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LA MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI

Si è spesso fatto esplicito riferimento in questo blog a come le Imprese – specialmente quelle di successo – non consistano solo in numeri e strutture, ma anche in elementi intangibili; come la “motivazione” e la “cultura d’impresa”.

Questi elementi intangibili sono oggi sempre maggiormente al centro dell’interesse manageriale perché essi possono fare davvero la differenza nello sviluppo armonico e positivo degli obiettivi aziendali. Per cultura aziendale ci si riferisce esplicitamente a quel sistema di valori condivisi che i Dipendenti di una Impresa fanno propri; essi sono quei “simboli”, esterni o interni, che rendono peculiare una organizzazione e nei quali tutte le Persone ci si ritrovano coese, per poi renderle proattive nel lavoro quotidiano. Sono quindi valori che albergano costantemente nelle menti e nei cuori di tutti coloro che operano all’interno delle strategie aziendali, determinandone il risultato finale di crescita e prosperità.

Un Imprenditore di successo espresse la seguente opinione: “con un team altamente motivato che lavora con macchinari vecchi in un capannone malconcio, si ottiene molto di più che con un team demotivato che dispone di macchine e siti produttivi all’avanguardia”. In breve questo Imprenditore sosteneva – penso a ragion veduta – che la differenza tra una Impresa di successo ed una fallimentare risieda più nella cultura e nella motivazione, piuttosto che nei macchinari, nei processi o nell’organizzazione tecnologica. Quindi i Collaboratori – e la loro motivazione ed identificazione con l’Impresa – sono tra i principali elementi di successo di una strategia. Ne consegue come la selezione, lo sviluppo e la promozione dei Dipendenti, sia un compito molto “delicato” ed impegnativo per il management; dove bisogna applicare efficacemente le più mirate energie e selezionate consapevolezze, perché in sintesi il compito (sempre molto gravoso) è quello di “giudicare le Persone”.

Il lato oscuro della medaglia è rappresentato ovviamente dal principio secondo il quale il management deve  “allontanarsi” al più presto da quelle Risorse che  non sono, o non vogliono, integrarsi in un processo di crescita della cultura aziendale;  è una sorte di “selezione naturale” di origine darwiniana, ma che spesso non ammette esitazioni di sorta, pena il successo dell’Impresa stessa.

Da quanto sopra si evince chiaramente come una solida cultura d’impresa crei Collaboratori motivati e soddisfatti che, a loro volta, contribuiscono al rafforzamento della cultura aziendale stessa oltre ad attirare altri nuovi e validi Collaboratori; di buon grado si innesca così una spirale virtuosa che prolifica le fruttuosità di qualsiasi azione manageriale.

D’altra parte è fuori discussione come le Persone oggi siano sempre meno propense a lavorare solo per soldi; cercano divertimento, crescita personale e soddisfazione di bisogni e valori sempre più elevati. Ne consegue che quanto più le prestazioni lavorative sono intellettualmente più impegnative, tanto maggiore è il ruolo determinante della cultura d’impresa, nella definizione più ampia sopra concessa. E’ altresì evidente come tali Risorse “pregiate” debbano essere gestite per obiettivi e sfide, sia emotive che intellettuali, e non certamente con la semplice timbratura del cartellino!

Un aspetto rilevante nasce inoltre dalla considerazione di come questi assett intangibili, così come sono le prestazioni qualitative offerte da tali Collaboratori, siano difficilmente “misurabili” in termini oggettivi; perché il loro apporto, in qualsiasi caso di applicazione, non si esaurisce nel solo adempimento di un ruolo o di un incarico, ma sconfina anche nel contributo alle idee (creative) ed al senso di “certezza” che permettono di creare a vantaggio di tutti gli altri componenti del team oltre che, e soprattutto, del loro Leader.

La conclusione di questo articolo mi sento di affidarla ad un detto di Confucio: “Se non si è d’accordo sugli aspetti fondamentali, è inutile fare piani comuni”. Traducendo e traslando l’idea confuciana in Azienda, sembra chiaro il compito del Manager: è necessario innanzitutto ottenere consenso sugli obiettivi “primari” dell’Impresa da parte dei propri Collaboratori, così come sulle strategie e sui modelli di sviluppo verso la concorrenza. In successione si potranno svolgere i piani operativi; assegnando compiti e responsabilità a ciascun team di lavoro. In siffatto modo ciascuno sarà al corrente, in totale spirito di condivisione, degli obiettivi finali che l’Impresa si è determinata a raggiungere e, con motivazione e senso di appartenenza ad un “Tutto”, porrà le sue capacità ed emotività al servizio del loro perseguimento.

A ben vedere: ma lo stesso principio non vale anche nel rapporto di coppia, di pura pertinenza della sfera privata?

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