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L’UNIONE FA LA FORZA: Manuale d’uso in “pillole”

Mettetevi comodi, l’articolo sarà lungo! 

Si è già fatta menzione in questo blog dell’importanza strategica delle CONCENTRAZIONI AZIENDALI; specialmente nell’attuale era industriale dove risulta indispensabile la migliore ricerca dell’efficienza dimensionale, sia nei confronti dei Ricavi ma soprattutto dei Costi Operativi e di Struttura.

Maggiormente rilevante è il fenomeno nel nostro Paese, dove il nanismo imprenditoriale non consente lo sviluppo delle economie di scala oppure di approccio commerciale verso i mercati internazionali; siano essi europei oppure transoceanici.

Le Concentrazioni aziendali possono avvenire, come chiaramente espresso dal nostro Codice Civile, sia per Fusioni per Incorporazione (le più diffuse), oppure per Unioni, il processo cioè con il quale due realtà si fondono per farne nascere una terza, distinta e nuova, rispetto alle precedenti due. Naturalmente esistono anche forme intermedie di aggregazioni, come ad esempio la creazione di NEWCO che posseggono l’intero Capitale Sociale di due o più Entità Giuridiche separate, formando quindi un Gruppo, le quali operano autonomamente ma con direttive strategiche ed operative coordinate dall’alto. Non completamente desuete sono inoltre le Alleanze; ma queste soluzioni hanno normalmente o carattere di contingenza rispetto al tempo, oppure sono riassumibili in “fasi” preliminari che poi portano alle Fusioni vere e proprie. Una sorta di “fidanzamento” prima del “matrimonio” rappresentato dalla Concentrazione, nel quale si testano i modelli di sinergia e di operatività, oltre che verificare la coerenza di convivenza tra i diversi Azionisti ed il management.

Proprio per l’importanza di questi processi a carattere straordinario nella vita dell’Impresa, si ritiene utile un approfondimento complessivo di tutti gli aspetti collegati alle Concentrazioni; in qualche passo si potrà ritenere che trattasi di “luoghi comuni”, e sarà certamente vero, però spesso in essi si palesano le realtà, forse espresse in modo grossolano, ma certamente da tenere in dovuta considerazione per quel management che si trova ad affrontare simili operazioni.

Parliamo di RICAVI;

Il primo obiettivo immediato in un processo di Concentrazione è quello di far sì che la somma dei fatturati delle singole Entità rimangano agli stessi livelli precedenti l’operazione. Ciò equivale a dire che dovrà essere assolutamente evitato quel fenomeno denominato di cannibalizzazione dei Ricavi.

I Clienti non sovrapposti tra le Entità concentrate normalmente vanno “tranquillizzati”; non solo circa l’accresciuta credibilità e stabilità dimensionale del proprio Fornitore, ma soprattutto circa la immutata capacità negoziale che il nuovo Gruppo sarà in grado di mettere in campo nel proseguo delle relazioni commerciali ed industriali. E’ un fatto rilevante questo, perché normalmente è il primo pensiero che la Direzione Acquisti riporta al proprio top-management quando si apprende una notizia di concentrazione. E’ del tutto chiaro che in un prossimo futuro saranno modificate le condizioni standard di rapporto – per l’aumento della gamma prodotti, oppure del servizio offerto, oppure per la migliore qualità intrinseca del prodotto/servizio, etc – ma in primo approccio la continuità “normale” deve essere garantita, senza scossoni o trionfalismi che possono creare più danni che vantaggi immediati.

Problema più complesso si concretizza quando i Clienti sono sovrapposti tra le due Entità; non solo per quanto sopra indicato circa la “capacità negoziale”, ma anche perché si va a modificare immediatamente, da parte del Cliente, il concetto di “ripartizione del rischio” fornitura tra più Player diversificati. Questa condizione, se mal gestita, inevitabilmente favorisce l’ingresso di un nuovo Player sistematicamente riducendo – cannibalizzando appunto – la somma delle quote di vendite precedentemente possedute individualmente dalle Entità concentrate.

Una soluzione risultata valida per superare questa empasse è quella di dichiarare subito al Cliente, con molta chiarezza, un “diverso” posizionamento industriale delle offerte; per esempio mediante la segmentazione dei prodotti o dei servizi, affinchè il Cliente percepisca un concetto di forte “focalizzazione” nelle specializzazioni tra le Entità, piuttosto che una netta sovrapposizione, favorendo così un principio di maggiore valore piuttosto che di duplicazione. E’ appena il caso di accennare come, almeno in questa delicatissima fase di primo contatto, i Brand delle due Entità debbano necessariamente essere tenuti in vita; affinchè le strategie di diversificazione abbiamo maggiori connotati di coerenza e credibilità.

Per chiudere il cerchio, lo stesso metodo di differenziazione a doppio Brand dovrebbe essere utilizzato per l’approccio alla nuova Clientela; affinchè ai vantaggi dimensionali si aggiungano quelli della specializzazione. Ove non possibile – per esempio perché le vendite sono simili – allora dovrebbe prevalere l’offerta da proporre con il Brand più forte; cioè più riconosciuto, più credibile oppure più competitivo rispetto agli altri fattori messi in campo dalla Concorrenza.

Parliamo di COSTI INDUSTRIALI ED OPERATIVI; 

L’ovvia, ma aurea, regola secondo la quale “Non esiste costo competitivo esterno quando non si è saturi all’interno”, dovrebbe essere il primo pensiero operativo in tema di Costi Diretti. Ciò si traduce nell’impegno verso la ricerca della piena Saturazione Industriale come principale problema all’atto di concentrazioni aziendali; riportare all’interno attività concesse all’esterno, oppure smistare attività a basso valore aggiunto, oppure integrarne altre complementari, sono le azioni che normalmente vengono immediatamente realizzate. Certamente, purtroppo, qualora si manifestassero degli esuberi potenziali, il rapporto con il Sindacato per la loro gestione rientrerebbe a pieno diritto in questa onerosa attività.

Contemporaneamente vanno subito riorganizzati tutti i Costi Indiretti di Produzione; dal controllo e coordinamento, ai flussi di logistica – sia interni che esterni – sino alle manutenzioni ed ai servizi di supporto, incluse le gestioni ottimali degli spazi nelle unità produttive locali. Sono questi i primi effetti di saving che si possono ricercare come frutto di una massa critica più consistente derivata dalle integrazioni delle attività. Certamente vanno salvaguardate le “Aree di efficienza”, quelle cioè dove la “Catena del valore” esprime i suoi principali assett di creazione, ma in generale le attività di commodities devono essere immediatamente razionalizzate.

Normalmente queste azioni vengono programmate, dopo attenti studi e confronti, in via preliminare rispetto alle Concentrazioni; pertanto le fasi attuative ne rappresentano esclusivamente la loro esecuzione operativa, ed è un fattore critico di successo la velocità con la quale si realizzeranno, in modo tale da non impattare eccessivamente sull’efficienza ed efficacia dei normali e continuativi processi industriali ed operativi.

In un secondo momento – ma anche in questo caso è auspicabile che la costruzione strategica sia già stata fatta anticipatamente – è necessario un “ripensamento” globale della Fabbrica, applicando principi moderni di produzione ispirati alla migliore fluidità delle attività componenti la “catena del Valore” proveniente dalla produzione del bene/servizio core-business dell’attività aziendale. Un buon metodo è quello dell’applicazione dei principi determinati e studiati dalla Lean Production; un sistema teorico finalizzato allo snellimento dei flussi operativi oltre che all’eliminazione delle duplicazioni di processo che creano inefficienze, sprechi e ritardi. Sempre in questa fase sono programmati gli investimenti produttivi necessari allo sviluppo delle sinergie industriali, correttamente base di qualsiasi Piano di Business costitutivo delle operazioni di Concentrazione; la sostituzione o la riconversione di impianti per l’ammodernamento produttivo, piuttosto che l’ingresso di tecnologia avanzata a supporto delle attività, sono le aree più comunemente attenzionate per gli investimenti. Sempre in questo perimetro, vanno riconsiderate le opzioni di Make or Buy verso l’esterno; ma in un quadro di già acquisita efficienza sia di struttura che di costi interni.

Parliamo di COSTI GENERALI E DI STRUTTURA;

E’ in queste categorie di Costi che la accresciuta Capacità Negoziale, derivata dalla nuova massa critica, deve trovare la sua massima potenza di fuoco. Le rinegoziazioni con i Fornitori – allettati da volumi in crescita – oppure con i Consulenti, sino alle Assicurazioni oppure ai Servizi Generali (per esempio pulizie, vigilanza, forniture di beni di consumo vari, etc), rappresentano una rilevante ed imprescindibile fonte di risparmio per la nuova Entità nata dalla Concentrazione, con immediato impatto positivo sul Margine Operativo Lordo della Società. D’altro canto è intuitivo come la dinamica dei Costi sia più veloce, in termini di effetti sui risultati d’esercizio, di quanto sia quella dei Ricavi.

Anche in questo caso quindi un “ripensamento” dei rapporti qualità/prezzo delle forniture – incluso ovviamente l’ottenimento di maggiore credito mercantile a vantaggio del capitale circolante – assume una valenza strategica fondamentale. Sarà quindi naturale disdettare precedenti accordi di fornitura di beni e servizi per procedere a nuove gare d’appalto, affinché dai capitolati proposti possano concretizzarsi le migliori ed opportune quotazioni e condizioni, utilizzando anche dinamiche di durata temporale affiancate a quelle dei volumi crescenti.

Parliamo di FLUSSI DI CASSA; 

L’esperienza inglese nella gestione dell’ impero coloniale (il Commonwealth Britannico) ha fornito decisive esperienze in questa area. Gli inglesi infatti lasciavano completa autonomia operativa alle Nazioni sotto il loro controllo, mantenendo però concentrata la gestione delle risorse finanziarie. Io stesso ho avuto una esperienza diretta in tal senso in un caso in cui il CFO (Chief Financial Officer) di una azienda italiana acquisita da un Magnate inglese, NON rispondeva all’Amministratore Delegato come normale, bensì ad una struttura centralizzata a Londra alle dirette dipendenze del Consiglio di Amministrazione della Holding Company. In tal modo tutti i flussi finanziari provenienti dall’ “Impero” venivano gestiti nel loro globale, accreditando le risorse finanziarie – per investimenti oppure gestione normale del capitale circolante – direttamente dalla sede; è il così detto Cash Pooling, tanto diffuso oggi nelle realtà nazionali ed internazionali.

Questo per dire che la Finanza deve essere accentrata in una unica struttura, affinché i flussi siano coordinati ed ottimizzati. Intanto è indiscutibilmente efficiente che una sola organizzazione abbia contatti con il Sistema Bancario; non solo per meglio far pesare il già citato Potere Negoziale che deve valere per tutti i Fornitori di beni o servizi – ed il ceto bancario in fondo è un fornitore, di denaro –  ma soprattutto per meglio orientare le tipologie di affidamento tra breve-medio-lungo periodo a sostegno dell’attività circolante (eventualmente ristrutturando l’indebitamento presente nelle Entità concentrate in termini di riscadenziamento dei rimborsi), degli investimenti strutturali ma anche, nella fase di concentrazione, di quelli necessari alla ristrutturazione verso nuovi modelli di business. Oltre, naturalmente, alla contrattazione delle migliori condizioni di costo del credito; sia sul versante dei puri costi che di quello delle garanzie da prestare.

Parliamo di ORGANIZZAZIONE; 

Si è già ampiamente espresso il concetto fondamentale secondo il quale il Modello Organizzativo deve essere funzionale al Modello di Business che l’Impresa intende perseguire; deve, in sintesi, costruirsi nell’ottica delle dinamiche e delle specificità che gli obiettivi impongono per essere realizzati.

In presenza di Concentrazioni Aziendali, l’Organizzazione va anch’essa completamente ripensata; non soltanto perché ci si trova inevitabilmente innanzi a delle duplicazioni funzionali – basti pensare all’Amministrazione, agli Acquisti oppure alle Risorse Umane – ma soprattutto nell’ottica di rispondere adeguatamente alle mutate esigenze del business e delle competenze richieste.

Un sano approccio è quello di ridisegnare l’Organigramma indipendentemente dalle Risorse che si hanno a disposizione; bisogna infatti organizzare l’Impresa in funzione della sua nuova Missione, pensando alle competenze indispensabili alla corretta gestione aziendale. Una volta definito lo “schema” allora vanno riempite le “caselle”, avendo però – è utile ripetere – una visione esclusivamente rivolta verso le competenze specifiche necessarie a rispondere in modo soddisfacente alle esigenze aziendali. Nella massima parte dei casi tutte le competenze sono già presenti nelle Aziende concentrate, ma potrebbe anche verificarsi il caso che manchino e che quindi sia necessario rivolgersi al mercato esterno del lavoro.

Un altro elemento di significativa importanza è quello di valutare, ai fini del completamento delle caselle, non solo le risorse umane ad alto potenziale di crescita nel futuro, ma anche quelle che posseggono la “memoria storica” delle singole Aziende concentrate; questi ultimi sono fondamentali in tanti momenti nei quali sono necessarie ricostruzioni di fatti o eventi oppure di rapporti provenienti dal passato, spesso distante, oltre al fatto di essere dotati di matura e consolidata esperienza operativa, ancorché spesso accompagnata da maggiore riottosità ad accettare il cambiamento in quanto tale.

Senza ombra di dubbio da questo processo manageriale si definiscono esuberi di staff; che devono essere gestiti dall’Impresa sia con sistemi tradizionali che, alle volte, “creativi”.

Parliamo di RAPPORTI CON IL SINDACATO; 

Le aree di interrelazione con le Organizzazioni Sindacali sono almeno TRE, e vanno affrontate sommariamente secondo la seguente scaletta:

  • In primo luogo vanno affrontate le problematiche afferenti agli “esuberi”: normalmente quelli relativi agli staff ed al middle-management non rappresentano un grande problema, mentre più complesse sono le negoziazioni aventi per oggetto la manodopera diretta, che sono poi quelle che possono produrre conflittualità e quindi forme di lotta sindacale.
  • In secondo luogo vanno “armonizzati” gli accordi integrativi specifici delle Aziende concentrate: naturalmente la situazione ideale sarebbe quella di non cedere ad accordi “al ribasso”, bensì di innalzare l’armonizzazione alle condizioni già negozialmente raggiunte da una Azienda da estendere all’altra, con caratteristiche di miglior favore per la nuova Impresa e per le sue progettualità industriali future.
  • In terzo luogo il top-management deve presentare il suo nuovo Piano Industriale; nel quale siano determinate le scelte di produzione – ed i relativi impatti sull’organizzazione e sull’occupazione – ma anche le costruzioni future dei premi di risultato, affinché il Sindacato riesca a trasmettere nelle Assemblee il senso di prospettiva e crescita che l’operazione di Concentrazione si prefigge.

E’ del tutto ovvio quanto queste fasi siano tutte delicate ed intercambiabili tra loro in termini di priorità; ma è cosa buona il tentare di dare organicità alle negoziazioni sindacali per evitare pericolose e sterili “confusioni”, spesso anche di ruoli o conclusioni.

E’ altrettanto chiaro come in queste fasi debba “scendere in campo” direttamente il Capo-Azienda; affinché le trattative abbiano più “peso” specifico e le decisioni siano più rapide e quindi conclusive.

Parliamo del MANAGEMENT; 

Non a caso si è lasciato questo tema per ultimo; rappresenta infatti una questione di enorme rilevanza, sia strategica che operativa. Certamente le Concentrazioni aziendali sono un frammento della vita aziendale dove la componente manageriale deve assumere un ruolo centrale, connotandosi con caratteristiche di alta professionalità e grande visione, da non confondere mai con quella tipica dell’Imprenditore. Spetta infatti al management la realizzazione del nuovo Business-Plan dell’Entità concentrata; dove la creazione di valore e lo sviluppo sono sempre obiettivi ambiziosi e comunque molto distanti da quelli realizzabili dalle singole Entità considerate individualmente.

Dalla scelta del Capo-Azienda sino alle prime e seconde linee di management, è un processo molto delicato che a partire dagli Azionisti – e poi a cascata – deve essere affrontato con convinzione, prudenza e lungimiranza. Bisogna pensare alla costruzione di una “squadra” vincente, ancorché composta da esperienze e managerialità provenienti da altri pianeti di business. Ciascuno ha le proprie visioni, e perché no, anche le proprie abitudini e stili di comando; è necessario procedere verso un profondo processo di costruzione e rinnovamento, partendo però dal pragmatico presupposto che tutti sono necessari ma nessuno è indispensabile. La maggior parte delle Concentrazioni fallite sono anche figlie di un management rissoso e litigioso, che non ha saputo porre gli obiettivi aziendali aldilà dei muri costituiti delle singole intuizioni o convinzioni individuali.

In questo blog il tema della “sintonia” del management è stato più volte richiamato e quindi non vale la pena porre maggiori accenti sulla problematica; penso sia palese il concetto che in questa sezione si intende trasmettere, non fosse altro a titolo di avvertenza.

In conclusione (finalmente, qualcuno penserà, sorridendo), altri profili delle aggregazioni sono già stati descritti in un altro articolo presente su questo blog e denominato “CONCENTRAZIONI SOCIETARIE” a cui, eventualmente, si rimanda. Non è mai bello citare se stessi, ma credo che l’ultima considerazione pertinente sia quella con cui si concluse quell’articolo:

“Sembra tutto facile?

Certamente lo è, a condizione che il management abbia tutte le competenze indispensabili per questo tipo di operazioni – dal Capo-Azienda sino almeno al secondo livello di gerarchia – e che ci sia una condivisione di visione circa gli obiettivi, ed i nuovi ruoli, da conseguire e svolgere; fatto non del tutto scontato quanto si miscelano esperienze, culture e stili di management spesso molto dissimili tra loro.”

Un pensiero su “L’UNIONE FA LA FORZA: Manuale d’uso in “pillole””

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