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LA SOGLIA DELL’INCOMPETENZA

Ho appreso un nuovo concetto manageriale, suggerito da un Uomo per il quale nutro il massimo rispetto professionale; la Soglia dell’incompetenza.

Approfondendo attentamente l’idea, il principio si basa sulla considerazione – che sembrerebbe al primo impatto scontata ed intuitiva – che qualsiasi individuo, essendo umano, si confronta costantemente con i suoi limiti.

Rientrando nei connotati tipici del management, la Soglia di Incompetenza si può misurare su due aspetti; il primo relativo alla “composizione” dei team di lavoro, ed il secondo più specifico afferente alle caratteristiche del Capo-Azienda.

Circa i gruppi di lavoro, il concetto si traduce nella corretta responsabilizzazione dei ruoli organizzativi all’interno delle competenze specifiche di ogni Persona; in questo modo un team di successo si rappresenterebbe come una sorta di puzzle, dove la complementarietà delle professionalità crea delle sinergie intellettuali ed operative tali da massimizzare gli apporti dei singoli componenti.

Per quanto riguarda invece il Capo-Azienda, entrano in campo altri fattori più strettamente emotivi e comportamentali; come ad esempio la resistenza allo stress, la capacità di comunicare e dirigere, oppure la creatività nelle scelte di indirizzo o di visione delle opportunità.

In entrambe le situazioni descritte – sempre parlando di Azienda – sembrerebbe che siano due i fattori discriminanti la soglia di incompetenza: la “tecnica professionale” e la “struttura etico-morale” dell’Uomo.

Certamente nel primo fattore – la tecnica appunto – la soglia può essere innalzata con la preparazione, lo studio, l’approfondimento e l’esperienza; tutti processi che incrementano la maggiore consapevolezza professionale dell’Uomo a diretto vantaggio delle competenze. Il secondo fattore al contrario è costituito da fattori “intangibili” più strettamente correlati al carattere ed alla sensibilità della Persona; si può certo migliorare – con l’allenamento e la riflessione critica – ma i cromosomi del proprio DNA rimangono inalterati e poco “manovrabili”; nel tempo principalmente, ancorché come recita un famoso detto “Si nasce incendiari e si muore pompiere”.

Quindi una buona organizzazione, così come un buon Capo-Azienda, devono essere messi nelle condizioni di non superare mai la loro Soglia di incompetenza: sia collettiva che personale. Perché sopra questo limite, l’azione diviene controproducente e, purtroppo spesso, anche rischiosa e foriera di danni irreparabili.

Un Buon Leader o un Shareholder illuminato, devono comprendere immediatamente le Soglie di incompetenza delle proprie Risorse, affinché esse possano serenamente svolgere il proprio ruolo aldilà dei razionali (e spesso ignoti) frangiflutti che delineano le personalità e le professionalità esprimibili.

Può sembrare un compito non particolarmente difficile; ma in realtà è molto complicato perché fondato su valutazioni soggettive che possono essere clamorosamente smentite dai fatti in qualsiasi momento. Per questo sarebbe necessario l’anticipo della valutazione; in quanto accorgersi in ritardo del problema equivarrebbe non solo a “raccoglierne” i cocci, ma purtroppo ad essere costretti a far abbandonare le Persone da incarichi, ruoli ed ambienti nei quali hanno già sedimentato la loro posizione. Difficile infatti è il retrocedere la Persona all’interno armonico della propria Soglia di Incompetenza; significherebbe “degradarlo” a nuovi incarichi che, per definizione, saranno molto più deresponsabilizzanti e marginali. Ovvie sarebbero peraltro le implicazioni “emotive” della Persona, con conseguenze a catena in spirale esponenziale negativa.

Riflettendoci bene casi simili sono all’ordine del giorno e rappresentano il contraltare al carrierismo (spesso sfrenato e dettato solo da parametri edonistici) che le persone esprimono; complicato infatti sarebbe un processo di auto-analisi, oppure di test oggettivi (ancorché possibili per le competenze professionali) relegati esclusivamente agli aspetti di natura tecnica. Impossibile è il giudizio sulle caratteristiche emozionali; solo nella “bufera” il Capitano sarebbe valutabile dalla sua reazione, infatti un eccellente numero 2 – con provate doti di pragmatismo, solidità e metodo – non è mai detto che possa rappresentare anche un “discreto” numero 1, dove sono richieste altre qualità più vicine ai compendi emozionali.

E’ anche questo un argomento essenziale nelle componenti manageriali. Scegliere bene i propri collaboratori o i propri “Capitani” è una attività molto delicata e piena di pericoli. Per questo sarebbe necessaria tutta l’attenzione e la capacità intuitiva di chi, alla fine, deve prendere la decisione finale per il bene dell’Impresa.

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