ova-img_1714

UNA GRANDE SQUADRA

Spesso il segreto di un successo imprenditoriale risiede nella Squadra che il Leader – cioè il Capo-Azienda o l’Imprenditore – ha saputo costruire e mettere in campo al servizio della Missione Aziendale e delle sue strategie d’Impresa.

Quindi l’amalgama tra i Collaboratori è un fondamentale fattore critico di successo, che molto spesso però non viene elevata a ruolo strategico ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali. I Collaboratori possono decisamente contribuire al successo se vengono adeguatamente formati (indipendentemente dalle proprie caratteristiche e competenze di provenienza, sia culturali che d’istruzione), se vengono dotati di opportuni strumenti (siano essi organizzativi di delega che di hardware materiale), ma soprattutto se viene fornita loro la necessaria – ed indispensabile – Fiducia per ben operare.

La Fiducia è un elemento intangibile che travalica il semplice principio di delega operativa, perché racchiude in sé stessa la disponibilità attiva ad “aprirsi” al dialogo ed al confronto, tra intelligenze ed azioni spesso contrastanti, con un atteggiamento di rispetto e considerazione delle posizioni altrui. Certamente per la Fiducia deve valere il medesimo principio giuridico della Buonafede; cioè che va concessa, per definizione, sino a prova contraria. A ben riflettere, ma anche prendendo in considerazione una prospettiva alternativa, la Fiducia andrebbe concessa in “progressione” rispetto alla reciproca conoscenza interpersonale, ma anche rispetto alle “prove provate” di affidabilità e qualità, sia morali che tecniche. Quindi il dilemma – non tardo a ripetere; strategico – sarebbe quello di fornire ai Collaboratori sin dall’inizio una sorta di apertura di credito incondizionata oppure di “razionare” la stessa secondo parametri di tempo e performance. Ciascuno ha la propria sensibilità e saprà “scegliere” la migliore opzione, ben sapendo che il margine di errore (o di prudenza) si manifesta in due differenti profili di minacce/opportunità totalmente antitetici.

Naturalmente è decisivo il processo di “selezione” della Squadra dei Collaboratori. Ma aldilà delle auree regole di pura tecnicalità – più specifiche delle Funzioni di HR – mi vorrei soffermare sull’approccio che un Manager dovrebbe avere in queste fasi. Intanto bisognerebbe diffidare di coloro – Manager – i quali hanno una insita caratteristica punitiva; tesa cioè alla poca comprensione dell’errore oppure alla scarsa disponibilità alla indipendenza professionale dei propri Collaboratori. In realtà è abbastanza scontato come una Impresa possa diventare maggiormente “imprenditoriale” in correlazione diretta con le maggiori “autonomie” concesse alle prime linee dei Collaboratori.

In secondo luogo bisognerebbe sempre avere a mente un principio – che mi fu insegnato all’inizio del mio percorso professionale – secondo il quale i Collaboratori “richiedono” le critiche, ma amano maggiormente i complimenti. Quindi il saper formulare delle obiezioni – nei giusti modi, tempi e contesti – è altrettanto importante di come dovrebbero essere mostrati i plausi all’operato dei Collaboratori stessi.

In terzo luogo un Manager apicale – o comunque Leader di una squadra – dovrebbe saper ben “calibrare” le responsabilità (così come le autonomie) da concedere ai propri Collaboratori; sicuramente è altresì importante l’atteggiamento che il Collaboratore assume rispetto ai compiti a lui assegnati, secondo il detto – di cui non ricordo la provenienza – che suggerisce: “chi è troppo importante per i piccoli lavori, è spesso troppo piccolo per i lavori importanti”. In altre parole, gioca molto anche la disponibilità, e la modestia, che un Collaboratore deve mostrare verso le responsabilità ed i ruoli affidati dal loro Leader; le “assonanze” tra le Persone sono sempre un processo bilaterale al quale non è possibile esimersi, ancorchè alle volte “sfasato” nel tempo e nelle circostanze contingenti.

Infine, un Collaboratore efficiente dovrebbe essere addestrato e pronto ad attività polifunzionali; sia perché la sostituzione/integrazione tra le Risorse è un valore per la flessibilità della struttura organizzativa, ma anche perché la “compartimentazione” dei ruoli crea noia e demotivazione nella Squadra, oltre che ridurre le attrattività intellettuali rispetto ai problemi aziendali.

Non ho volutamente toccato in questo articolo l’aspetto “motivazionale” dei Collaboratori perché ampiamente approfondito in altre parti di questo blog: rimane comunque sempre un fattore fondamentale ed irrinunciabile per il successo di un Gruppo. Una Risorsa demotivata è spesso più un problema che una opportunità, e come tale deve essere affrontato e gestito. Non si può dimenticare la giusta riflessione secondo la quale prima di uscire fisicamente da una qualsiasi organizzazione, un Collaboratore ha sempre “lasciato” in precedenza la sua presenza psicologica ed emotiva dal ruolo che svolge in Azienda; è una constatazione importante perché l’addio di un Collaboratore dovrebbe essere “interpretato” e spesso “anticipato” in relazione al suo valore personale ed aziendale.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *