRESA

La politica e la gestione aziendale hanno una serie di elementi comuni: John Maynard Keynes sostenne che la missione della politica è quella di trovare un equilibrio reale tra tre elementi fondamentali; efficienza economica, giustizia sociale e libertà individuale.
La storia ha ampiamente dimostrato come sia difficile che questi principi possano essere contemporaneamente contemplati in qualsiasi quadro politico delle Nazioni. In particolare la Giustizia Sociale difficilmente è coniugabile con gli altri due elementi 282fondamentali; probabilmente per questo motivo i due grandi filoni ideologici della storia – Destra (liberismo) e Sinistra (Socialismo) – continueranno a sopravvivere nel tempo proprio perché specchio di queste inconciliabilità.
Aldilà della decisiva conquista umana derivata dalla Democrazia, con tutte le sue conseguenze ideologiche, spirituali e di libertà ben riassunte dalla famosa frase di Voltaire: “ Non condivido la tua opinione, ma difenderò fino alla morte il tuo diritto ad esprimerla”, lo Stato moderno ha degli obblighi sociali fondamentali in tema di sostegno ed indirizzo dell’economia e della crescita.
L’argomento è di grandissima attualità, specialmente in tema di contrasto alla crisi economica che attanaglia il nostro Belpaese ormai dal lontano 2007/2008, ma non è certo argomento specifico di questo blog. Lo diviene quando lo Stato mette in campo misure atte, nell’intento della classe dirigente, a favorire lo sviluppo di determinati settori industriali e dei servizi con l’obiettivo di uscire dal “tunnel” deflattivo e di creare occupazione. Queste azioni – sotto forma di incentivi, defiscalizzazioni o contributi agevolati – possono radicalmente condizionare le strategie delle Imprese che operano nei comparti oggetto di tali attenzioni economiche. Ecco allora che le strategie di crescita e sviluppo devono necessariamente tenere in debito conto il mutare delle macro-condizioni ambientali che le misure impongono; spesso alterando in maniera distorta lo scenario competitivo nel quale l’Azienda opera.
Il management deve pertanto tenere in osservazione tutti i macro-indicatori economici che in qualche modo possono influire in modo sostanziale sulle dinamiche aziendali; anche in questo contesto la dimensione aziendale diviene un fattore strategico, perché direttamente proporzionale sia alla capacità di incidere nei settori oggetto di provvedimenti statali, ma soprattutto perché la struttura consente maggiori margini di manovra competitiva.
E’ intuitivo da quanto sopra quanto sia vitale l’attività di Lobby che i settori – per mezzo in esempio delle loro Associazioni di categoria – sviluppano rispetto agli apparati di governo; sia esso nazionale che europeo. Le Lobbies, nate come strumento di “sensibilizzazione” delle problematiche settoriali verso i “Poteri” si sono gradualmente modificate in veri e propri centri di pressione (spesso al limite del lecito), perché – almeno nel nostro Paese – prive di una loro regolamentazione legislativa.
Quindi, come indicato in premessa, gli “interessi” della politica e dell’Impresa possono (meglio: dovrebbero) essere coincidenti secondo la dichiarazione data da J.M: Keynes. Di fatto non lo sono – o meglio lo potrebbero essere nel metodo di approccio alla vita economica – per il solo fatto che l’Impresa ha come finalità il Profitto (peraltro per secoli “demonizzato” come antitetico agli altri elementi Keynesiani fondamentali), mentre lo Stato (quindi la politica) ha come finalità l’azione verso gli “ultimi” e lo sviluppo armonico ed equo delle comunità. Vale la pena di citare quel famoso detto circa la differenza tra uno Statista ed un Politico; il secondo è focalizzato verso la prossima tornata elettorale, mentre il primo verso la prossima generazione. Di fatto la politica industriale di un Paese – ma anche di un Continente come l’Europa – ha una gittata pluriennale e quindi deve essere impostata e sostenuta aldilà degli interessi contingenti di una classe politica; l’esempio è il Giappone che ha abbandonato già dagli anni ’90 la manifattura tessile (per mezzo di disincentivi) perché priva di valore aggiunto, verso industrializzazioni ad alto valore tecnologico. Un secondo esempio è l’America che, solo lo scorso anno, ha stanziato circa 200 Miliardi di dollari del Bilancio Federale a vantaggio delle start-up.
Il Manager apicale pertanto oggi gioca anche un ruolo “sociale”; non è più il responsabile della sua Impresa, ma deve compiere anche una azione di compendio degli obiettivi sociali comunitari di cui – ciascuno per ruolo e spazio – diviene protagonista, ancorchè involontario.
Il rapporto tra management e politica, va detto, è più spesso conflittuale che idilliaco; purtroppo però il benessere del nostro Paese, e dei nostri figli, passa per la collaborazione di queste due così diverse mentalità di approccio e di interessi.
Bisogna andare d’accordo: confronto, lavoro e reciproca accettazione. Non esistono altre formule.

CARPE DIEM

Nell’articolo precedente ho accennato ai segnali deboli che un buon Manager dovrebbe essere in grado di captare nel corso della sua vita; parlavo della sfera privata, ma lo stesso principio penso sia trasferibile integralmente anche a quella in Azienda.
Lo stimolo alle idee creative, piuttosto che le soluzioni a dei problemi contingenti oppure di sola prospettiva di miglioramento, non sono come fiori di campo da semplicemente cogliere alla sola vista; i segnali deboli devono essere “assimilati” ed “elaborati” per poi essere calati nelle realtà, così come accumulati nel bagaglio culturale e tecnico di ogni Persona.
Forse la mia idea può divenire più comprensibile con un esempio: giorni orsono ho letto un “decalogo” di regole proposte da un Managing Editor americano circa la “struttura” teorica di costruzione di un articolo, ed in generale di qualsiasi testo. Le “regole” erano così elencate:
– WRITE
– EDIT
– DISTILL
– CURATE
– AGGREGATE
– INNOVATE
Queste fasi, come nella migliore tradizione anglosassone, “distillano” un processo di composizione pratica di un testo. La spesso vituperata sintesi – inclusa la critica da me stesso ampiamente ripetuta – definisce uno schema operativo assai efficace: non rappresenta (in questo caso) una “formula” di successo garantito, non fosse altro perché la discriminante in questa fattispecie sarà ovviamente il “contenuto”, ma certamente esprime un metodo di notevole chiarezza e pragmatismo.
Ebbene, leggendo questi punti, io percepisco un segnale debole. Infatti credo che qualora si dessero dei “contenuti” descrittivi ad ogni singolo punto – fase di assimilazione – che non necessariamente saranno univoci per chiunque (perché ciascuno naturalmente immetterà sue sensibilità, esperienze alternative oppure altre fonti di conoscenza già acquisite), e successivamente si 26pensasse “materialmente” a come, quando e perché queste regole potessero essere applicate nelle realtà concrete – fase di elaborazione -, allora si potrebbero schiudere nuove proposizioni di lavoro e, certamente, arricchimenti culturali e professionali. Nel caso di specie sono convinto che, mutuando creativamente il processo, si potrebbe benissimo declinare nella costruzione di un Business Plan aziendale.
La tesi che vorrei sostenere è quella che i segnali deboli sono delle pepite grezze che vanno “lavorate” e trasformate in valore intellettuale; il punto di forza di questa concezione sta nel fatto che qualsiasi geometria, colore, aforisma oppure sintesi grafica potrebbe potenzialmente rappresentare uno stimolo da tradurre in soluzione, ancorchè con l’immissione di elementi creativi e/o di innovazione strategica.
Acquisito il segnale debole, è altresì fondamentale mettere in campo un secondo valore manageriale; la determinazione operativa. L’energia cioè, convinta e propulsiva, di portare avanti le proprie idee all’interno degli ambiti professionali (e perché no, anche personali) dove si dovrà realizzare la creazione del valore/vantaggio che si è ipotizzato debba essere acquisito.
L’egocentrismo irrora gratificante calore al pensiero di quanto sia “grandioso” essere Unici; ma la realtà dimostra senza dubbio alcuno che è molto più utile essere Uniti. Certamente una Persona determinata può fare la differenza, ma solo gruppi di Persone – anch’esse tutte determinate e coese – possono ottenere grandi risultati, alle volte modificando le sorti e la storia delle proprie Imprese.
Il grande padre dell’economia moderna, John Kenneth Galbraith, con grande modestia ammise: “E’ sempre meglio errare in gruppo che avere ragione da soli”. Egli voleva certamente rinforzare il principio di quanto sia fondamentale il lavoro di gruppo; d’altra parte questa non è una novità assoluta, ma va considerata come un ulteriore contributo confermativo di come, anche nelle teorizzazioni di micro-macro economia, questo aspetto rappresenti sempre un valore distintivo.
Tornando sui segnali deboli è inoltre necessario sottolineare come essi molto spesso siano delle “meteore” che passano velocemente tra gli anfratti della vita; in qualsiasi angolo, persona o situazione, si può annidare un segnale da cogliere e far diventare valore. Per questo è un Carpe Diem; perché sono molto spesso attimi fuggenti che vanno presi al volo con grande intuito e curiosità. Perciò un buon Manager, oltre a possedere una innata curiosità e disponibilità nei confronti del nuovo, deve “allenare” le sue antenne ricettive; affinchè le micro-onde delle opportunità possano essere catturate e rese patrimonio intellettuale, nonostante una preliminare attività di selezione oppure “immagazzinamento” nei cassetti del proprio sapere o della propria sensibilità intuitiva.
Ne consegue una indispensabile virtù di “apertura mentale” abbinata ad una buona dose di fiducia verso se stessi, ma soprattutto verso il Prossimo. Vorrei concludere questo breve ragionamento con un detto cinese di Lao-Tse: “Dove manca la fiducia, parla il sospetto”. Non credo sia necessario alcun ulteriore commento; è anch’esso un segnale debole, che deve essere quindi lasciato al libero discernimento interpretativo di ciascuno di noi.

ESSERE O NON ESSERE

Sarà forse conseguenza della stagione estiva – quella in cui le famiglie si organizzano per stare insieme per le vacanze – oppure l’incipiente cifra di stanchezza accumulata nei mesi precedenti e catapultata nei caldi torridi delle città metropolitane (che sempre di più assomigliano ai climi equatoriali, senza più stagioni intermedie), ma puntualmente per i Manager arriva in quel periodo il momento delle “crisi familiari”.
Il titolo dell’articolo non vuole certamente “scomodare” il dubbio shakespeariano, ma intriga il fatto di come arrivi necessariamente un momento nel quale i Manager debbano fare i conti con lo “squilibrio” tra la loro vita professionale e quella privata. Le separazioni, i divorzi, ed in generale tutti i “conflitti” di coppia, 212sembra quasi che si diano appuntamento con l’avvicinarsi delle vacanze estive. Forse il tentativo di evadere dalla routine quotidiana di tutte le Persone coinvolte, oppure semplicemente i “vincoli” professionali dell’Uomo-Manager, sta di fatto che i “problemi” escono allo scoperto ed i “conti” familiari richiedono di essere saldati. Spesso, come già accennato in altre parti di questo blog, i rapporti familiari sono “difficili” (eufemismo di casta!) per chi esercita la professione del Manager: ci si accorge, prendendone tardiva consapevolezza, di quanto e tale sia la differenza nei comportamenti e nelle abitudini di pensiero tra il Manager – responsabile, creativo ed efficace, in Azienda – e l’Uomo, all’interno dei suoi quadranti personali.
Come in tutte le questioni della vita, è assolutamente improvvido tentare di costruire degli stereotipi comportamentali; ciò vale sia per gli Uomini che per le Donne. Rimane il fatto che le “conflittualità” si manifestano, e spesso sono distruttive; non è un caso infatti che larga parte dei Manager apicali abbiano alle spalle diversi rapporti di coppia, con inevitabili fallimenti (spesso dolorosi e segnanti) e nuovi inizi.
La “bilancia delle personalità” tra il Manager e l’Uomo è quasi sempre “squilibrata” a favore della prima; sembrerebbe normale perché – come appare ovvio sin dalle ere delle caverne – l’Uomo doveva provvedere alle necessità di cibo per la famiglia, mentre la Donna era più dedita alla salvaguardia della casa ed alla educazione e gestione della prole. Oggi le esigenze sono profondamente cambiate; la Donna richiede nuovi ruoli e nuovi prosceni dove esprimere la sua personalità, sapere ed intelligenza. Concetto giusto ed assolutamente condivisibile, comunque figlio del progresso e della cultura avanzata della coppia. Peraltro il Manager è sempre più sotto stress; gli si richiedono performance sempre maggiori e quindi deve aumentare il suo livello di concentrazione e dedizione alla professione. I tempi di recupero si assottigliano, così come le opportunità per “staccare” la spina delle responsabilità.
A prima vista sembrerebbe facile sostenere che l’Uomo dovrebbe saper ben separare l’Azienda dalla Casa, mentre la Donna dovrebbe “capire” le nuove esigenze del Compagno adeguando le sue aspettative ed i suoi modi di agire. Naturalmente il concetto sarebbe il medesimo a ruoli ed attività invertite. La realtà però non è mai così ideale e quindi i segnali di crepe si rincorrono come una “goccia cinese”, sino a determinare le fratture (spesso insanabili) che producono drastiche revisioni dei rapporti familiari (oltre ai danni collaterali derivati dalla gestione psicologica dei Figli).
L’Uomo-Manager se ne dovrebbe accorgere?
Se, utilizzando una metafora, alzando lo sguardo si notasse un cielo completamente stellato ed il primo pensiero fosse di natura “metereologica”, cioè di buon auspicio per il buon sole del giorno successivo. Oppure diversamente fosse fonte di una suggestione immaginaria di tanti “occhi” che guardano silenziosi ed attenti tutte le cose terrene, e che poi in vita hanno guidato marinai, eserciti ed innamorati. Ci sarebbe differenza, vero?
La risposta alla domanda iniziale, penso stia nella sensibilità con la quale l’Uomo-Manager deve proporsi verso la propria “Bilancia di Vita”; gli squilibri vanno colmati, anche perché da soli è difficile navigare in mari tempestosi. Certo i sentieri vanno tracciati insieme a coloro i quali condividono la vita privata, ma un grande “sforzo” deve essere fatto dal Manager. Nel parallelismo delle stelle volevo esprimere la differenza tra razionalità – molto più semplice ed immediata per un Manager – e la capacità emozionale che, al contrario, dovrebbe primeggiare nelle vite vissute all’interno delle famiglie private.
Resta il fatto (oggettivo, ripeto) che la statistica gioca a sfavore dell’emozione; i segnali deboli ci sono anche nella vita privata, e vanno colti con maggiore attenzione di quanto si presti in Azienda.
“Predico bene, ma razzolo male”: io per primo devo modificare i miei ragionamenti. Ma essere nella condizione di intuire, forse aumenta la mia probabilità di successo!!

CONFRONTO DI IDEE SUL CAPO

Mi sono recentemente trovato a dissertare con un Collega circa lo stile di management da utilizzare in Azienda per ottenere dei buoni (o migliori) risultati rispetto alla propria organizzazione.
Il mio interlocutore sosteneva – per sintetizzare un intero pensiero molto più articolato – che il suo obiettivo era quello di riuscire (in qualsiasi modo) a produrre azioni importanti e produttive per l’Azienda utilizzando Personale “mediocre”. Il mio credo, al contrario, si fondava sul fatto – che mi sembra ampiamente chiaro per chi ha avuto la bontà di seguire il mio pensiero anche in questo blog – che il più produttivo stile di management si debba fondare sull’Esempio. Nel senso che il comando si dovrebbe esercitare non tanto con gli “ordini”, quanto attraverso l’atteggiamento e le azioni individuali del Capo. Il mio ideale, tentavo di sostenere, si fonda sul principio che l’obiettivo finale di un Capo è quello di far eseguire all’organizzazione – peraltro crescendo – ciò che spesso non vuole fare, avendo l’impressione convinta di “leggerezza” e di utilità; sia per se stessi che per il team nel quale sono inseriti.
Un Capo dovrebbe continuamente lavorare affinchè tutte le Risorse a sua disposizione siano completamente convinte che il loro contributo sia perfettamente coincidente con l’interesse primario e fondamentale dell’Azienda; e quindi con quello del loro stesso Capo. Quindi la “coincidenza” di interessi, aspettative, lavoro e dedizione, dovrebbero improntare l’azione costante di un Capo per raggiungere gli obiettivi che si sono prefissati. Questa attività, a mio modo di vedere, è il vero stile di management che era alla base della dialettica di confronto con il mio interlocutore.
D’altra parte è noto come – tentavo di concludere – il vero valore aggiunto del Capo non possa mai essere l’autorità, ma certamente lo deve essere l’autorevolezza: ed è proprio su questo assunto che si misura la Leadership del Capo; incluso il suo futuro in Azienda, la sua  popolarità e lealtà da parte dell’ organizzazione. Non è indispensabile quindi possedere il dono dell’originalità assoluta nelle decisioni e nelle idee per essere considerato un Capo di qualità, quanto il fatto di coinvolgere ed indirizzare – per mezzo sempre dello stile di management – l’intera organizzazione verso le proposizioni delle missioni che sono indispensabili per l’Impresa.
Il solito (cinico) Napoleone sosteneva: “Leader è chi vende fiducia”.
Condivisibile in assoluto l’idea che il Capo debba godere della fiducia della sua organizzazione, ma più in generale di tutti gli stakeholder. Più discutibile il metodo della vendita, che mi restituisce l’idea di “convincimento” artefatto più simile all’atteggiamento di un “piazzista” di mercato indifferenziato. La fiducia è una cosa seria, e va costruita e conquistata giorno dopo giorno con duro lavoro; essendo perfettamente consci che basta un solo attimo affinchè tutto venga azzerato anche da un solo evento negativo. La fiducia va meritata; non è una “fede” assoluta che va concessa senza cautele e progressività. Non basta essere un Capo per ottenere incondizionatamente il “pass” da parte del Prossimo; certo ci deve essere una iniziale “apertura di credito” da parte delle Persone – che nasce da disponibilità e buonafede – ma il proseguo è tutto nelle mani (e nelle azioni) di chi deve governare anche questo sentimento.
A maggior ragione, se il Capo giungesse alla determinazione che fossero necessarie delle scelte aziendali “rivoluzionarie”, come potrebbe proporle se l’organizzazione non gli accreditasse la fiducia necessaria per procedere? Sarebbe un percorso in salita; con troppe energie da spendere e con risultati almeno dubitativi.
Quando si è un Capo “riconosciuto” può anche essere utilizzata a piene mani la trasparenza e la franchezza. Sotto questo profilo è emblematico quanto disse W.Churchill al suo popolo entrando nel secondo conflitto mondiale: “Vi prometto sangue, fatica, lacrime e sudore”.
Lo poté fare perché era un Capo, e gli inglesi ne accettarono la cruda verità sapendo che le scelte in corso erano l’unica soluzione contro il nazismo. Certamente un Capo sullo stile di Stalin avrebbe dovuto ricorrere alla “propaganda” e mai allo stile di management: ecco la sintesi della mia diatriba con il Collega. Mi sembrava utile commentarla.

LA PROFESSIONALITA’ E’ TUTTO?

In Azienda succede quotidianamente che qualcuno “sventoli” la bandiera della professionalità; non è solo un problema di management, ma molto spesso il significato investe anche altri ambiti molto più distanti, come il ruolo, la mansione, per arrivare sino alla dignità sul posto di lavoro che, qualora aggredita, viene mascherata come affronto alla “professionalità” personale.
In termini squisitamente tecnici, la professionalità dovrebbe essere contemplata solo some somma delle competenze individuali rispetto alla mansione a cui si è preposti; oltre che all’esperienza che nel medesimo raggio d’azione si è maturata nell’excursus della propria carriera.
In realtà, come sopra indicato, il significato viene istintivamente “allargato” anche in “paludi” di assoluta non pertinenza. Per professionalità credo basterebbe la scarna definizione di “capacità tecnica ad assolvere le mansioni affidate”.
Quindi seguendo questo ragionamento, un idraulico sarebbe “professionale” solo se sa riparare un rubinetto che perde. Ebbene, io penso proprio di SI. Infatti condanno fermamente qualsiasi altro contenuto – a mio avviso, ripeto, non pertinente – che si vuole incautamente attribuire a questo concetto. La professionalità penso sia un concetto “cedente” – nel caso sopra indicato, il risultato ottenuto nell’aggiustare un rubinetto – e non una sorta di “fede” che deve essere attribuita sino a prova contraria, come in molti vorrebbero spacciare. Sarebbe buona cosa chiarire subito in Azienda questi argomenti (ancorchè con visioni diverse dalla mia), perché per certo arriverà un momento nel quale l’equivoco di interpretazione farà sorgere dei problemi: Provare per credere, mutuando un vecchio slogan da uno spot televisivo.
La professionalità si accresce con lo studio e la formazione, oltre che con la già richiamata esperienza nei ruoli affidati sotto forma di mansione: le famose skill, tanto care ormai a tutte le Direzioni HR, rappresentano chiaramente – ed in modo misurabile – la professionalità di un qualsiasi membro dell’organizzazione aziendale.
La deviazione la concepisco solo se l’oggetto del principio è il top-management. In questo caso le competenze tecniche sono necessarie ma non sufficienti per accreditare il concetto di professionalità. Devono intervenire ben dosate componenti morali, etiche, personali e di spessore umano per miscelare la pura competenza professionale, al fine di compiutamente definire un Capo-Azienda. E’ vero che le competenze tecniche si possono “acquistare” da chi le possiede – i Consulenti – ma è altrettanto vero che senza una cultura di base è abbastanza difficile “governare” ed implementare anche i più brillanti pareri esterni.
In questo caso quindi credo che il concetto di Professionalità si debba necessariamente allargare; ciò non toglie che possa essere interpretato anche ai livelli inferiori dell’organizzazione – come è naturale – solo che non rappresenta un must come invece deve esserlo per un Leader.
Le Persone dovrebbero essere rispettate per quello che sono e non per i titoli che hanno: è questa l’obiezione più sensibile alla mia opinione. Penso sia corretto, nella misura in cui un Leader è obbligato a “cercare soluzioni” e non, come spesso accade, a “cercare motivi” per cui agire nel cuore dell’Azienda.
In questo blog sono state spesso richiamate le caratteristiche della Leadership; vorrei in questo contesto aggiungerne un’altra, non meno importante delle altre ma spesso sottovalutata, la modestia. Io sono convinto che questa caratteristica sia fondamentale in Azienda al pari di tutte le altre “umanità” richieste: il fatto di esercitare il Potere da “comune mortale” – quindi attanagliato dal dubbio e sotto scacco dell’errore – consente all’organizzazione di sentirsi in dovere di dare il contributo che sempre deve essere richiesto. D’altro canto, atteggiamenti prepotenti, arroganti o altamente saccenti non producono altro che effetti collaterali inversi: le persone si “ribellano” e mascherano le trappole, non fosse altro per “mimetizzare” le loro debolezze o la loro mancanza di competenze. Purtroppo l’esercizio del Potere contiene in se stesso il seme della protervia; proprio per questo la modestia – nelle decisioni così come nei risultati da condividere tra tutti – è una qualità estremamente illuminata per un grande Leader.
Il vero obiettivo, in estrema sintesi, non è quello di superare gli altri – peraltro facendo pesare i sorpassi al Prossimo – bensì quello di superare se stessi; percorrendo sempre il sentiero infinito del miglioramento, perché se si desidera intimamente l’essere un “centro” di gravità ed attrazione nella vita progettuale dell’Impresa, è del tutto evidente che deve esistere un “perimetro”; fatto di intelligenze, risorse e Persone. Tutti elementi che vanno “conquistati”.
Solo in questi casi, e a bassa voce, propongo a tutti il “vestito” della Professionalità.

LA PERSONALITA’ DEL MANAGER

Se si chiedesse a chiunque quale sia la prima qualità qualificante di un Leader, molto probabilmente si otterrebbe come risposta la Personalità.
Specialmente nei nostri giorni in politica (nazionale ed internazionale) si sente un gran dire delle Leadership; addirittura si connotano partiti, movimenti di opinione, politiche sovra-nazionali, con il carisma dei Leader che se ne rendono protagonisti. In realtà sono anch’io convinto che la Personalità sia un elemento imprescindibile per un vero Leader; a condizione però che il sostrato non sia composto di sole “parole”, ma contenga soprattutto dei fattori oggettivi quale la prestazione, il lavoro e la tenace volontà. Nel primo caso infatti ci si troverebbe davanti ad una sorta di “imbonitore”, più avvezzo alla manipolazione che all’effettivo esercizio della Leadership.
In Azienda i “manipolatori” sono una specie di gramigna rampicante in costante crescita, e riescono persino (in alcuni casi) a mistificare le buone qualità delle organizzazioni in cui sono inseriti, oppure ad annacquare le Leadership dei veri Capi-Azienda. Bisogna anche dire, subito e con chiarezza, che la Personalità non è una qualità ad esclusivo appannaggio del Capo, infatti a qualunque livello gerarchico si può trovare questa caratteristica; poi può essere diversa la modalità di manifestazione, ma ciò non ne nega esistenza.
La Personalità penso quindi che sia “contenuto”, indipendenza intellettuale dal giudizio altrui, consapevolezza e convinzione dei proprio mezzi – così come dei propri limiti – ma soprattutto capacità valoriale di porre lo sguardo verso nuovi orizzonti aldilà di quelli convenzionali. Descritte e condivise queste caratteristiche, non dovrebbe stupire come le Personalità siano considerate come “merce rara” e, in alcune Imprese, specie in “via di estinzione”.
Così come la Leadership, anche la Personalità deve sottostare ad un profondo processo di affinamento e lavoro; prevalentemente su se stessi e sul proprio carattere, affinchè sia più semplice e spontaneo il confronto poi con le altre individualità che compongono i nostri contesti sociali e professionali. Non a caso si parla diffusamente oggi di management di se stessi; è una espressione atipica ma che simboleggia e descrive chiaramente l’azione “interiore” che è necessario effettuare per giungere ai propri risultati. Forse è altrettanto vero che la “materia grezza” deriva dalla nascita, che cioè le caratteristiche fondamentali vengono donate da Madre Natura – l’ormai famoso Quid -, ma di sicuro questo “dono” non è di per se sufficiente per esprimere e rappresentare in pieno le singole qualità interiori. In uno slogan, forse bisognerebbe essere “Leader di se stessi” prima di esercitare la Leadership verso il Prossimo; discorso complesso, ma che tende ad avvalorare la tesi che il lavoro sul proprio IO dovrebbe essere precedente e predominante, prima di assumere mansioni e responsabilità dirette verso Risorse ed Organizzazioni che dipendono – nei loro destini vitali – dalle proprie scelte decisionali.
Si è già ampiamente argomentato su come la Leadership moderna si imponga, e venga quindi esercitata, non più con l’obbligo coercitivo, bensì con la comunicazione: infatti la capacità di comunicare non è mai stata così importante e decisiva come nell’era contemporanea. Il “potere della Parola” è sempre stato un elemento di grandissima rilevanza ai fini del proselitismo dei popoli ed in generale di qualsiasi comunità: particolarmente oggi assume un ruolo centrale. Perciò essa deve essere chiara, semplice e trasparente (nei limiti del possibile), ma soprattutto orientata alla comprensione delle “ragioni” che sono alla base dell’esercizio del Potere. In sintesi sono assolutamente condivisibili coloro i quali “spiegano” i motivi delle decisioni, nonché gli obiettivi che si intendono traguardare; affinchè le organizzazioni aumentino il loro tasso di consapevolezza e, auspicabilmente, il loro impegno al raggiungimento.
Tutto ciò – ancorchè corollario di buoni propositi – in un contesto nel quale le Persone sono più disponibili a credere alle negatività piuttosto che alle positività; è il classico esempio del “bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto”. Forse è prudenza, forse scetticismo, forse anche paura, sta di fatto che questo è l’atteggiamento generale facilmente riscontrabile in Azienda; in questi frangenti, i manipolatori trovano il loro humus distruttivo ideale, ed è proprio per questo che vanno “sradicati” senza alcuna remora o incertezza dovuta da compassione o comprensione.
“Il Potere non deriva da capacità fisiche. Deriva da una volontà ferrea”, così si esprimeva M.Gandhi; è su questo assunto che l’allineamento personale dovrebbe naturalmente nascere e crescere!

EPPUR SI MUOVE…..

Il tema di questo frame del blog è deliberatamente provocatorio circa l’attitudine all’immobilismo che, in ripetute occasioni, ho segnalato e bollato come il “peggior nemico” dell’attività manageriale. E questo non solo perché la parola Manager deriva dal verbo inglese to manage = gestire; e quindi si desume dalla stessa come l’agire sia l’essenza della gestione d’Impresa e quindi dell’attività del management.
S. Francesco d’Assisi disse: “Fa prima il necessario, poi il possibile e improvvisamente riuscirai a fare l’impossibile”. Concetto sicuramente didascalico, ma comunque completamente rivolto all’azione; dove l’Uomo si dovrebbe sempre porre al “centro”, per modificare lo stato dell’esistente. In altre parole l’Essere Umano deve porsi degli obiettivi, affinchè non debba “subire” le poliedriche situazioni che ci propone il destino; al contrario, forse con la focalizzazione sull’agire si può contribuire realmente alla creazione di un nuovo destino.
Come in moltissimi aspetti, il management d’Impresa non può discostarsi di molto dalle usuali attività umane di tutti i giorni, incluse le sue dinamiche e le sue logiche. Certamente in Azienda – è importante ammettere – si possono verificare delle situazioni nelle quali la migliore reazione è l’immobilismo: stare fermi per evitare di “rincorrere” gli eventi, ma normalmente sono situazioni tattiche prevalentemente legate al tempo di reazione. Alle volte è più conveniente attendere il “passaggio” degli eventi, prima di adottare le più opportune contromisure, anche se io personalmente ho caratterialmente caratteristiche più “interventiste” e quindi mal sopporto i periodi d’attesa. Nonostante ciò devo riconoscere, non fosse altro per un mero principio di prudenza, che le convenienze possono essere nemiche del mio primo istinto. Rimango tuttavia convinto che, pur innalzando la pazienza e la riflessione a caratteristica di pregio di un buon Manager, la risoluzione di problemi debba sempre avvenire con tempestività e senza esitazioni temporali dilatorie.
Nella mia esperienza in Azienda mi è capitato di notare come l’azione sia spesso “superata” dalla parola; nel senso che si aprono ampie discussioni sui temi all’ordine del giorno, ma poi nessuno prende la concreta iniziativa – ancorché dopo la necessaria sintesi verbale e di pensiero – di concludere e tradurre i processi in azioni. Anche questa fattispecie (che sono certo sia capitata a tutti) è catalogabile come immobilismo: anzi appartiene ad una delle categorie più deleterie, quella dell’espressione “ Ve lo avevo detto che …” , che conduce ad una urticante irritazione postuma rispetto ai tempi ed ai modi dell’esecuzione. Sono tanti i Personaggi in Azienda che applicano mirabilmente questa tecnica; d’altra parte è quella più semplice, perché agire spesso vuol dire “nuotare contro corrente”, e quindi accettare rischi e responsabilità che i “pavidi ed improvvidi” non possono (o non vogliono) assumersi. Quindi è giusto e virtuoso attribuire una chiara supremazia al Fare piuttosto che al Dire: è indubbiamente preferibile una scarna comunicazione piuttosto che una mancata azione. Soprattutto perché poi i risultati si misurano sui fatti e non sulle parole; sembra scontato e lampante, quasi lapalissiano, ma se ciascuno di noi si sofferma un secondo sul pensiero, si accorgerà che di tali similitudini la vita in Azienda ne è floridamente costellata!
La saggezza orientale (Confucio) osserva: “E’ meglio accendere una candela che lamentarsi dell’oscurità”.
Il detto tocca un altro centro nodale del problema relativo all’immobilismo: quello relativo cioè all’incapacità di agire. In Azienda si deve necessariamente tenere conto anche di questa possibilità, dove l’immobilismo è dettato dall’ignoranza (nel significato latino di non conoscere) oppure (peggio) dalla paura all’agire. In questi casi – chiarito preliminarmente se si è in presenza di buonafede o di malafede – il management è chiamato obbligatoriamente ad intervenire. Gli strumenti sono i più diversi – come è facile intuire – ma certamente vanno messi in campo. Poi, risolta la situazione, sarà necessario ripensare al modello organizzativo in maniera più strutturale e di lungo periodo, per evitare che quella contingenza si ripeta in futuro.
Perché il titolo di questo articolo è “Eppur si muove”? Perché un Manager – che ho conosciuto in passato – era stato soprannominato dai suoi Direttori proprio con quell’appellativo: riprendendo Galileo Galilei, volevano sbeffeggiare il suo incauto immobilismo, che tutti irridevano ma non senza un pizzico di evidente preoccupazione.
Oggettivamente non era un bel nickname; ma anche Lui, con altrettanta sincerità, valeva davvero poca cosa!

VOGLIA DI CAMBIAMENTO

Il nostro Paese è ormai in preda alla febbre del cambiamento. La profonda crisi economica e sociale che ha investito così pesantemente gli italiani, ha avuto come reazione emotiva un irrefrenabile bisogno di cambiamento.
Non essendo più nelle condizioni di gestire un contesto sociale sempre più critico dove la povertà avanza a ritmi preoccupanti, così come la contrazione delle opportunità per le nuove generazioni, allora si invoca – anche ciecamente – l’inversione di rotta; qualunque essa sia, purchè lenisca il disagio attuale e dia vita ad una nuova speranza. Purtroppo le nuove generazioni certamente subiranno l’inversione di tendenza avviata dallo scorso secolo dove le generazioni successive hanno goduto di migliore status di quelle precedenti; è un fatto sul quale tutti noi dobbiamo fare i conti.
L’Azienda, vivendo integrata nel tessuto sociale di qualsiasi collettività, non può essere immune da queste “spinte” popolari; anzi, essendo la sua missione quella di crescere, deve fare i conti anche con la sua stessa esistenza e prosperità.
Il management deve quindi porsi il problema e gestirne tutti i suoi fenomeni. Un primo atteggiamento è molto ben sintetizzato da un frase di Mao Tze Tung: “L’Uomo che sente il vento del cambiamento non deve costruire un paravento, ma un mulino a vento”. La morale sembra essere di facile interpretazione pensando che nel cambiamento si possono concretizzare nuove opportunità, o addirittura nuovi modelli di business, che devono essere coltivati e divenire fonte di sviluppo. Si è già detto per altri argomenti che il cambiamento – al pari dell’innovazione – è un processo lungo e difficile. Lungo, perché ci si modifica “giorno dopo giorno” con convinzione e sacrificio; non è pensabile che tutto avvenga miracolosamente con un fatale colpo d’ala. Difficile, perché il cambiamento è un “oggetto solo”, in quanto le Persone si aggrappano naturalmente allo status quo e quindi si predispongono spontaneamente alla “reazione” verso nuove impostazioni e modelli; sia organizzative, che di business oppure di esecuzione. A parziale giustificazione (entrando di qualche gradino nel sottoscala dell’ovvio) si può ragionevolmente affermare che le mete del cambiamento non è detto che siano tutte vincenti o addirittura migliori di quelle del punto di partenza: d’altra parte l’immobilismo è, per mia ferma convinzione, il male peggiore per qualsiasi attività di management, proprio perché subisce gli eventi senza assumere posizioni, perlomeno dettate da un pensiero strategico.
Quindi il cambiamento è insito nel ciclo di vita di ogni Impresa; perché cambiano i mercati, i Clienti, le tecnologie oppure i Concorrenti o le Leggi. Il problema si pone quando l’Azienda deve “accelerare” i suoi ritmi strategici perché invasa da interessi sociali superiori che ne determinano differenti velocità; sempre superiori alle normali dinamiche dei mercati. Il rischio è di essere “travolti”, e di assumere quindi processi di cambiamento meno ponderati (ergo più aleatori) e certamente meno rispondenti alle reali necessità dell’Azienda stessa.
Un ultima riflessione è utile fissarla circa ”l’entità” del cambiamento: ossia se siano più utili i “piccoli cambiamenti” oppure i “grandi cambiamenti”. Naturalmente non esistono regole preordinate – e chi si avventurasse in simili classificazioni rischierebbe l’accusa di mistificazione – perché troppo correlate alle situazioni contingenti. In linea di principio però la logica favorisce la differenza netta tra un grande cambiamento, assimilabile (anzi coincidente) con la definizione di pensiero strategico, ed il piccolo cambiamento più vicino come idea a soluzioni di tattica operativa e quindi correlato alle azioni quotidiane di miglioramento. Certamente i piccoli cambiamenti certificano la dinamicità dell’Impresa e questa è, come detto, una proposizione di indubbio valore ed interesse aziendale.
S.Tommaso d’Aquino scrisse: “Per i miracoli bisogna pregare, per i cambiamenti bisogna lavorare”. Il Santo indica nel lavoro il significato del cambiamento, accettando il principio cattolico ecumenico nel quale esso è base, insieme alla preghiera, dell’Essere Umano. In sintesi però il ragionamento è estensibile anche al mondo dell’Impresa perché solo operando, fattivamente e con determinazione, si possono ottenere risultati e speranze per un futuro migliore.
Vorrei concludere questo argomento rientrando per un attimo nel mondo della politica sociale. Per fare ciò, come spesso uso in questo blog, mi vorrei rifare ad una frase, in questo caso di M.Gandhi “Dobbiamo essere il cambiamento che vorremmo vedere nel mondo”.
Quindi il cambiamento deve partire da ciascuno di noi, dall’interno delle nostre comunità e delle nostre nazioni; non possiamo “attendere” che la politica – sempre più spesso peggiore delle sue intenzioni – risolva per noi quello che ci è necessario e dovuto.