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IL CINISMO DEL MANAGER

Un Manager, nella sua vita in Azienda, deve essere “cinico” ?

E’ una bella domanda, a cui si potrebbero dare le più variegate risposte. Il dizionario italiano definisce il Cinismo (nel suo significato “comportamentale) come “l’indifferenza ai sentimenti e alla morale comune; privo di sensibilità”. In Azienda ovviamente la definizione assume connotati più elastici e certamente meno perentori; i sentimenti, la morale (intesa anche come etica) e la sensibilità sono infatti valori che hanno un enorme significato nella vita quotidiana e nelle relazioni con i team di lavoro.

Tuttavia il Cinismo è una attitudine che, sempre in campo lavorativo, ha un suo ben preciso significato, ancorchè dibattuto e controverso a tal punto da non essere ben chiaro se debba essere considerato un plus oppure un minus per un Manager. Forse se il concetto si potesse avvicinare ad un significato simile a quello di determinata focalizzazione verso gli obiettivi aziendali, che trascende quindi dai personalismi individuali pur mantenendo le passioni e le emotività collettive, si potrebbe configurare come un valore da mettere costantemente in campo. Se al contrario si immaginasse come un comportamento molto individuale, prevalentemente teso a particolari interessi a scapito di quelli generali, allora certamente il significato assumerebbe toni e caratteristiche di negatività che andrebbero drasticamente contrastate.

In Azienda, ahimè, si constata più spesso la seconda ipotesi piuttosto che la prima. Un Manager cinico è spesso colui il quale – tronfio e prepotente – agisce ai propri fini (edonistici o di carriera, poco rileva) a scapito degli interessi – legittimi – delle Risorse aziendali correlate e soprattutto dell’Impresa. Egli non si cura affatto del proprio team; non si preoccupa della sua crescita professionale oppure delle personali angosce dei suoi componenti che ne possono limitare il contributo operativo. E’ esclusivamente focalizzato su se stesso, sul proprio benessere, sul proprio reddito o sulla propria posizione; il resto è…..”Noia” (citando la nota canzone di Franco Califano).

Avere a che fare con questi tipi di Manager “cinici” non è mai troppo semplice; la loro tendenza a prendere solo ciò che è ad essi conveniente (scartando l’inutile), oppure il declinare le responsabilità addossando i problemi al prossimo, fanno ben comprendere come si tratti di “materiale umano” da maneggiare con cura. Di fatto l’unica soluzione – almeno dal mio particolare punto di vista – è quella di comportarsi all’incirca allo stesso modo con il quale si è considerati; significa, in altri termini, ripagare con la stessa “moneta” l’approccio di cui si è oggetto. Capisco che non è un buon suggerimento (o almeno non è molto ecumenico), ma davvero non vedo altre soluzioni che possano garantire “riparo” da tali tipologie di individui. Il Cinismo è “nichilista”, e quindi tende irrimediabilmente alla svalorizzazione dei valori, per cui spesso le forme di dialogo – anche se le più comprensive ed evolute – fanno molta fatica a penetrare in indoli tumefatte dalla propria attenzione a se stessi.

Io credo, in ogni caso, che una buona dose di cinismo rappresenta comunque un valore per un Manager in Azienda, perché ne solidifica i comportamenti e ne consente spesso le oggettività nelle valutazioni; sono le dosi “eccessive” che diventano patologiche e quindi dannose in qualunque contesto.

Qualcuno sostiene che il cinismo è una deviazione della stupidità dell’Uomo: non sono troppo d’accordo perché, pur ammettendo che la “pochezza” intellettuale sia un ottimo humus, penso che il cinico intelligente – e ce ne sono, lo garantisco – sia molto, ma molto, più pericoloso ed insidioso. Almeno con lo “stupido” si hanno maggiori possibilità di avere la meglio, mentre con ”l’intelligente” le relazioni di convivenza diventano veramente più complicate.

Potrei in questo articolo descrivere molti casi che ho vissuto personalmente ma, contrariamente allo stile di questo blog, sarebbero situazione talmente “esplicite” che potrebbero toccare qualche suscettibilità nei riferimenti, che necessariamente dovrei descrivere. Mi limito quindi ad un appello e ad una riflessione: l’appello consiste nel fermarsi un attimo per guardarsi indietro, forse qualcosa si è tralasciato e vale la pena che venga recuperato. La riflessione riguarda gli obiettivi che si devono ancora traguardare, e che forse meritano una maggiore determinazione – appunto cinica – per essere raggiunti nell’interesse generale.

A ciascuno di noi….” L’ardua sentenza!”.

IL MANAGER SOCRATICO

Tra le qualità intrinseche che un buon Manager deve possedere, spicca in modo decisivo quella di un forte senso critico. Uno spirito cioè di “distacco”, sia dalle fattispecie aziendali che soprattutto dalle proprie caratteristiche – personali e professionali – siano esse positive o negative. Questa distanza, teorica, deve consentite di guardare con oggettiva disillusione, per cui senza coinvolgimenti emotivi, le circostanze ambientali ed individuali; affinché si possano “giudicare” in maniera asettica e costruttiva in chiave di miglioramento oppure, fatto ancor più rilevante, di correzione di errori o di insufficienze strutturali a livello professionale, i frammenti viventi della quotidianità in Azienda.

“ So di non sapere” è la massima più famosa di Socrate che è stata tramandata ai posteri.

Un buon Manager, responsabile ed orientato alla crescita innovativa, deve saper affrontare con “spirito critico” molti quesiti; alcuni di essi, senza velleità di essere esaustivi, si possono così elencare:

  • Saper intuire – i cambiamenti –
  • Saper prevedere – il futuro –
  • Saper imitare – le best practice –
  • Saper decidere – nelle condizioni più difficili –
  • Saper comandare – qualsiasi tipo di organizzazione –
  • Saper comunicare – sia all’interno che all’esterno –
  • Saper lavorare di più – nei momenti critici –
  • Saper migliorarsi – con l’approfondimento e l’esperienza –
  • Saper valorizzarsi – verso tutti gli stakeholder

Tante domande in sintesi che contribuiscono al valore aggiunto dato dalla propria professionalità, ma che nel contempo sono utili ad analizzare i propri punti di forza e di debolezza che è necessario siano valorizzati (i primi) o minimizzati (i secondi) per ben performare; oltre che per restituire, fatto non da sottacere, serenità e consapevolezza di ben agire alla propria coscienza individuale.

La “pozione magica” si miscela con altri fattori, più endogeni alla Persona, come l’entusiasmo, il coraggio, la fiducia, la prudenza, l’ aggressività e la flessibilità: tutti elementi già ampiamente individuati, a bassa voce, a livello di contributo in questo blog.

Ancora due riflessioni però sono importanti, un ultimo elemento indispensabile ed un valore imprescindibile; l’elemento è l’ Umiltà, ed il valore è il Rispetto.

L’Umiltà di sapersi mettere in discussione, di saper ascoltare se stessi e gli Altri, ma anche di riconoscere i propri limiti e di saper chiedere aiuto, rappresenta un elemento fondamentale per qualsiasi spirito critico; ciò ovviamente vale nella professione così come nella vita privata e familiare. Uomini senza umiltà compiono azioni dettate dall’impulso e dall’ingordigia del potere, spesso senza riflettere ma dando voce alle proprie frustrazioni, calpestando con prepotenza le risorse intellettuali preziose, che rappresentano poi i beni “intangibili” così necessari all’Azienda. Trattasi di Persone che manifestano il proprio potere come fosse una verga, dove il solo stridore al suolo spesso riempie e surroga i contenuti. E poi l’Umiltà non può mai essere “parziale”; o viene adottata in toto oppure non serve, piuttosto può rimanere celata agli occhi del prossimo, ma mai dovrebbe essere utilizzata (come spesso avviene nel reale) a seconda delle convenienze temporali o derivate dalle contingenze.

Il Rispetto invece è un valore che anch’esso mai dovrebbe essere negato; anche al peggior nemico dovrebbe sempre essere concesso “l’onore delle armi”. Rispetto, significa anche il dare quartiere alle opinioni contrastanti, il saper valorizzare idee e progettualità fuori schema, ma soprattutto il dare la giusta attenzione e dignità alle Persone, ancorchè subalterne. Solo chi concede rispetto può a ragione richiederlo, aldilà delle gerarchie che lo impongono per definizione organizzativa e strutturale; sembra un fattore scontato, ma nella realtà non è così semplice riscontralo nella vita quotidiana. L’arroganza e la supponenza non pagano mai nel lungo periodo; lasciano scorie e cicatrici che alla fine presentano il conto, con tutti i drammi emotivi e materiali che si palesano nei conflitti.

Certamente in qualsiasi frangente le parole – che sono sempre macigni – possono debordare, andare cioè oltre i limiti della volontà o semplicemente del pensiero, ma l’Umiltà ed il Rispetto – ecco il punto: sono spesso intimamente collegati – devono poter permettere il presentare delle debite richieste di “Scuse”; spesso informali ma, quando dovuto dalle circostanze, anche formali.

“Guai ai vinti!” racconta la Storia come detto da Brenno – re dei barbari Galli – che espugnarono il colle Campidoglio a Roma. Ebbene in Azienda il “metodo” dovrebbe essere esattamente l’opposto. Peraltro loro, i Galli, erano appunto Barbari…!!!

LO SCEMO DEL VILLAGGIO (GLOBALE)

Si descrivono, si studiano, si imitano, i comportamenti del Manager “virtuosi” che riescono, con la loro azione, a realizzare le vincenti sfide che vengono loro assegnate dall’Impresa in cui operano.

Non si guarda quasi mai all’altra “faccia della medaglia”; quella nella quale il Manager “fallisce” i suoi obiettivi. O meglio, si guarda con interesse anche a queste fattispecie, ma con l’occhio critico di quale assunzione, modifica delle decisioni, fattore imponderabile o errore di pensiero, si sia compiuto nel “percorso” strategico o operativo sino al naufragio della strategia, che poi si concretizza nella delusione derivata dai risultati negativi. Queste analisi fanno “storia”, ma si cerca di capitalizzarle in funzione di future espressioni di creatività manageriale, ben sapendo che ogni momento è unico e che quindi la irripetibilità delle condizioni ambientali – interne ed esterne – ne limiterà la puntuale applicazione.

Mai si prende in seria considerazione la inadeguatezza intrinseca del Manager per certi compiti o la sua ininfluenza – o influenza negativa – all’interno di determinate organizzazioni aziendali: è il caso che io chiamo, con chiaro intento didascalico e non offensivo, lo “scemo del villaggio globale”.

Viviamo in un contesto in cui persiste una grande “voglia” di arrivare, ma una scarsa “volontà” di applicarsi per ottenere i risultati; sembra quasi che “tutto sia dovuto”, oppure che debba ineluttabilmente avvenire per definizione.

Nasce una domanda: Che cosa cerca un Manager dalla sua professione?

Riflettendoci, io formulo la seguente risposta, non necessariamente in ordine di priorità: auto realizzazione, successo, servizio per l’Impresa, potere, felicità, benessere economico.

Ebbene io sono convinto – ammettendo, per assioma, che non ci si trovi in presenza di stupidità manifeste ed incalcolabili da parte del Manager, a cui ovviamente non c’è rimedio – che TUTTE queste componenti debbano assolutamente essere perseguite contemporaneamente; se si tenta, a puro titolo di riflessione, di “isolare” uno o gruppi di questi obiettivi scartandone gli altri, ci si accorge come la personalità del Manager non ne possa che uscire “compromessa”. E se tale situazione si rendesse reale, allora le probabilità di essere innanzi allo “scemo del villaggio globale” credo che aumenterebbero in maniera esponenziale.

Certamente i “modi” per raggiungere gli obiettivi di un Manager sono i più diversi; si parla degli stili di management che, come spesso argomentato anche in questo blog, dovrebbero essere “flessibili” in relazione ai contesti – interni o esterni – nei quali ci si trova ad operare. In ambienti “stabili” forse lo stile da preferirsi è quello del “Manager metodico” che garantisce ordine e disciplina, mentre in ambienti più “emotivi” forse le caratteristiche manageriali migliori sono quelle del “Manager condottiero”, che meglio sappia rimarcare le caratteristiche imprenditoriali e di obiettivo dell’Azienda. In qualunque caso però, incluse le circostanze nelle quali sia alta la “turbolenza competitiva”, il Manager auspicabile dovrebbe essere concentrato, prudente, veloce, flessibile e, caratteristica molto importante a mio giudizio, amichevole.

Si possono dominare i problemi anche rimanendo “semplici” dentro di sé, amici di se stessi, curiosi su tutto, attenti alle opportunità ed alle minacce, disposti infine ad accettare l’errore oppure a rinunciare a qualcosa.

In ogni caso, seguendo il mio pensiero, lo scemo del villaggio è colui che non si rende conto appieno della “complessità” della professione, e che si concentra quindi solo su ciò che lui ritiene – sbagliando clamorosamente – fondamentale per se stesso e per il proprio IO. L’esercizio del “potere” in esempio, è la fattispecie più ricorrente in tale tipologia di individui; esso fa sentire “grandi”, nascondendo la reale “pochezza” e modesta visione della vita, dell’Azienda, dell’organizzazione e della professione per la quale si è pagati.

Ho tralasciato all’inizio la fisionomia dello Scemo “vero”; quello cioè veramente “limitato” nel comprendonio. Esistono e perseverano anche questi tipi di Manager; bisogna stare attenti ed alla larga, il pericolo è il loro, così come di quelli che si affidano ad una “guida” cieca tra tornanti bui. In questi casi bisogna appellarsi allo “spirito di sopravvivenza”, perché è solo questione di tempo; si schianteranno, un giorno o l’altro e quindi bisogna ben utilizzare le “tecniche di sopravvivenza” intellettuale, sino a quel fatidico momento.

Inoltre, lo scemo del villaggio globale è sempre totalmente ignaro di questa sua condizione; sono gli altri che ne sanno riconoscere le caratteristiche e le potenzialità distruttive. Quindi attenzione; informarlo sarebbe forse un bene per l’umanità, ma certamente un male per la propria esistenza in Azienda.

Quanti casi esistono? Io penso che ciascuno potrebbe stilare liste molto corpose; è questo il Problema!

IL MANAGER DELINQUENTE

E’ ovvio come parlando di management si circumnavighi intorno alla figura del Manager; alla sua Persona, o personalità, ed alla sua Professione.
Si esprimono – come in questo blog – i concetti “positivi” di azione e pensiero, tentando di confrontare i rischi e le incongruenze che si potrebbero dover fronteggiare qualora determinati comportamenti o attività non venissero svolte, oppure venissero compiute non correttamente.
Tralasciando volutamente tutti quegli aspetti di delinquenza che hanno radice nella personalità intrinseca dell’individuo e nella carenza di etica morale – se uno ha nel proprio DNA il delinquere, o l’arricchimento indebito, credo che nulla sia possibile argomentare in proposito – penso giovi approfondire le casistiche di “reato” derivate dalle contingenze professionali del Manager.
Alcuni tipologie di deliberata scelta” criminale” possono innescarsi nella mente del Manager quando egli si trova innanzi alla dura realtà di dover ammettere un errore; sia esso di strategia oppure di tattica. Tanto maggiore è stato il suo personale coinvolgimento nella fattispecie scatenante, e tanto più forte sarà il senso di rimorso oppure la volontà di non accettare la sconfitta; sia per non riconoscere a se stesso l’insuccesso – con effetti sull’auto-stima personale – e sia per non perdere la propria leadership agli occhi dell’organizzazione e di tutti gli stakeholder. In alcuni casi è presente anche l’incentivo economico, rappresentato dai bonus da raggiungere, che spesso vengono “spesi” ancor prima di essere conseguiti; non è raro infatti che un manager viva al di sopra delle sue possibilità derivate dal corrispettivo fisso, e consideri quindi il variabile come componente già acquisita del suo reddito disponibile.
Oltre alle prebende illecite che il Manager disonesto si fa corrispondere, a diretto danno per l’Azienda, la materia più “sensibile” per i casi di illecito sono afferenti alle modifiche artate dei Bilanci; in questi casi le risultanze numeriche mostrano realtà difformi a vantaggio degli interessi personali del Manager. Esiste sempre, in questi sciagurati casi, il pensiero recondito di “poter sistemare” nel prossimo futuro le questioni, favorendo l’oggi rispetto al domani, ma il più delle volte è solo una illusoria speranza che ha l’unico pregio di rendere silente una coscienza compromessa; è una specie di “scommessa” in bluff che si consuma a danno degli Azionisti.
Ma il Manager Delinquente lo diviene anche nei confronti della Legge; in Italia infatti i reati di bancarotta, con l’aggravante della fraudolenza, appartengono a quella specie di illeciti gravi, sotto il profilo penale, assimilabili solo all’omicidio. Purtroppo però non esiste nel nostro ordinamento giuridico una struttura di norme che tutela coloro i quali tentano di salvare l’Azienda, ancorchè in stato di decozione economico-finanziaria; il riferimento specifico è a quelle situazioni che rappresentano l’humus per i progetti di turnaround. Al contrario, il nostro ordinamento assimila il management di turnaround a quello che ha creato realmente il dissesto; facendo in modo che si venga a creare una sorta di “intercapedine” temporale che spesso “assolve” i veri responsabili del disastro. In USA per esempio, i tentativi di “salvataggio” vengono ampiamente tutelati dalla Legge, perché se ne riconosce il merito sociale del recupero, esonerando – o meglio isolando – le responsabilità gestionali tra i “Cavalieri Bianchi” e coloro i quali hanno realmente distrutto i patrimoni aziendali.
Uno spiraglio oggi comunque è visibile da consolidate sentenze della Corte di Cassazione – che comunque fanno giurisprudenza – secondo le quali i comportamenti gestionali dei Manager devono essere valutati ex ante, e non più ex post come prima avveniva; in altre parole le decisioni, ancorchè sbagliate, vanno contestualizzate nel momento storico nelle quali furono compiute, concedendo alle stesse l’inalienabile diritto all’errore.
Mi sembra un significativo passo in avanti, ma le responsabilità rimangono tutte, così come gli oneri della prova.
Ancora, il Capo-Azienda è direttamente responsabile di tutte le azioni compiute dalla propria organizzazione. Il fatto di per se appare corretto, da cui la necessità assoluta del management di impostare un serio ed efficiente sistema di controlli in Azienda, il vero problema è sempre nel Diritto Penale; infatti le pene – ma a mio parere anche le competenze nell’ambito del diritto penale – sono davvero eccessive rispetto ai fatti incriminatori. Oltre al risultato che, nel caso dei Decreti Penali, le personali fedine penali si “sporcano” a solo causa di fatti dove spesso il Manager non può direttamente intervenire; reati ambientali minori, infortuni sul lavoro, extra norme di prevenzione, etc.
Ecco allora come un Persona che svolge seriamente l’attività del Manager, diventa comunque un “Delinquente”; perché senza un serio discernimento, anche una Persona “perbene” può essere mal considerata dalla Società! Sigh.

IL MANAGER “SAPUTO”

Giorni or sono una persona mi ha chiesto se il fine per il quale ho iniziato a scrivere questo blog sia quello della formazione manageriale. Oddio NO!” ho risposto con ferma convinzione; questa domanda però mi ha fatto riflettere. Non so se alla fine darò una risposta alla domanda iniziale, però ritengo comunque importante parlare di formazione all’interno delle attività in Azienda.

Un Manager che ritiene di sapere tutto, lo ritengo un “saputo” – nella accezione più negativa del termine – e quindi attribuisco un grande valore all’aspetto di aumento delle proprie conoscenze; sia a livello personale che soprattutto professionale.

L’apprendimento moderno, a mio giudizio, si deve attivare o per interesse all’approfondimento oppure per bisogno; nel caso in cui determinate competenze fossero indispensabili per svolgere o risolvere alcune problematiche. Deve inoltre saper catturare l’attenzione della Persona che, a sua volta, deve impegnare la propria volontà propositiva affinché le competenze precedenti si possano “riorganizzare” in nuovi e più completi modelli intellettuali o del sapere.

Stabiliti i paradigmi di cui sopra, penso sarà possibile mettere in pratica le nuove competenze, oppure semplicemente integrare verso l’alto i propri schemi mentali di riferimento.

Da tutto ciò deriva quanto io giudichi fondamentale il coinvolgimento attivo delle persone per la formazione manageriale; l’accendere cioè i “sensori umani” perché si naturalizzi il bisogno di potenziare il proprio bagaglio di conoscenze ai fini dell’individuale crescita e sviluppo, ripeto, sia a livello personale che professionale.

La formazione manageriale più efficace penso si ottenga oggi più con l’esempio e la testimonianza, piuttosto che con le competenze relative – in esempio, di metodo – come avveniva in passato. E’ su questo punto che colgo la più grande differenza tra formazione ed istruzione; gli esperti di metodo – direttamente, i Professori – credo non siano in grado più di tanto ad incidere sulle convinzioni intime dei propri allievi, non fosse altro perché i “metodi” accademici risultano troppo scollegati e distanti dalla realtà. La Persona che “forma”, seguendo il mio pensiero, rappresenta anche colui che è in grado di trasferire “vitalità” ed energia verso la soluzione dei problemi, anche se con criteri indirizzati al successo, ma anche al ridimensionamento delle sconfitte; perché entrambe facce aziendali della stessa medaglia.

Un crudele detto indirizzato ai Formatori recita: “ Chi non sa fare, insegna!”. In realtà non credo che sia proprio così, ma certamente i “metodi” – ancorché ben collaudati in altre esperienze di successo oppure empiricamente dimostrati – non possono cogliere le emotività delle decisioni, sulle quali in larga parte ci si è riferito anche in questo blog.

Nella attuale vita in azienda, potrà affermarsi solo un modello di formazione efficace: ma dovrà essere positiva, coinvolgente e portatrice di entusiasmo. Un tipo di crescita appunto finalizzata ad “agire” in profondità sulle Persone, con l’obiettivo di orientarne proficuamente i comportamenti o le decisioni di soluzione dei problemi.

In altre parole, se le “nozioni” sono facilmente reperibili nei computer per mezzo dei motori di ricerca, la curiosità e l’attenzione – alla crescita – deve essere fortemente stimolata e tenuta in estrema considerazione nell’ambito dell’organizzazione aziendale; perché comunque, ora si può liberamente affermare, la formazione manageriale è ineludibile, all’interno del quadro di complessità nel quale si è chiamati ad operare quotidianamente.

In aggiunta, se ieri al Formatore si richiedeva solo la “competenza” specifica sui temi di apprendimento, oggi è indispensabilmente richiesta anche l’intelligenza; intesa come capacità di saper rappresentare modi e modelli di interesse, stimolanti la pro-attività nell’interazione e nella crescita.

Un Manager, facendo flash-back all’inizio di questo articolo, non sarà mai un “saputo” se saprà bene riconoscere i propri limiti e se sarà sempre assetato di curiosità e volontà di miglioramento: queste energie potranno essere ben convogliate, e con eccellenti risultati, nella formazione, nel senso molto più ampio con la quale è stata descritta.

Tornando alla domanda iniziale che mi fu posta, penso serenamente di poter confermare il mio “NO”. Non penso con questo blog di produrre le caratteristiche – o i surrogati – di un Formatore; penso solo a trasmettere idee ed esperienze, sperando di accendere analisi critiche in coloro che mi seguono, senza arrogarmi diritti o meriti ben lontani dalla mia indole e dalle mie caratteristiche di Persona e Manager.

Ho risposto?

E’ TEMPO DI ANDARE VIA!

Missione conclusa, inconciliabili divergenze di visione con gli Azionisti, scollamento insanabile con l’organizzazione, assenza o crisi di motivazione, conflittualità aperta con i Colleghi, scadente performance rispetto agli obiettivi aziendali prefissati, insoddisfazione economica, rappresentano tutti alcuni buoni motivi per decidere di “lasciare” l’Azienda.

Ovviamente non sono stati citati i casi nei quali si possa divenire oggetto di una migliore offerta – sia economica che di sfida professionale – o semplicemente quella di essere “licenziati” oppure, temine sempre più in voga”, “dimissionati”, per i più imponderabili motivi.

Per certo il momento dell’addio arriva, qualunque ne sia la causa scatenante; inesorabile e senza appello. Specialmente nelle dinamiche di oggi dove la flessibilità e la mobilità rappresentano fattori di comune sentire in ambito aziendale; una volta, e ci si riferisce sino agli anni ’90, lo status in Azienda era quasi sempre “a vita” e quindi il sodalizio di lavoro diveniva una “consuetudine” da affiancare alla singola vita familiare. Oggi si ricercano costantemente nuove sfide, ma si richiedono anche nuove e più complesse professionalità, che producono dei continui “smottamenti” nel mercato del lavoro; sia sotto il profilo professionale che geografico. Bisogna infatti essere pronti ai trasferimenti, allertando la famiglia e comunque immaginando nuove sistemazioni, anch’esse mai definitive.

La domanda da porsi, e che vorrei tentare di approcciare in questo articolo, è quando il momento della separazione deve essere consumato. Penso sia più interessante dibattere il QUANDO piuttosto che il COME, si debba lasciare l’Azienda; perché sulle modalità purtroppo intervengono troppi fattori di ordine soggettivo, a tal punto che diviene impossibile tracciare una frontiera uniforme di comportamento. Sempre, come nella vita, la fine di un rapporto si tramuta in una sorta di “resa dei conti” tra contendenti, e non è quindi mai facile determinare comportamenti dettati dalla razionalità piuttosto che dall’emotività del momento cruciale. Sarebbe opportuno avere, in tutte le direzioni, una chiusura “smart” dei rapporti; ma ciascuno di noi ben conosce la difficoltà oggettiva delle questioni, per cui i buoni propositi molto spesso rimangono tali, anche se vale la regola aurea che “per litigare, bisogna essere almeno in due”.

Tornando al tema indicato, cioè il “quando” separarsi, dovrebbero valere alcuni stadi essenziali. Primo tra tutti è certamente il maturare la “decisione” definitiva; in questa prospettiva è essenziale una profonda analisi interiore per determinare la inconciliabilità completa tra le aspettative personali e la realtà dei fatti. Bisognerebbe davvero essere molto critici, in primis con se stessi, per effettuare questa scelta; la decisione dovrebbe essere presa nella condizione di totale consapevolezza che essa non solo è l’unica soluzione, ma è anche la più giusta sia per se stessi che per l’Azienda.

Presa la decisione, va analizzato il “momento”; in questa prospettiva è decisamente “etico”  fare in modo di creare meno problemi possibili all’Azienda. Può significare, in esempio, concludere al meglio i progetti di cui si è responsabili, garantire un congruo periodo di preavviso affinchè l’Azienda possa reagire positivamente con alternative determinazioni, oppure allertare il proprio “Numero 2” – se esistente – affinchè prenda progressivamente in mano il ruolo che si sta abbandonando, con l’obiettivo di garantire la continuità delle prestazioni organizzative.

Infine c’è il “modo”; ma su questa fase, come detto, ognuno deve scegliere la propria strada, seguendo la individuale personalità e coscienza, oltre che i propri sentimenti.

Parlando apertamente con un Collega, tempi orsono, proprio delle fasi di separazione dall’Azienda, mi sentii dire la seguente frase: “ Ci si deve allontanare, quando le cose o le persone si allontanano da te”.

Ricordo con piacere questa frase, perché mi restituisce il senso di un concetto che ritengo fondamentale; non è quasi mai una decisione individuale o personale quella di abbandonare l’Azienda. Ci sono sempre delle concause, dei segnali oppure delle circostanze che favoriscono, o meglio suggeriscono, questa soluzione drastica di allontanamento.

Bisogna saper ascoltare, sentire la propria coscienza, e criticamente vivere la propria professione. Forse l’abbandono, in questa prospettiva, non è più solo una scelta unilaterale, ma anche una soluzione.

IL MURO INVISIBILE

In Azienda, così come nella vita quotidiana, i rapporti interpersonali sono importantissimi. Non rappresentano solo il modo con il quale si lavora insieme agli altri, e si costruiscono quindi i Team vincenti, ma sono anche la specie con la quale si viene apprezzati, rispettati e spesso condivisi, dai propri Colleghi e dai propri Superiori gerarchici.

Certamente ciascuno di noi vive all’interno della propria singolare personalità – derivata dall’educazione e dall’indole individuale – ma certamente in Azienda è fondamentale ricercare una sorta di status, sia mentale che di atteggiamento, che consenta la proposizione positiva nelle relazioni. Non è spesso semplice, perché ci si confronta costantemente con altrettante diversità caratteriali e professionali, ma bisogna essere assolutamente convinti che un metodo debba essere ricercato ed applicato; inoltre non è detto che questo “metodo” sia univoco, infatti ogni ambiente lavorativo – incluso il rapporto specifico con il proprio Capo – richiede particolari “attenzioni” che vanno a modificare dinamicamente lo stile di porgersi verso il Prossimo.

Un buon consiglio è normalmente quello di lasciare le proprie “turbative” private fuori dal contesto aziendale; affinchè queste non possano influire sulle performance a cui si è preposti. Un secondo buon consiglio è quello di assumere sempre comportamenti di sensibile “discrezione” verso i Colleghi ma soprattutto nei confronti dei fatti aziendali nei quali si è, direttamente o indirettamente, coinvolti. Altri buoni consigli di genere sono intuitivi, ma in ogni caso direttamente interdipendenti dalle specifiche situazioni oggettive nelle quali ci si trova a partecipare.

Una regola di ordine generale – che dovrebbe costantemente rappresentate la propria “bussola comportamentale” – è quella di non trovarsi mai aldilà del “muro invisibile” rappresentato dalle situazioni che si realizzano in Azienda. Significa quindi “partecipare”, condividendo e dando contributo a qualsiasi specifica attività che le necessità aziendali impongono come utili. I muri invisibili sono inoltre rappresentati non solo dalle situazioni oggettive, ma anche da differenti o contrapposte visioni o prospettive su temi e Persone che compongono l’incastro complesso di qualsiasi organizzazione o procedura aziendale.

Gli esempi pratici sono i più variegati, come penso sia intuitivo comprendere, ed è per questo motivo che vorrei lasciare alla singola sensibilità la determinazione delle fattispecie concrete sulle quali porre accento e, spero, momento di riflessione.

E’ importante invece, a mio parere, “decidere” quando e come porsi aldilà del muro invisibile: perché è altrettanto indiscutibile che si possano presentare casi nei quali la propria coscienza, personalità, oppure professionalità “impongano” deliberatamente e lucidamente il trapasso del fantomatico “muro”.

Allora è fondamentale scegliere sia il “luogo” che il “momento”, così come il “modo”, con il quale esprimere il proprio dissenso in Azienda; alla stessa guisa di un Generale che deve attentamente studiare il suo piano di battaglia per condurre il suo esercito alla vittoria sul terreno. Non è sufficiente, anzi al contrario alle volte risulta dannoso, proclamare come spirito applicativo di lealtà il fatto di esprimere sempre e subito il proprio dissenso verso il Prossimo; non fosse altro perché, con un simile agire, si brucia immediatamente e senza appello qualunque ipotesi di compromesso oppure di composizione preventiva. Anche questo è un buon consiglio, perché non è infrequente che i dissensi siano accompagnati – non fosse altro per spirito di rinforzo all’opinione –  da minacce di dimissioni (oppure di ritorsioni inutili a livello interpersonale). Ricordo, a me stesso per primo, quel famoso detto che recita: “ Le dimissioni non si annunciano, si danno!”: ed è proprio questa l’estrema conseguenza a cui si deve giungere quando si arriva alla perfetta e razionale consapevolezza che l’essere aldilà del “muro” sia un fatto strutturale e non tattico, a cui non esiste altro rimedio esistenziale percorribile. Allora, probabilmente, è giunto il momento di cambiare aria………….!!

PATER FAMILIAS

Un Manager, essendo Uomo, ha assoluto bisogno della sua famiglia. Sfortunatamente moltissimi ricerche statistiche, così come le esperienze intorno a ciascuno di noi, indicano come i matrimoni dei manager spesso “esplodano”.

Impossibile ovviamente ricondurre a delle sintesi schematiche le cause di questi fenomeni di frantumazione; tuttavia si riconosce unanimemente come la “traslazione” dei problemi aziendali negli ambiti familiari, sia una delle cause più ricorrenti e riconosciute di queste sfortunate situazioni. Certamente è difficile per un Manager “staccare la spina” dai suoi stress e delle sue preoccupazioni sulla soglia della propria dimora, affinchè la vita in casa venga condotta in modo non direttamente influenzabile da tali stati. Ovviamente ci si prova, spesso con convinta determinazione, ma i risultati non sono quasi mai all’altezza delle aspettative e delle necessità; specialmente quando si portano in casa i “metodi” che fanno parte della gestione del ruolo di comando, ma che invece in famiglia sono altamente controproducenti e spesso distruttivi dei rapporti, inclusi i “deliri di onnipotenza”!

Un ruolo decisivo lo deve giocare anche la “Compagna” di vita del Manager; la Donna che, per sensibilità e caratteristiche, può davvero contribuire a determinare non solo il buon esito del rapporto familiare, ma anche la qualità delle performance dell’Uomo-Manager nella sua professione in Azienda. Ci sono diverse tipologie di atteggiamenti femminili; dalla Donna “organizzatrice” che gestisce in toto la cura della famiglia e delle sue necessità ottenendo un clima ideale per l’intero nucleo, alla Donna “amica-confidente” che si rende insostituibile perché la sola in grado di lenire la solitudine del suo Compagno, sino al limite estremo della Donna di “ rappresentanza” che invece collabora attivamente alla carriera del suo Uomo curandone le “relazioni esterne”, mediante la rete di contatti e scambi che possono tornare utili ed importanti nelle contestualizzazioni ambientali. L’unico caso, a mio giudizio, davvero pericoloso è la tipologia di Donna definita in “affari”, quella cioè che possiede una sua dimensione lavorativa – fatto di per sé assolutamente sano ed auspicabile – che può produrre però una “contrapposizione intellettuale” competitiva di supremazia familiare con il proprio Uomo.

Per certo come in quasi tutti i fatti della vita, le “sfumature” ed i dettagli fanno la vera differenza; l’Uomo deve impostare la sua vita nel rispetto assoluto dei ruoli familiari che assolutamente MAI sono quelli che si prospettano in Azienda, mentre la Donna dovrebbe saper ben “comprendere” le stanchezze, le delusioni, le frustrazioni, le paure e le incertezze del suo Compagno di vita. Ed in questo processo solo la perfetta sintonia, e si ripete il mutuo ed inderogabile senso di rispetto reciproco, possono davvero collegare armonicamente la vita professionale con quella privata; non solo a proprio ed esclusivo vantaggio, ma anche e soprattutto di quello della prole.

Appunto, un tema centrale: i Figli.

Dovrebbe essere semplice l’equazione, anche se con il rischio di essere mal compreso come “maschilista”: la Donna è la “Madre” e l’Uomo è il “Padre”. Svolgere bene i propri ruoli sarebbe la soluzione più facile e costruttiva. Tuttavia esiste una “variabile” che non può essere valutata e che si riferisce al “Tempo” da dedicare alla cura dei propri figli. Spesso il Manager è molto impegnato – viaggi, riunioni, extra-lavoro di routine, etc – e non dispone di molto tempo libero da dedicare alla propria prole, ma anche spesso e con rammarico alla sua Compagna. Deve inoltre destinare parte del suo tempo libero al “recupero” psico-fisico; per allentare la morsa dello stress che compromette la lucidità in Azienda (di questo tema si è già affrontato il significato in questo blog). Quindi è la Donna che deve “supplire” a questo tipo di mancanze – possibilmente non endemiche e sistematiche da parte dell’Uomo – ma certamente da affrontare con un approccio molto collaborativo e consapevole.

Comprendo la manchevolezza di argomenti in questo articolo, ma l’obiettivo è solo quello di porre in luce un profilo rilevante nella Vita di un Manager, non certo quello di suggerire “formule” o “soluzioni” che forse neanche gli specialisti di coppia potrebbero propinare in termini assoluti.

Vorrei solo poter condividere un principio secondo il quale un buon Manager è tale solo se possiede dietro di sé una buona soluzione – spesso di compromesso – familiare. Il famoso detto “ Dietro un grande Uomo c’è sempre una grande Donna” penso sia assolutamente vero; ma è anche indispensabile “lavorare” insieme per cercare un punto di equilibrio e sintesi tra le vite e le aspettative.

Esistesse, in paradosso, anche un Management familiare?

IL COMANDANTE

Ogni organizzazione sociale ha necessità di un Capo; di un Uomo cioè in grado di focalizzare i problemi e di distribuire ordini, che discendono poi dall’individuazione dei percorsi necessari alla loro soluzione.

Si parla più propriamente di leadership; nel senso di saper esercitare un principio di “influenza” tra le Persone, finalizzato a far compiere ad esse le azioni decise dal Leader stesso. Ne consegue che un Leader si legittima tale non solo per la sua competenza specifica, ma anche per la sua capacità di creare “gruppo” e per la sua attitudine “comunicativa”. Quindi appare fondamentale come un vero Capo debba essere riconosciuto tale dalla propria organizzazione, secondo principi che vanno ben oltre la singola posizione o le approfondite competenze di cui dispone; le Persone devono essere messe nella condizione di poter “seguire” le indicazioni ad esse impartire, con dedizione, convinzione e professionalità, anche quando non sono totalmente condivise.

Passando all’altro limite del concetto, si può quindi affermare che Comandare è un dovere del Capo: pertanto non deve essere mai in discussione l’azione di governo di un Capo, semmai lo è il suo stile di conduzione, per meglio dire di management.

Anche sulla questione dell’esercizio del “potere” di leadership e dei suoi metodi si sono spese molte parole in innumerevoli libri e pubblicazioni; finanche in questo blog, umilmente, si è già tentato di dare un piccolo contributo sui temi in discussione. Le conclusioni, ovviamente, sono le più disparate ma anche tutte lecite e con legittima cittadinanza di opinione, perché supportate da realtà verificate oppure da incontestabili assunzioni di logica.

In questo articolo però si vuole toccare una nuova prospettiva circa la migliore opzione tra un Leader “duro-autoritario” ed uno invece più “socievole-motivatore”. Vorrei porre l’accento su come la situazione esterna in cui l’Azienda si trova possa in qualche modo “condizionare” lo stile di management (o di esercizio della Leadership) del Capo; infatti quanto più i percorsi che l’Azienda vuole o deve intraprendere possano definirsi “arditi” e pericolosi, oppure quanto maggiori siano le “turbolenze” ambientali o competitive esterne all’Impresa, tanto più gli stili di leadership dovrebbero essere “assolutistici”. E’ altrettanto chiaro, a conferma di quanto sopra, che un Capo inutilmente “duro”, in contesti non necessari, non possa creare altro che inutili “rischi” ed inutili “turbolenze” all’interno dell’organizzazione nella quale opera. Quindi in condizioni di pericolo o di alto rischio, di giustificata urgenza o di elevata confusione – per esempio all’inizio dei progetti di turnaround – il Capo deve essere sempre fermamente autoritario; non altrettanto, come detto, nelle condizioni opposte. Ne consegue che, una volta dissolto il pericolo o la negativa contingenza imminente, lo stile di management debba modificarsi coerentemente.

D’altra parte la storia industriale delle Imprese di successo dimostra chiaramente come i loro Comandanti – siano essi top-Manager o Imprenditori – che per svilupparsi ed affermarsi hanno dovuto vincere molte sfide, superare grandi difficoltà oppure correre grandi rischi, furono ricordati come dei “duri”.

Comunque penso che porsi il dilemma sulla ottimale conformazione di un Capo “ideale” sia concettualmente sbagliato; infatti anche una leadership “autoritaria” deve contenere in sè una buona dose di quella del “motivatore”, semmai c’è da porsi il problema – anch’esso non raro – nel quale l’organizzazione non si dimostri disposta ad accettare favorevolmente la motivazione e lo spirito di gruppo. In questo caso, rimandando a quanto prima pacificamente affermato, il Capo deve Comandare; quindi ogni mezzo giustifica il fine, che è quello dell’Azienda e del suo prosperare. E’ innegabile come  in queste “spigolose” situazioni lo stile di comando possa corrispondere alla rinuncia della simpatia popolare; si deve solo confidare in una interpretazione benevola delle azioni, sempre però supportata da indiscutibili risultati di successo.

Nella mia concezione, penso sia importante esprimerlo, il segreto del buon Leader è quello di possedere una nascosta umiltà per accettare la consapevolezza che, mentre si comanda, si è contemporaneamente al servizio di coloro che vengono comandati. Spesso in “solitudine”; ma questo è un altro discorso.

“Nascondi paura e solitudine, comanda con affetto e coraggio. Gli altri ti considereranno un leader”

IL MANAGER COMUNICATORE

Una delle qualità da cui un Manager non può prescindere è quella di saper bene comunicare. Le parole sono pietre, è noto, per cui è necessario utilizzarle con attenzione, prudenza, ma soprattutto piena consapevolezza; se utilizzate a sproposito fanno danni nei fatti, così come nelle emozioni di chi le ascolta. Allo stesso modo le “esagerazioni” possono creare paure ed ansie, mentre le “riduzioni” si possono tradurre in  sotto stima dei problemi oppure indifferenza. In sintesi è estremamente delicato il misurare attentamente linguaggi ed espressioni, particolarmente in Azienda.

Ad un Manager – specialmente se Capo-Azienda – viene richiesto di saper esprimere compiutamente le proprie idee all’organizzazione aziendale ed agli stakeholder, ma anche di saper trasmettere, sempre attraverso le parole, sia gli elementi “strutturati” (in esempio: ordini, informazioni, suggerimenti, giudizi, etc), che quelli più “emozionali”, come la fiducia, la motivazione, il sostegno oppure l’entusiasmo e la passione. In altre parole quindi un buon Manager deve essere capace di “comunicare” le proprie visioni e strategie per farle condividere, ma poi deve essere inoltre in grado di “far agire” gli altri conseguentemente.

Gli stili di comunicazione sono i più diversi, e comunque intimamente collegati alla personalità del Manager ed al suo stile di management: tuttavia, mi piace ricorrere ancora alla scuola greca di pensiero, ancorchè ben accetto la critica che si tratti più di un esercizio di stile che di una vera proposizione di metodo.

I Greci facevano la seguente distinzione in tema di stili di comunicazione:

  • L’oratoria: da utilizzare quando la priorità è quella di “spiegare” il pensiero
  • La retorica: quando la priorità è “convincere” l’interlocutore
  • La dialettica: quando è necessario “interagire” ed interloquire con idee altrui

Come detto, è bellissimo ed affascinante il riferimento – anche se i modelli dialettici di Platone o Cicerone sono ormai cimeli della storia dell’uomo – ma di sicuro non replicabili nel mondo contemporaneo; importante però è rilevare come le forme di interlocuzione, sempre personalizzate in proprio dal Protagonista, debbano modificarsi in relazione all’obiettivo da raggiungere. Il solo tenere a mente queste diverse tipologie di approccio stilistico, farà certamente fare un bel passo in avanti verso una corretta e fluida comunicazione, anche in Azienda.

Un modernissimo aspetto che vorrei introdurre a questo punto è quello, utilizzando una locuzione anglosassone – del body-language: l’arte cioè di farsi comprendere senza dire. Infatti utilizzando il “linguaggio del corpo”- sguardi, gesti, movimenti del tronco o spostamenti delle gambe – si può certamente dare maggiore enfasi alle parole che vengono contemporaneamente pronunciate ma anche, ed è questo il punto, far passare messaggi diretti senza proferire parola. Non è una azione semplice ma, quando attiva, risulta estremamente efficace.

Non è soltanto una manifestazione di assenso o dissenso di quello che si sta ascoltando, sarebbe davvero riduttivo, ed è comunque ancora nell’ambito “passivo” della comunicazione; significa cioè essere ancora nel campo di chi ascolta. Il “linguaggio del corpo” è parte attiva nella comunicazione; distribuisce concetti inequivocabili senza bisogno di essere spiegati o verbalmente comunicati.

Forse chi possiede innate qualità di leadership ha anche il seme di un tale modo di comunicare, ma certamente l’addestramento e la cura dei particolari, unita all’esperienza, possono comporre una fenomenale fonte di espressione; ancorchè da utilizzare in maniera misurata, solo in determinati frangenti e, forse, solo con certe persone.

Si sostiene, correttamente immagino, che i tre unici messaggi perfetti siano il SI, il NO ed il SILENZIO; ecco, io penso che il body-language rappresenti la visione perfettibile del silenzio.

Per completare il discorso della comunicazione in Azienda, non è possibile far evaporare il valore e l’importanza che i “numeri” hanno nel linguaggio economico. Infatti molto spesso le parole divengono un corollario alle manifestazioni grafiche o numeriche dei concetti; in quei casi il problema si sposta sul tasso di “affidabilità” delle rilevazioni, ma anche per le parole, a dirla tutta, il principio di affidabilità del Protagonista assume la sua rilevanza di metodo e valore.

Una volta un Imprenditore marchigiano, alle prese con la selezione di un Executive per la propria Azienda che stava concentrando le sue qualità nella perfetta conoscenza della lingua inglese, gli urlò: “ Ma lo capisce che me è più importante che Lei sappia parlare l’italiano ?” .

Appunto; in Azienda il primo passo è proprio quello ben padroneggiare la nostra lingua. Aveva ragione lui!!